Комунікаційний процес, елементи та його етапи

Комунікаційний процес ‒ обмін інформацією між двома і більше особами. При цьому ставиться мета забезпечити розуміння отримувачем інформації, яка є предметом обміну. У сучасній теорії менеджменту виділяють такі елементи процесу обміну інформацією:

1. Відправник (особа, яка генерує ідею або збирає, опрацьовує інформацію та передає її).

2. Повідомлення (інформація, закодована певним чином).

3. Канал (засіб, передачі інформації).

4. Отримувач (адресат, особа, якій призначена інформація і яка певним чином інтерпретує її).

5. Зворотний зв'язок (реакція). Цей елемент часто залиша­ється поза увагою, а одностороннє спілкування є, як правило, малоефективним, хоча загальновизнано, що будь-яка система функціонує ефективно за умови існування налагодженого зворотного зв'язку.

Для пояснення процесу комунікації пропонувалося багато моделей. На жаль, значна кількість теоретиків та практиків менеджменту недооцінили значення етапів розуміння, сприйняття повідомлення в комунікаційному процесі, поділяючи, таким чином, підхід так званої "конвеєрної" теорії комунікацій. При цьому не беруть до уваги, чи зрозумів отримувач суть повідом­лення, тобто, з поля зору випадає надзвичайно важливий аспект комунікаційного процесу, а саме: деформація інформації у процесі передачі. Однією з найбільш простих, доступних і розповсюджених моделей комунікаційного процесу є модель, запропонована теоретиком комунікацій Раймондом Россом. Вона ілюструє цей процес за допомогою вичерпного та зрозумілого набору термінів і охоплює основні елементи комунікаційного процесу (рис.3).

Рис.3 – Основна модель процесу обміну інформацією

Практика свідчить, що такий однобічний тип комунікації є неефективним. Тому один з найперших теоретиків у галузі комунікацій С.Е.Осгуд доповнив основну модель концепцією зворотного зв'язку. Він довів, що повідомлення ніколи не сприймається в чистій формі, а завжди по-різному інтерпретується його отримувачами.

Обмінюючись інформацією, відправник та адресат здійснюють свої дії реалізацією кількох взаємозв'язаних етапів, що є складним процесом: кожний з етапів є точкою, в якій суть повідомлення може бути викривлена, або повністю втрачена. Ці етапи в теорії менеджменту формулюються так (рис.4): зародження ідеї; кодування та вибір каналу; передача інформації; декодування (переведення символів відправника у думки отримувача); зворотний зв'язок; шум.

Рис. 4. – Модель комунікаційного процесу

Хоча весь процес комунікацій в готельному та ресторанному господарстві часто завершується за кілька секунд, що утрудняє виділення його етапів, проаналізуємо ці етапи, щоб показати, які проблеми можуть виникати в різних точках.

1. Зародження ідеї. Обмін інформацією починається з формулювання ідеї або відбору інформації. Відправник вирішує, яку значиму ідею або повідомлення слід зробити предметом обміну. Нажаль, багато спроб обміну інформацією обриваються на цьому першому етапі, оскільки відправник не затрачає достатнього часу на обмірковування ідеї. Кит Девіс підкреслює важливість даного етапу: «Невдале повідомлення не стане краще на глянсовому папері або від збільшення потужності гучномовця. Лейтмотив етапу ‒ «не починайте говорити, не почавши думати».

Важливо пам'ятати, що ідея ще не трансформована в слова не придбала іншої форми, у якій вона послужить обміну інформації. Відправник вирішив тільки, яку саме концепцію він прагне зробити предметом обміну інформацією. Щоб здійснити обмін ефективно, він повинен прийняти до уваги безліч факторів. Наприклад, керівник, що бажає обмінятися інформацією про оцінку результатів роботи в готелі, повинен чітко розуміти, що ідея полягає в тому, щоб повідомити підлеглим конкретну інформацію про їх сильні й слабкі сторони й про те, як можна поліпшити результати їх роботи. Ідея не може полягати в неясних загальних похвалах або критиці поведінки підлеглих.

Цей приклад показує також зв'язок між сприйняттям і комунікацією. У керівника, який вважає підлеглих здатними до розвитку й удосконалювання, швидше за все знайдуться ділові позитивні ідеї для обміну інформацією на зазначену тему по суті. Менеджер вищої ланки, який сприймає підлеглих як дітей, що чекають, щоб їх поправляли й направляли, швидше за все закладе у свої ідеї критицизм негативної властивості, властивий такому способу мислення.

Ще один приклад потенційних проблем на етапі зародження ідеї дає зав виробництвом підприємства харчування, що тільки що прийняв повідомлення від директора про те, що компанії потрібно на 6 % збільшити товарообіг та якість продукції та послуг без збільшення матеріального заохочення. Якщо завідувач виробництвом не зможе придумати, яким шляхом найкраще обмінятися цією інформацією з підлеглими й направить їм це повідомлення в точності таким, яким воно було отримано, можливі непорозуміння, оскільки робітники зрозуміють лише сам факт того, що зміни необхідні. Якщо ж керівник насправді продумає ті ідеї, які вимагають передачі, він може прийти до наступних висновків:

1. Працівники повинні зрозуміти, які саме потрібні зміни ‒ приріст товарообігу та якості на 6% без додаткових витрат.

2. Робітники повинні зрозуміти, чому потрібні ці зміни, інакше вони можуть зробити висновок, що компанія намагається вичавлювати з них побільше, а платити поменше й збунтуватися.

3. Робітники повинні зрозуміти, яким чином слід здійснити зміни, інакше ефективність може знизитися, а не зрости, як того вимагає у своєму повідомленні вище керівництво.

Керівники, що незадовільно обмінюються інформацією, можуть діяти невдало, оскільки стосовно них саме так діє вище керівництво. Справа в тому, що керівники вищої ланки часто служать рольовою моделлю для поведінки підлеглих. Якщо керівник схильний до примусу або не відвертий в обміні інформацією з підлеглими, останні цілком можуть повести себе подібним чином, обмінюючись інформацією зі своїми підлеглими. Однак підлеглі перебувають в іншому положенні, чим керівництво. Тому зовсім необов'язково діяти в тому ж стилі, навіть якщо цей стиль ефективний. Однак менеджеру необхідно усвідомити ‒ які ідеї призначені до передачі до того, як відправити повідомлення, і бути впевненим в адекватності й доречності своїх ідей з урахуванням конкретної ситуації й мети.

2. Кодування й вибір каналу. Перш ніж передати ідею, відправник повинен за допомогою символів закодувати її, використавши для цього слова, інтонації й жести (мова тіла). Таке кодування перетворює ідею в повідомлення.

Відправник повинен також вибрати канал, сумісний з типом символів, використаних для кодування. До деяких загальновідомих каналів відносяться передача мови й письмових матеріалів, а також електронні засоби зв'язку, включаючи комп'ютерні мережі, електронну пошту, відеострічки й відеоконференції. Якщо канал непридатний для фізичного втілення символів, передача неможлива. Картина іноді гідна тисячі слів, але не при передачі повідомлення по телефону. Подібним чином може бути нездійсненним одночасна розмова з усіма працівниками відразу. Можна розіслати пам'ятні записки, що випереджають збори невеликих груп, для забезпечення розуміння повідомлення й прилучення до проблеми.

Якщо канал не занадто відповідає ідеї, що зародилась на першому етапі, обмін інформацією буде менш ефективний. Наприклад, керівник прагне попередити підлеглого про недозволенність допущених останнім серйозних порушень заходів безпеки, і робить це під час легкої бесіди за чашкою кави або пославши йому записку із приводу. Однак по цих каналах, імовірно, не вдасться передати ідею серйозності порушень настільки ж ефективно, як офіційним листом або на нараді. Подібним чином, напрямок записки про винятковість її досягнення не передасть ідею про те, наскільки важливий зроблений підлеглим внесок у роботу, і не буде таким ефективним, як пряма розмова з наступним офіційним листом із вираженням подяки, а також із премією.

Вибір засобу повідомлення не повинен обмежуватися єдиним каналом. Часто бажане використовувати два або більше число засобів комунікацій у комбінації. Процес ускладнюється, оскільки відправникові доводиться встановлювати послідовність використання цих засобів і визначати тимчасові інтервали в послідовності передачі інформації. Проте, дослідження показують, що одночасне використання засобів обміну усною й письмовою інформацією більш ефективніше, чим, тільки обмін письмовою інформацією. Обговорюючи результати цього дослідження, професор Теренс Мітчел вказує: «Головний висновок цієї роботи в тому, що усне плюс письмове повідомлення швидше за все зроблять обмін інформацією більш ефективним у більшій частині випадків». Орієнтація на обидва канали змушує ретельніше готуватися й письмово реєструвати параметри ситуації. Однак кожний інформаційний обмін не повинен бути письмовим. У цьому випадку потоки паперів стають некерованими.

3. Передача. На третьому етапі відправник використовує канал для доставки повідомлення (закодованої ідеї або сукупності ідей) одержувачу. Мова йде про фізичну передачу повідомлення, яку багато з людей помилково приймають за сам процес комунікацій. У той же час, як передача є лише одним з найважливіших етапів, через які необхідно пройти, щоб донести ідею до іншої особи.

4. Декодування. Після передачі повідомлення відправником одержувач декодує його. Декодування ‒ це переклад символів відправника в думки одержувача. Якщо символи, обрані відправником, мають точно таке ж значення для одержувача, останній буде знати, що саме мав на увазі відправник, коли формулювалася його ідея. Якщо реакції на ідею не потрібно, процес обміну інформації на цьому повинен завершитися.

Однак з ряду причин, одержувач може надати трохи інший, чим в голові відправника, зміст повідомленню. З погляду керівника, обмін інформацією слід вважати ефективним, якщо одержувач продемонстрував розуміння ідеї, зробивши дії, яких чекав від нього відправник.

5. Зворотний зв'язок. При наявності зворотного зв'язку відправник і одержувач міняються комунікативними ролями. Споконвічний одержувач стає відправником і проходить через усі етапи процесу обміну інформацією для передачі свого відгуку початковому відправникові, який тепер відіграє роль одержувача. Фахівець із обміну інформацією в бізнесі, професор Пилип Льюіс пише: «Зворотний зв'язок ‒ це опорна реакція на те, що почуто, прочитано або побачено; інформація (у вербальному або невербальному оформленні) відсилається назад відправникові, що свідчить про міру розуміння, довіри до повідомлення, засвоєння й згоди з повідомленням.

Ефективний обмін інформацією повинен бути двусторонньо спрямованим: зворотний зв'язок необхідний, щоб зрозуміти, якою мірою повідомлення було сприйнято та зрозуміло. Керівник не може думати, що все сказане або написане ним, буде в точності зрозуміло так, як він гадав. Керівник, що опирається на таке неправильне допущення, відсікає себе від реальності. Керівник, який не налагодить зворотний зв'язок з одержувачем інформації, виявить, що ефективність його управлінських дій різко знижена. Аналогічно, якщо зворотний зв'язок із працівниками заблокована, керівник зрештою виявиться ізольованим або тим, кого обманюють».

Зворотний зв'язок може сприяти значному підвищенню ефективності обміну управлінською інформацією. Згідно з рядом досліджень двосторонній обмін інформацією (при наявності можливостей для зворотного зв'язку) у порівнянні з однобічним (зворотний зв'язок відсутній), хоча й протікає повільніше, проте ефективніше знімає напругу, більш точний і підвищує впевненість у правильності інтерпретації повідомлень. Це підтверджене в самих різних культурах.

6. Шум. Зворотний зв'язок помітно підвищує шанси на ефективний обмін інформацією, дозволяючи обом сторонам пригнічувати шум. Мовою теорії передачі інформації шумом називають те, що спотворює зміст. Джерела шуму, які можуть створювати перешкоди на шляху обміну інформацією, варіюють від мови (у вербальному або невербальному оформленні) до відмінностей у сприйнятті, через які може змінюватися зміст у процесах кодування й декодування, і до відмінностей в організаційному статусі між керівником і підлеглим, які можуть утрудняти точну передачу інформації.

Певні шуми присутні завжди, тому на кожному етапі процесу обміну інформацією відбувається деяке викривлення змісту. Звичайно менеджер долає шум і передає повідомлення. Однак високий рівень шуму виразно приведе до помітної втрати змісту й може повністю блокувати спробу встановлення інформаційного обміну. З позицій керівника, це повинне обумовити зниження ступеня досягнення цілей відповідно до переданої інформації.

Отже, при проектуванні та експлуатації комунікаційних систем необхідно враховувати наявність багатьох джерел деформації інформаційних потоків (мова, сприйняття, статус керівника та підлеглого тощо). Менеджери повинні пам'ятати, що шуми присутні завжди, і на кожному етапі процесу обміну інформацією відбувається певне викривлення, суті повідомлення. Тому необхідною умовою ефективних комунікацій в готельному та ресторанному господарстві є забезпечення надійного зворотного зв'язку, адже будь-яка система, в тому числі і комунікаційна, може ефективно функціонувати лише за умови наявності ефективного зворотного зв'язку. При цьому відправник та адресат міняються ролями, і відправник має можливість впевнитися у правильності інтерпретації свого повідомлення.