Основи менеджменту

Тема 6. УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ

1. СУТНІСТЬ І ЗНАЧЕННЯ РІШЕНЬ, ЇХ РІЗНОВИДИ

2. ВИМОГИ ДО УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

3. ПРОЦЕС ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ.

4 ФАКТОРИ, ЯКІ СПРАВЛЯЮТЬ ВПЛИВ НА ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ

5. МЕТОДИ Й МОДЕЛІ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ (ОПТИМІЗАЦІЯ).

1. СУТНІСТЬ І ЗНАЧЕННЯ РІШЕНЬ, ЇХ РІЗНОВИДИ

Рішення - одноразовий вплив суб'єкта на об'єкт управління, який передбачає формулювання цілей дії і засобів їх реалізації.

Рішення - обирання альтернативи, орієнтованої на ціль.

Рішення - мислений процес переробки інформації для підготовки реальної дії.

Рішення є форма впливу на реальний процес в організації з метою здійснення конкретної дії чи бездіяльності.

Проміжний результат управлінської праці

Від спонтанного - до високологічного

Класифікація рішень

!! ?………………… (по одному прикладу на кожний різновид, на окремому аркуші)

1. За суб’єктом прийняття
	1.1. одноосібні;
	1.2. групові;

Порівняльна характеристика

одноосібних та групових рішень

!!Самостійно вписати у відповідні рядки «Одноосібні» / «Групові (колегіальні)»

?
C + + П е р е в а г и	D- - Н е д о л і к и
- швидка реакція на відхилення (проблемну ситуацію), - чітко встановлена відповідальність за прийняття або неприйняття рішення, за строки його розробки. - більш високий рівень творчості:	- обмеженість кількості альтернатив рішень проблеми; - суб'єктивна оцінка наслідків, можливість появи великої кількості помилок;

?
C + + П е р е в а г и	D- - Н е д о л і к и
- більш повно забезпечують розробку кількох варіантів рішення, при цьому ймовірність вибору оптимального з них підвищується. - більш повне інформаційне забезпечення (залучення осіб, які мають різні знання); - підвищення відповідальності й мотивації кожного з членів групи до реалізації рішення	- процес уповільнюється; - відповідальність певною мірою "розчиняється", ризиковість зростає; - часто приймається під тиском або більшості, або людей, які займають в організації керівні пости; останнє знижує творчий потенціал решти учасників групи в цілому

2. Залежно від рівня ієрархії: рішення, які приймають
	2.1. вищі рівні; ?…
	2.2. середні рівні;?…
	2.3. низові рівні?…
3. Залежно від масштабів впливу ?…
	3.1.загальні - як правило, стосуються кількох напрямів діяльності підприємства або структурного підрозділу, для виконання їх потрібні зусилля кількох працівників або підрозділів;
	3.2. вузькоспеціалізовані - спрямовані на локальні питання діяльності, їх реалізацію забезпечують кілька виконавців
4. За глибиною впливу: ?…………………...
	4.1. однорівневі;
	4.2. багаторівневі.
5. За напрямом впливу: ?…………………...
	5.1. зовнішні (вплив на зовнішнє середовище);
	5.2. внутрішні (вплив на внутрішнє середовище);
	5.3. змішані (зачіпають інтереси як внутрішніх, так і зовнішніх учасників діяльності).
6. За строком впливу: ?…………………...
	6.1. довгострокові (стратегічні, перспективні) - спрямовані на вирішення завдань, які потребують для своєї реалізації тривалого часу;
	6.2. середньострокові (тактичні) - орієнтовані на тактичні цілі;
	6.3. короткострокові (поточні, оперативні)- орієнтовані на оперативні цілі.
7. За періодичністю?…………………...
	7.1. одноразові
	7.2. повторювані
8. За ступенем директивності, за урахуванням можливості змін:
	8.1. жорсткі, алгоритмічні;
	8.2.. нормативно-орієнтуючі, гнучкі
9. За формою : ?…………………...
	9.1. письмові (документально зафіксовані);
	9.2. усні. O–
10. За кількістю цілей: ?…………………...
	10.1.одноцільові;
	10.2.багатоцільові.
11. За взаємозалежністю: ?…………………...
	11.1. автономні;
	11.2. доповнюючі одне одне.
12. За способом обґрунтування: ?…………
	12.1. інтуїтивні;
	12.2. засновані на судженнях;
	12.3. раціональні

Порівняльна характеристика рішень за способом обґрунтування

Інтуїтивні рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він є правильним, без зважування «за» та «проти» по кожній альтернативі .
C + + П е р е в а г и	D- - Н е д о л і к и
Оперативність, простота процедури	Шанси на вірний вибір без будь-якого використання логіки є невисокими.

Рішення, що засновані на судженнях, ґрунтується на розсуді, - це вибір з використанням знань про те, що траплялося в схожих ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів в існуючій ситуації; обирається альтернатива, яка принесла успіх у минулому.
C + + П е р е в а г и
У часто повторюваних ситуаціях прийняті рішення можуть спрацювати не гірше, ніж минулого разу.
D- - Н е д о л і к и
- судження неможливо співвідносити із ситуацією, яка є новою; - у складних ситуаціях судження може виявитися неправильним, оскільки факторів, які необхідно врахувати, занадто багато для «неозброєного» людського розуму, і він не в змозі всі їх охопити та зіставити; - надмірна орієнтація на досвід призводить до усвідомленого або неусвідомленого уникнення використання можливостей вторгнення в нові області.

Відмінність раціонального рішення від рішення, що обґрунтовується на розсуді, полягає в тому, що воно не залежить від попереднього досвіду; обґрунтовується за допомогою об’єктивного аналітичного процесу.
13. За типом проблеми (за ступенем структурованості:)
	13.1. високоструктуровані (аналогові, запрограмовані)
	13.2. слабкоструктуровані (не запрограмовані, евристичні)

Порівняльний аналіз

програмованих і непрограмованих рішень.

Характе-ристики	Програмовані (аналогові)рішення	Непрограмовані (евристичні) рішення
Тип проблем	Високоструктуровані	Слабко структуро-вані
Прийма-ються щодо	Стереотипні, повторювані проблеми	Складні, мало вивчені проблеми
Процедура прийняття	Число можливих альтернатив обмежене, процедура прийняття розроблена	Число альтернатив необмежене, процедура прийняття унікальна
Частота застосу-вання	Часто повторюване й шаблонне	Нове й незвичне, неповторюване
Цілі	Чіткі, конкретні	Невизначені
Інформація	Відносно доступна та достовірна	Істотна неповнота та недостовірність
Наслідки	Незначні	Важливі
Час для розв’язання	Короткий	Відносно тривалий
Основа для розв’язання	Правила рішення, набір процедур, є результатом реалізації певної послідовності дій або кроків	Аналітична оцінка й творчість; доводиться розробляти відповідну специфічну процедуру
Стандарти-зація	Дозволяє розробити стандартні процедури і програмувати рішення під ситуації, які повторюються з певною регулярністю.	Побудова адекватних математичних моделей нереальна, неможлива стандартизація

Запрогра-мовані	В с і р і ш е н н я	Незапро-грамовані
множина їх комбінацій

Співвідношення змінюється з досвідом

!! Самостійно ?……- вписати під попередньою фразою

«ПОЧАТКІВЕЦЬ» / «ПРОФЕСІОНАЛ» .

!! СамостійноВизначте, які рішення з наведеного переліку є програмованими (П), а які є непрограмованими (Н) – проставити позначки поряд з кожним прикладом:

1. Прийом на роботу завідуючим фахівця до дослідницької лабораторії компанії, що виготовляє складну технічну продукцію.

2. Доведення майстром до працівників завдання на день.

3. Визначення фінансовим директором розміру дивідендів, що повинні бути виплачені акціонерам на дев'ятий рік після успішної фінансової діяльності компанії (згідно внутрішнього положення АТ та рішення Загальних зборів).

4. Рішення начальника щодо офіційної відсутності підлеглого на робочому місці за причиною відвідання лікаря

5. Вибір членами Правління місця для другого філіалу банку.

6. Визначення річного завдання для асистента професора.

7. Вибір друкованого видання для розміщення реклами.

8. Вибір правлінням компанії місця для будівництва ресторану "Смачно та швидко" у великому місті.

Запрограмованість збільшується з просуванням по вертикалі управління зверху до низу.

2. ВИМОГИ ДО УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Вчасність
	- рішення має бути прийняте саме в той момент, коли потрібен управлінський вплив на об'єкт управління.
	! Невчасно прийняте рішення – малоефективне (витрати, нерозв’язність). ! Завбачливий підхід (ступінь завбачливості).
Обґрунтованість
	- передбачає аналіз достовірної інформації й використання методів оптимізації, методологічних підходів управлінської науки.
Реальність
	- забезпечується наявністю можливості для реалізації (ресурси, готовність виконавців).
	!Глибокий і всебічний аналіз внутрішнього стану об'єктів управління і зовнішнього середовища.
Адресність
	- спрямованість на конкретний об'єкт управління.
	!Безадресне рішення часто не виконується або виконується неналежним чином, оскільки не визначено, хто конкретно відповідає за його реалізацію.
Ефективність
	- потребує реалізації рішень з мінімальними витратами.
	!Аналіз усіх можливих варіантів вибір найефективнішого.
Визначеність
	якісна і кількісна, що передбачає формулювання чітких і однозначних критеріїв оцінки результатів виконання рішення.
	! Інакше важко, а часом і неможливо визначити, вирішена проблема чи ні.
Повноважність
	- відповідність функціональним обов'язкам особи, яка його приймає.
	! Суб'єкт не повинен приймати рішень. які виходять за межі його повноважень.
Законність
	- відповідність вимогам чинного законодавства, яке створює рамкові умови для діяльності.
Логічна послідовність
	- несуперечливість раніше прийнятим рішенням, виключення суперечного розуміння.
Лаконічність

3. ПРОЦЕС ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ.

І. На етапі п і д г о т о в к и

1.1. В и я в и т ипроблему.

Діагностика проблеми - це перший крок на шляху її рішення.

Ситуація – це стан керованої системи.

Проблема - це різниця між потрібним та існуючим або прогнозуємим станом системи, ситуація, яка потребує управлінського впливу.

Ситуація - сукупність всіх факторів (внутрішні – зовнішні) та умов, які викликали появу тієї чи іншої проблеми.

Проблема – головне протиріччя мети і ситуації, що визначає рух чи зміну ситуації в напрямку мети.

Необхідність у розробці управлінського рішення виникає при усвідомленні проблеми, тобто визнанні її існування.

Під проблемною ситуацією розуміється невідповідність фактичних чи прогнозованих значень параметрів керованої системи цілям управління.

Oцінити потребу у прийнятті нового управлінського рішення

!! (….перейти до останнього етапу III).

!Рішення прийняти рішення - це вже рішення!.

!Перш ніж прийняти рішення, переконайтеся,

що самеBи повинні його приймати.

Структурування проблеми включає виділення таких компонент:

- сутність проблеми – у чому має місце розбіжність між реальним і бажаним;

- локалізація проблеми – девиявляється проблема;

- хто «володіє» проблемою – хтонайбільшою мірою зацікавлений у вирішенні проблеми;

- масштабпроблеми – наскільки суттєві для організації труднощі і втрати, пов¢язані з проблемою;

- часовийграфік зародження і розвитку проблеми – коливона виникла, як розвивалася у часі.

З'ясування проблеми –

Два підходи.

1. Ситуація, коли раніше поставлених цілей не досягнуто. Тому потрібно приймати рішення для згладжування відхилення. Рішення реагує на події, що реально відбулися.

! Сприйняття неблагополучних симптомів!

Не сталося те, що мало статися, потрібно виправити ситуацію.

2. Потенційна можливість загроз або шансів (визначення потенційних проблем, які необхідно вирішити раніше ніж вони стануть небезпечними).

Дещо можна зробити або для поліпшення справи, або для отримання вигод із представлених можливостей (менеджер-підприємець).

Визначити і точно сформулювати проблему надзвичайно складно, оскільки

всі сторони діяльності взаємопов'язані та взаємозалежні

(наслідок - причина, "симптом" – хвороба).

Щоб зрозуміти проблему:

а). викладіть проблему письмово - якщо не можете, значить не розумієте її. Загальна помилка при цьому - узагальненість, абстрактність формулювання.

б). перше пояснення, яке спало на думку, слід вважати симптомом (так воно найчастіше і буває). Потім спитайте себе: "Чим викликаний цей симптом?" – і так крок за кроком (ітерація) - коли далі задавати це питання неможливо - глухий кут - !! коріння проблеми.

1.2. С ф о р м у л ю в а т и м е т у рішення.

Складність визначення цілей пояснюється тим, що часто не вдається обмежитися однією метою. У багатьох випадках їх буває кілька. Іноді вони можуть бути і суперечливими.

Коли цілей кілька,

слід вибрати найбільш важливу

і проранжуватиінші.

1.3. Ф о р м у л ю в а н н я о б м е ж е н ь

пов'язане з тим, що

- може бракувати ресурсів для вирішення проблеми;

- проблеми можуть перебувати за межами організації,

- існують проблеми, на які менеджер не може вплинути, змінити їх (законодавство).

Кількість і зміст обмежень залежать від ситуації

(недостатність фінансових коштів і працівників потрібної кваліфікації, потреба в обладнанні, часові обмеження, протидія конкурентів тощо).

1.4. В и з н а ч и т истандарти, за якими оцінюють альтернативні варіанти рішень

( к р и т е р і ї приймання рішення).

Критерії оцінювання альтернатив

1.5. Формулювання обмежень і критеріїв рішення сприяє

у т о ч н е н н ю м е т и, завдяки чому вона стає конкретною, набуває кількісних і якісних характеристик.

1.6. З б и р а н н я, опрацьовування і а н а л і з і н ф о р м а ц і ї.

Інформація має відповідати вимогам.

Джерела її можуть бути найрізноманітнішими.

Проблеми:

недостатня інформація < або > надлишок інформації

Важливо бачити різницю між релевантною інформацією (даними, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети) і непотрібною.

Конкретний обсяг інформації, потрібний для приймання рішення, залежить від

- складності проблеми,

- її значущості,

- вартості одержання й систематизації інформації,

- часових обмежень.

! Принципово важливою є не максимізація, а мінімізація достатньо повної для прийняття рішень кількості даних, забезпечення їх достовірності та об'єктивності.

1.7. Р о з р о б к а можливих варіантів рішення - а л ь т е р н а т и в - з урахуванням сформульованих раніше обмежень і критеріїв приймання.

Ідеально – усі, реально – обмежена кількість...

У процесі розробки варіантів рішень застосовують різні логічні способи:

- аналіз і синтез,

- абстрагування, порівняння й узагальнення,

- індукція й дедукція,

- аналогія й гіпотеза.

!Побачити себе як частину проблеми.

ІІ. Етап п р и й м а н н ярішення

2.1. О ц і н ю в а н н я а л ь т е р н а т и в із використанням критеріїв приймання рішення.

Визначають переваги (C + + )і недоліки (D- - )кожної з альтернатив і можливі наслідки порівнянням їх із комплексом критеріїв:

- економічних(збільшення обороту, прибутку, рентабельності, зменшення витрат тощо),

- техніко-організаційних (технічні, технологічні і організаційні можливості реалізації рішення);

- соціально-психологічних (ставлення працівників до прийнятого рішення, вплив рішення на їх мотивацію, на психологічний клімат у колективі тощо).

!! При оцінці альтернатив треба враховувати всі види критеріїв рішення.

Якщо наслідки якогось рішення є позитивні, але шанси його реалізації не великі, воно може виявитися менш бажаним варіантом вибору.

Менеджер включає ймовірність в оцінку, приймаючи до уваги ступінь невизначеності та ризику.

2.2. В и б і р кращої а л ь т е р н а т и в и

Найкращий альтернативний варіант - забезпечує досягнення поставленої мети з максимальною відповідністю обмеженням і критеріям рішення.

Вибір є завжди.

Виявити перевагиплюси + + +і недоліки - мінуси - - - кожної альтернативи.

Мінуси - це плата за плюси варіанта.

Не слід порівнювати"мінуси" одного варіанта з «плюсами» іншого.

Варіант А Варіант Б

плюси +А1 +А2 +А3плюси +Б1 +Б2

мінуси -А1 - А2 -А3 - А4 мінуси -Б1 - Б2

! Порівнюють співставне!

Варіант А Варіант Б

плюси +А1 +А2 +А3плюси +Б1 +Б2

мінуси -А1 - А2 -А3 - А4 мінуси -Б1 - Б2

Реалізувати дваваріанти неможливо. Чимось доведеться жертвувати.

Правило найменшого гіршого: «якщо ідеальне недосяжне - виберіть краще з гірших»

Голосування - це інструмент, як правило, не приймання рішень, а з'ясуваннядумок.

2.3. З а т в е р д ж е н н я рішення (узаконення альтернативи).

2.4. Документальне о ф о р м л е н н я (чіткі й зрозумілі формулювання, які не припускають різних тлумачень).

Частини, з яких складається формулювання рішення:

І. констатуюча (інформація про стан вирішуваної проблеми);

ІІ. результативна (розпорядження про дію).

ІІІ. З а к л ю ч н и й етап процесу вироблення управлінських рішень забезпечує р е а л і з а ц і ю їх.

3.1.Складання організаційного плану реалізації, добір виконавців

3.2. Доведення рішення до виконавців.

3.3. Координування дій виконавців

3.4. Контролювання виконання.

3.5. Оцінювання й коригування рішення.

На практиці етапи проходять

не в однаковій черговості:

часті повертання, перескакування, перекриття,

паралельний рух.

Процес прийняття рішення стає тим більше неповторним і індивідуальним, чим складніше рішення.

Рішенням всякої проблеми слугує нова проблема.

Й.В.Гете

4 ФАКТОРИ, ЯКІ СПРАВЛЯЮТЬ ВПЛИВ НА

ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ

1. Особисті властивості й цінності керівника.

2. Обмеженість інформації.

Від ступеня повноти, достовірності інформації залежить оптимальність прийнятого рішення. Проте на практиці нерідко потрібна інформація, яка недоступна або коштує дуже дорого.

Часто доводиться приймати рішення, не маючи всієї необхідної інформації, що природно збільшує ймовірність помилок.

3.Ситуація приймання рішення з погляду ризику.

Стан інформації	повна	не повна
Рішення	визначене	з ризиком	з невизначеністю
Об'єктивні очікування	однозначні	ймовірнісні	Невизначені
Суб'єктивні відчуття	упевненість	н е в п е в н е н і с т ь

4.Обмеженість часу.

Більшість рішень приймається під тиском строків.

Правильність розподілу часу.

Продумуйте графік етапів приймання рішення!

5. Поведінські обмеження.

Особистість людини - основа всіх проблем і всіх рішень

П.Вайнцвайг, доктор соціальної психології, Канада

- міжособистісні стосунки (субординація, особисте ставлення);

- немає прагнення до оптимального рішення, якщо є задовольняюче рішення.

6. Негативні наслідки рішень.

Приймання рішень - мистецтво знаходження ефективного компромісу. Виграш в одному майже завжди досягається

за рахунок нанесення якоїсь шкоди іншому

Можливі негативні наслідки необхідно враховувати при прийнятті рішень. Проблема процесу прийняття рішення полягає в тому, що зіставляються мінуси та плюси з метою отримання найбільшого спільного виграшу.

7. Взаємозв'язок і взаємозалежність рішень

- послідовність у часі;

- від загального до часткового;

- від стратегічних – до _____________________,

потім до ____________________________

(?……- вписати самостійно)

Професіоналізм, зв’язок з рівнями ієрархії

5. МЕТОДИ Й МОДЕЛІ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ (ОПТИМІЗАЦІЯ).

!! Самостійно дати відповідь: з якими методами і моделями приймання рішень Ви вже знайомі, з яких джерел (які навчальні дисципліни, які життєві ситуації тощо)

1. ЕКСПЕРТНІ методи:

1.1.1.1.Анкетування —полягає в письмових відповідях експертів на опитувальні листи-анкети.

1.1.1.2.Інтерв'юваннямєусне опитування експерта інтерв'юером.

1.1.1.3. Дискусію доцільно проводити для вирішення завдань, що не вимагають точної кількісної оцінки результатів.

1.1.1.4. Наради скликаються для взаємного інформування й орієнтації її учасників, обміну думками, розробки і координування планів, вироблення раціональної лінії дій і прийняття рішень.

1.1.1.5.Матричний метод реалізує вибір кращого рішення з набору альтернатив на основі компромісу ознак (критеріїв), досягнутих зацікавленими сторонами. Застосовується при виникненні повторюваних чи подібних ситуацій.

1.1.1.6. Як одна з модифікацій методу «мозкової атаки» - Метод “365”, що базується на однобічному письмовому обміні інформацією. Робота членів колективу тут спрямована на подачу своїх ідей, на поглиблення, розвиток ідей один одного.

1.1.1.7. Метод номінальної групи - експерти незалежно висувають ідеї стосовно проблеми, відбувається групове їх обговорення, експерти незалежно надають пріоритетність (оцінюють) ідеї. Остаточне рішення визначається як ідея з найбільш високим сукупним рейтингом.

1.1.1.8. Метод історичних аналогій – ґрунтується на використанні рішень, що були прийняті в минулому щодо подібних проблем.

1.1.1.9.Метод морфологічного аналізу- в основі лежить ідентифікація найважливіших змінних величин проблеми і використання правил комбінаторики для вивчення їх різних поєднань, в основі методу лежить структурна пов’язаність об’єктів, явищ та концепцій. Результат методу – нова інформація про об’єкт дослідження та оцінка можливих альтернатив для кожної складової частини проблеми.

1.1.1.10. Синектика – генерування альтернатив шляхом асоціативного мислення, завдання – генерування незначної кількості альтернатив, що вирішують поставлену проблему.

1.1.1.11. Метод експертних оцінок заснований на залученні кваліфікованих експертів до вирішення конкретної проблеми. Існують два варіанти проведення експертизи. У першому випадку експерти, що приймають участь у вирішенні проблеми, знаходяться в одній кімнаті і по черзі висловлюють свою думку. В другому випадку експертів розводять по кімнатах, де кожний на самоті письмово викладає свою думку. Потім думки всіх експертів аналізуються з метою вибору найкращого рішення.

1.1.1.12. Метод ПАТТЕРН.- заснований на принципі розподілу складної проблеми на більш дрібні проблеми доти, поки кожна підпроблема не зможе бути всебічно (за різними критеріями) і надійно кількісно оцінена експертами [49]. Характерним числом є коефіцієнт відносної важливості. Сума коефіцієнтів відносної важливості для кожного рівня ієрархії приймається рівною одиниці.

1.1.1.13. Метод "кінгісьо" -кільцева система прийняття рішень, що використовується в японських організаціях. На розгляд осо­бам за списком, складеному менеджером, передається проект рішення. Кожен з них повинен розглянути його і надати свої зауваження у письмовій формі. Після цього менеджер проводить нараду із запрошенням тих спеціалістів, думка яких не зовсім зрозуміла.

1.1.1.14. Метод мозкового штурму (brainstorming) - спосіб одержання нових ідей шляхом творчого співробітництва окремих членів організованої групи, тому іноді даний метод називають “метод генерації ідей”. Утворення терміна зв'язане з тим, що група як єдиний мозок штурмує творчі вирішення розглянутих проблем. Існують певні правила мозкового штурму, виконання яких контролюється керівником (1. Неприпустимість критики ідей. 2. Вільне вираження ідей. 3. Чим більше ідей, тим краще. 4. Обмін думками і сполучення ідей).

1.15. Оперативні (ділові) гри. Метод ділової гри є комплексним методом, що охоплює всі стадії процесу підготовки й ухвалення управлінського рішення. Ділова гра — імітаційна гра, яка за змістом та способом проведен­ня імітує діяльність керівників та фахівців і дає змогу проаналізува­ти (передбачити) комплекс причин (явищ, чинників), що зумовлю­ють зміни господарських ситуацій.

1.16.Метод Дельфі (кібернетичного арбітражу). Цей метод вважається найбільш досконалим з точки зору методики проведення опитування експертів. Характерні риси методу Дельфі наступні: відповіді на поставлені перед експертами питання обов'язково містять кількісну характеристику;проводиться кілька турів опитування; після кожного туру всі опитувані експерти знайомляться з відповідями інших учасників опитування; від експертів дістають обґрунтування думок і доводять їх до відома інших учасників експертизи, що дозволяє повніше врахувати різні фактори; статистична обробка отриманих відповідей проводиться після кожного туру.

2. ЛОГІЧНІ методи:

2.1.2.1.Класифікація — розподіл предметів якого-небудь ряду на взаємозалежні класи за певними ознаками, а кожного класу — на підкласи.

2.1.2.2.Індукція —думка рухається від часткового до загального. З окремих часткових явищ виводити загальні правила.

2.1.2.3. Дедукція – передбачає хід мислення від загального до часткового (нова думка виводиться суто логічно з попередніх).

2.1.2.4. Аналіз - вивчаються події й умови, що сприяли появі дійсної проблемної ситуації, досліджуються процеси й обставини, що відбу­ваються в зовнішнім і внутрішнім середовищі в сьогоденні, здатні вплинути на прийняте управлінське рішення і його наслідки.

2.1.2.5. Синтез - уявне поєднання частин предмета, що був розчленований у процесі аналізу, установлення взаємозв'язків і взаємодій частин і пізнання цього предмета як єдиного цілого.

2.1.2.6. Доказ — логічна процедура встановлення істинності якого-небудь твердження за допомогою інших тверджень, істинність яких уже встановлена

2.1.2.7. Рефлексія — процес самопізнання менеджером своїх внутрішніх психічних актів і станів, здатність відображувати у власному мисленні розмірковування конкурента чи суперника і формувати уяв­лення про його цілі та можливі дії задля вирішення проблемних ситуацій.

2.1.2.8. Інверсія – свідоме подолання психо­логічної інерції мислення, відмова від попередньої точки зору на проблему, з тим, щоб поглянути на неї з нової позиції.

2.1.2.9. Абстрагування – навмисне відкидання неістотних з точки зору приймаючого рішення деталей з одночасним посиленням уваги до найбільш значимих елементів проблеми.

2.1.2.10. Метод асоціацій — зв'язку між елементами процесу мислення (відчуттям, сприйняттям, уявою, ідеями та ін.), в результаті якого виникає нова корисна (для розв'я­зання завдання) думка.

2.1.3. ФОРМАЛІЗОВАНІ методи. Дана група методів передбачає використання моделювання з метою оптимізації рішень. Модель — (від латинськогоmodulus — міра) — це заміщувач об'єкта дослідження, що знаходиться з ним в такій відповідності, яка дозволяє отриматинове знання про цей об'єкт

3.1. “Дерево рішень”

3.2. Імітаційне моделювання