Школа человеческих отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности

Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.

Школа человеческих отношений (1930-1950) —В рамках школы человеческих отношений первостепенными являются принципы всемерного развития и всестороннего использования организацией способностей работников, удовлетворения их разносторонних потребностей, использования механизмов самоорганизации и внутреннегоконтроля за их поведением и деятельностью, стимулирования процессов групповой динамики, демократизации управления, гуманизации труда.

Обращение к человеческому фактору — это революционный переворот в теории организации и управления. Одни считают, что возникновение этой школы непосредственно связано с именем немецкого психолога Мюнстерберга Г., другие считают, что это связано с именами двух американских ученых: Фоллетт М. П. и Мэйо Э. Мюнстербергпервым осознал важность гуманизации процесса управления, так как менеджер обязан управлять прежде всего людьми, а не машинами. Именно Фоллеттбыла первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Она выдвинула идею гармонии труда и капитала, которая могла бы быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных сторон. Фоллетт считала, что менеджер должен управлять в соответствии с ситуацией, а не с тем, что предписано функцией управления.

Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологу Мэйо. Изучая влияние различных факторов (условия и организацию труда, заработную плату, межличностные отношения и стиль руководства) на повышение производительности труда на промышленном предприятии, Мэйо сделал вывод об особой роли в производстве человеческого фактора.

Смысл взглядов школы человеческих отношений на природу человека может быть сведен к следующим положениям:

1.человек — «социальное животное», которое может быть свободно и счастливо только в группе;

2.человек обладает большими способностями, которые очень слабо используются в «машинной модели» организации;

3.труд человека может приносить ему не меньше удовольствия, чем игра, если он интересен и содержателен;

4.роль экономических форм стимулирования труда ограничена, они не являются единственными и тем более универсальными;

5.производственная организация — это сфера не только приложения трудовой деятельности, но и удовлетворения социальных потребностей человека.

6.для повышения эффективности деятельности организации необходимо отказаться от принципов управления, основанных на постулатах о властных отношениях, иерархии, жестком программировании и специализации труда,

7.проблема установления социальной гармонии и сотрудничества есть не только сфера деятельности государства и общества, но и производственной организации.

Данные взгляды послужили основанием для создания новой модели организации, согласно которой нормальное функционирование организации зависит от удовлетворения потребностей работников и максимально полного использования их потенциала, благоприятного социально-психологического климата в организации.

В рамках школы человеческих отношений изучались функционирование и динамика групповых отношений, роль малых групп в жизнедеятельности организации, проблема групповой сплоченности, роль первичного руководителя в формировании благоприятных отношений в коллективе и налаживании межличностных коммуникаций. Акцент в управлении людьми был перенесен с технических знаний и на формирование человеческих отношений, а искусство управления начало трактоваться прежде всего как «умение строить человеческие отношений».

12.Школа поведенческих наук: теория мотивации А. Маслоу, теория X, Y, Z.

Школа поведенческих науксосредоточила свое внимание, на методах налаживания межличностных отношений. Этот подход стремится в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей. Основной целью школы поведенческих наук было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности человеческих ресурсов, полного использования потенциала каждого работника.

Иерархия потребностей по Маслоу.Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу, полагал , что потребности можно разделить на пять основных категорий.

1.Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. (в еде, воде..)

2.Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира. 3.Социальные потребности, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4.Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений.

5.Потребности самовыражения - потребность в росте как личности.

Мотивация и иерархия потребностей. По теории Маслоу все эта потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться. Как быстро и сильно могут спуститься по иерархической лестнице высшие потребности и какими сильными могут быть потребности самых низких ее уровней - показывает поведение людей, выживших при авиакатастрофе в Андах в 1975 г. - чтобы выжить, эти вполне нормальные люди были вынуждены съесть своих погибших товарищей.

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности. Этот тезис можно отлично проиллюстрировать на примере той большой важности, которую имеют ритуалы и социальное общение для примитивных культур джунглей Амазонки и некоторых частей Африки, хотя там всегда присутствуют голод и опасности.

Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.

Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

Теория X, Y, Z. Одной из наиболее последовательных современных теорий мотивации деятельности человека, ориентирующихся на активизацию человеческого фактора, является концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, который анализирует две условно называемые теории: теорию Х и теорию Y.

Теория Х была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. МакГрегором, который добавил к ней теорию Y.

Теории X. Управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого они должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.

Менеджер, считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он считает, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Единственная цель заинтересованности сотрудников в работе — это деньги. Руководители не могут доверять ни одному сотруднику, и это постоянно всеми средствами показывается вспомогательному персоналу.

Результатом стало то, что руководители принимают более авторитарный стиль, основанный на угрозе наказания.

Недостаток этого стиля управления — то, что он имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект масштаба в больших предприятиях.

Теория Y. Управление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом, испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей.

Менеджер считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы является мощным стимулом само по себе. Менеджер Y постарается устранить препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя.

Так, Уильям Оучи изучая японский стиль управления (соответствующая философия заключается в том, что сотрудники всю жизнь будут работать в одной компании. В итоге, у них формируется тесная связь с корпорацией, и они считают, что личные цели должны быть подчинены целям компании), предложил свое понимание этого вопроса, получившее название «Теория Z». Отличительная черта этой теории — обоснование коллективистских принципов мотивации. Мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т. е. предприятия как одной большой семьи. Эти ценности необходимо развивать у сотрудников с помощью соответствующей организации и стимулирования отношений доверия солидарности преданности коллективу и общим целям.

Основные идеи:

1)руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом,

2)работник предприятия заинтересован в его будущем не меньше, чем руководитель,

3)свою заинтересованность в сотруднике предприятие должно демонстрировать путем пожизненного найма и путем предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности за счет ротации кадров.

13.Школа поведенческих наук: теории мотивации Ф. Герцберга, Д. МакКлелланда.

Теория потребностей МакКлелланда.Он считал, что людям присуши три потребности:

1.власти,

2.успеха,

3.причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. МакКлелланд отмечает:

«Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать».

Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Двухфакторная теория Герцберга.Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными Степень непосредственного контроля за работой	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Возможность творческого и делового роста

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Критика теории Герцберга.. В основном они были связаны с методами исследований.

14.Школа поведенческих наук: процессуальные теории мотивации: целевые установки и справедливость.

Процессуальные теории мотивацииговорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.

Среди процессуальных теорий мотивации заметное место занимает разработанная в 60-х г. XX в. теория справедливости (равенства) Стейси Адамса. Основная идея Адамса заключается в том, что человек субъективно соотносит полученное вознаграждение к затраченным усилиям, а затем сравнивает полученное отношение с вознаграждением других лиц, выполнявших аналогичную работу. Человек удовлетворен оценкой своего труда лишь тогда, когда существует распределительная справедливость.

Несправедливость может существовать как в форме недоплаты (переносится острее и вызывает возмущение), так и в форме переплаты (у нормального индивида при этом возникает чувство вины). Чувство несправедливости приводит к психологическому напряжению, острота которого определяется величиной неравенства. Под воздействием психологического напряжения возникают определенные поведенческие реакции, направленные на устранение неравенства и несправедливости:

1.желание уменьшить («да за такие деньги можно вообще ничего не делать») или увеличить свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости;

2.изменить доход, например, за счет приработка на стороне;

3.попытаться переоценить соотношение дохода и затрат;

4.воздействовать на работника, выбранного в качестве эталона для сравнения, например, предложив ему работать лучше (или хуже);

5.выбрать другой эталон для сравнения и успокоиться, если соотношение окажется не в его пользу;

6.уволиться из организации, в которой тебя «не поняли».

Равенство плохо лишь тогда, когда низок общий уровень исполнения, и оно способствует сохранению этого низкого уровня.

Теория постановки целей (Э. Локк, Т. Рейен, Г. Латэм) исходит из утверждения, что поведение индивида определяется поставленными перед собой целями и именно ради достижения этих целей он совершает определенные действия.

Между характеристиками целей и исполнения существует достаточно тесная зависимость, Результативность выполняемой работы согласно теории постановки целей существенно зависит от четырех характеристик целей: сложности, специфичности, приемлемости и приверженности.

Сложность цели отражает уровень квалификации, знаний и умений, необходимого для ее достижения. Известна непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы. Чем сложнее цель ставит перед собой индивид, тем более высоких результатов он достигает.

Приверженность цели выражается в готовности затрачивать усилия, необходимые для достижения цели. Она может возрастать или понижаться в процессе выполнения работы и играет решающую роль в достижении цели, если реальные затраты труда будут существенно превышать прогнозируемые величины, определенные на стадии постановки цели.

Теория постановки целей отмечает, что качество выполняемой работы во многом зависит не только от усилий индивида, но и от двух групп факторов:

1.организационные условия;

2.способности работника.

Эти факторы могут влиять не только на качество и содержание исполнения, но и на цели и мотивацию,

15.Школа поведенческих наук: процессуальные теории мотивации: ожиданий и модель Портера-Лоуллера.

Сущность процессуальных теорий поведения личности человека проявляется в том, что они рассматривают линию поведения не только как функцию его потребностей, но и как функцию его восприятия и ожидания, связанных с определенным процессом, ситуацией.

Подход к мотивации с точки зрения процесса предполагает, что человеческим поведением можно управлять, перестраивая среду или процесс, в котором работник трудится.

Теория ожиданий. Этот подход базируется на экспериментах русского физиолога Ивана Павлова. На этом же подходе базируется «теория предпочтения-ожидания», разработанная в 1964 году Виктором Врумом. В соответствии с этой теорией мотивация зависит от трех факторов:

1.ожидания возможного результата;

2.ожидаемого вознаграждения от этого результата;

3.ожидаемой ценности вознаграждения.

Следовательно, можно разбить процесс удовлетворения человека на 3 этапа:

1.затраты-результат;

2.результат-вознаграждение;

3.вознаграждение-удовлетворение.

Практический вывод из теории ожиданий сводится к тому, что менеджер должен представлять потребности работников и предполагать адекватное им вознаграждение. Причем для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутым результатом и вознаграждением.

Величина усилий, прилагаемых человеком для реализации поставленной перед ним задачи, будет непосредственно зависеть от того, какова оценка вероятности успеха при выполнении поставленной задачи, а также вероятность получения за приложенные усилия ценного для него вознаграждения.

Чем выше степень соответствия фактических событий ожидаемым, тем больше вероятность повторения данного типа поведения.

Ниже перечислены важные практические выводы.

1.Руководитель при постановке задач и должен четко формулировать цель в терминах результата, а также критерии оценки результата.

2.Для повышения вероятности достижения цели, руководитель должен обеспечить условия (организационные и ресурсные) для успешной реализации задачи.

3.Распределять задания между сотрудниками необходимо в соответствии с их способностями и профессиональными навыками.

4.Только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое соответствует его структуре потребностей.

5.Только то вознаграждение будет повышать мотивацию, которое следует за достигнутым результатом. Аванс не является мотивирующим фактором.

Модель Портера-Лоулера. Согласно этой модели уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. Лоулер и Портер рассматривали вознаграждение и их воспринимаемую справедливость в качестве недостающего звена модели Врума между производительностью и удовлетворенностью.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис. 13.5. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Рис. 13.5. Модель Портера-Лоулера.

16.Школа науки управления: ситуационный подход.

В оригинале contingency approach - вероятностный, зависящий от случайностей, обстоятельств, от ситуации.Метод ситуаций - основа методологии обучения в Гарвардской школе бизнеса, самой престижной в США, где накоплены многие сотни глубоко проработанных ситуаций по разнообразнейшим аспектам управления.

Традиционные школы управления пытались определить принципы, относящиеся к функциям управления. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.