Объективные и субъективные факторы изменения потребности организации в персонале

Принципы планирования персонала.

Процесс планирования персонала базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Прежде всего это вовлеченность сотрудников организации в работу над планом уже на самых ранних этапах его составления

Другой принцип планирования персонала – непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. При этом планирование рассматривается не как единичный акт. а как постоянно повторяющийся процесс.

Принцип гибкости подразумевает возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планах должна быть заложена возможность свободы маневра в определенных пределах.

Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения такого принципа, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали», между выше- и нижестоящими.

Принцип экономичности означает, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением. Как принцип планирования можно рассматривать также создание необходимых условий для выполнения плана.

Рассмотренные планы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне могут применятся и специфические принципы.

Например, при планировании в подразделении важную роль играет принцип узкого места: общую результативность будет определять работник, обладающий самой низкой производительностью. В то же время на уровне организации этот принцип обычно не применяется, зато едва ли не важнейшим принципом здесь является научность планирования.

Несмотря на то, что планирование персонала имеет много общего с другими областями планирования, в его процессе могут возникать ряд специфических проблем, обусловленных:

· трудностью процесса планирования персонала, связанной со сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и т.д. Возможности использования персонала в будущем и будущее отношение его к работе прогнозируется высокой степенью неопределенности. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, могут не соглашаться с результатами планирования и реагировать на это возникновением конфликта;

· двойственностью системы экономических целей в кадровой политики. Если при планировании в области маркетинга, финансов цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании персонала добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами, то даны при кадровом планировании во многом носят качественный характер (способности, оценка проделанной работы и др.).

Ротуэл выделяет следующие трудности, обусловливающие некоторый разрыв между теоретическими положениями и их практической реализацией:

· влияние изменений и трудность прогнозирования будущего;

· меняющиеся приоритеты стратегий в организации;

· неверие в теорию или планирование некоторыми менеджерами, которые чаще предпочитают практическую адаптацию теоретическими моделями.

Распространенными ошибками при планировании персонала являются акцент на краткосрочных потребностях и отсутствие координации с долгосрочными планами организации, что концентрирует внимание лишь на проблемах и кризисах в краткосрочном периодах.

Можно выделить следующие так называемые «ловушки» или «камни преткновения» успешного планирования:

1) специалиста по кадровому планированию приходится работать в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными направлениями в политике компании. разнообразными стилями управления;

2) планирование персонала должно поддерживаться высшим руководством;

3) многие программы кадрового планирования терпят крах из-за чрезмерного первичного «напряжения»: успешные программы «стартуют» медленно и развиваются постепенно;

4) необходима координация управления персоналом и управления в целом. В противном случае планирование персонала может производиться «в отрыве» от общего управления фирмой;

5) планирование персонала обязательно должно быть интегрировано в общие планы организации. При этом важно взаимодействие между отделами планирования и кадровой службой.

6) противопоставление количественного и качественного подходов может привести к тому, что одни рассматривают планирование персонала как некую числовую методику, для организации потока движения людей в организации. Другие фокусируют свое внимание исключительно на индивидуальном продвижении и развитии карьеры работников, т.е. на качественном подходе. Оптимальный результат дает синтез первого и второго;

7) кадровое планирование не является исключительно функцией отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми «на местах»;

8) по мере того как кадровое планирование становится все более популярным, в его процессе активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии. приемы и т.д. Возможно попадание в «техническую ловушку» - развитие тенденции к использованию нового не по причине необходимости, а лишь потому, что «это используют все».

Объективные и субъективные факторы изменения потребности организации в персонале

Эффективное и относительно стабильное функционирование организации в рыночном пространство непосредственно связано с ритмичным использованием различных ресурсов и в первую очередь ресурсов труда.

Потеря четкого ритма в использовании персонала указывает на появление препятствий на пути их планомерного поступления в организацию, движения в ней и последовательного перенесения части живого труда на произведенную продукцию. Резкие колебания темпов планомерно-последовательного производственного использования кадров свидетельствует, прежде всего, о проблемах в системе управления персоналом. Последствием их проявления является появление дисбалансу между величиной кадрового потенциалу, который имеется в организации, и объем производственных заданий, которые она использует. Для послабления дисбалансу необходимо постоянно отслеживать и воспроизводить пропорцию между величинами кадрового потенциалу и объемами производства, что является одной из важнейших целей та первоочередных заданий кадровой политики организации.

В каждой организации на основе расчетов устанавливается присущая только ей нормативная численность персонала. Отклонения реальной численности кадров от нормативной потребности в них в сторону увеличения или уменьшения, як правило, негативно влияет на производственный ритм изготовления продукции (предоставление услуг).

Так, превышения допустимого для организации определенного количества персонала указывает на увеличение его кадрового потенциала. А это означает, что в этом случае она способна поднять свои производственные нагрузки, решать задания повышенной сложности. Но по каким-то причинам объективного или субъективного характера это не происходит. У конкретных условиях данного производства следует определить, что сформированный руководством организации кадровый потенциал буде завышенным и таким, который превышает его способность воспользоваться ним для повышения эффективности своей деятельности. Содержание излишней части персонала требует дополнительных расходов, которые обременительно влияют на финансовое положение организации. Социальным последствием такого явления может стать усиление неудовлетворения кадров работой и повышения их текучести. Возможны также негативные проявления организационного и технического характера в виде различных отклонений от нормального состояния производственного процесса.

Если численность персонала меньше нормативной, кадрового потенциала становиться недостаточно для решения текущих проблем развития организации. Плановые переделывания производственной и управленческой базы организации в этом случае не обеспечиваются достаточной профессиональной и интеллектуальной поддержкой имеющихся кадров. Коллектив организации сдержанно относится и воспринимает планы администрации по реконструкции действующего производства. У такого коллектива нет глубокой заинтересованности самих работников в овладении смежными профессиями, желания переквалификации как отклика на потребность переоснащения существующего производства. Персонал становится безразличным к усовершенствованию системы управления организацией. Все это является признаком проявления расхождений между сформованным на объекте персоналом и созданными условиями для его реализации.

Подчиненность целей организации условиям, в которых она функционирует, подчеркивает ее зависимость от действия различных факторов. Каждый фактор по-своему влияет на общее социально-экономическое положение организации. Регулировка действия этих факторов позволяет корректировать объемы задач, которые нужно решать организации, а значит, устанавливать нужную величину персонала.

По своей сути установления численности персонала на данный момент и на перспективу является процессом планирования ресурсов труда ( рис. 2 ) . В процессе планирования решаются следующие вопросы: для чего, где, когда, сколько, какого качества (квалификации ) и , главное , по какой цене понадобятся организации работники для решения задач, стоящих перед ней. Поэтому основной целью планирования персонала является реализация части общего плана развития организации по обеспеченности ее необходимым количеством работников , необходимой квалификации и производительности с оптимальными затратами на наем и содержание . По мнению специалистов, несовершенное планирование человеческих ресурсов вредно сказывается на результатах деятельности организации и может привести к значительным убыткам. Вместе с тем, планирование, выполнено на уровне современных требований и на основе передовых средств и технологий, будет способствовать значительному росту доходности организации.

В процессе планирования потребностей в персонале не учитывается действие многих факторов, под воздействием которых находится организация. Согласно места организации на рынке труда, всю совокупность факторов, определяющих потребность в персонале, можно разделить на две группы по признаку направления действия.

Первую группу составляют внешние факторы. В этой группе выделяют подгруппу факторов непосредственного влияния на состояние рынка труда, откуда к организации поступает рабочая сила. Эту подгруппу составляют факторы, определяющие макроэкономические характеристики рынка труда. К ним относятся такие, как темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы , структурные сдвиги . Влияние этих факторов имеет двоякий характер : с одной стороны , они формируют ситуацию на рынке труда, проявляется в изменении предложения на ресурсы труда , а с другой - влияют на стратегию организации по определению ее потребности в работниках .

Рис. 2. Создание кадрового потенциала организации

Так, в период относительно стабильного экономического роста увеличивается платежная способность. В экономике это создает дополнительные возможности для роста объемов реализации товара организации. Вместе с тем растет спрос на труд и заработной на плату , а значит , стимулируется дополнительная потребность в персонале . В странах с развитой рыночной экономикой , как правило , разрабатываются детальные прогнозы становления различных макроэкономических показателей . На этой основе кадровые службы организаций в свою очередь составляют прогнозы влияния этих показателей на потребности организации в персонале .

К другой подгруппы факторов, кардинально могут изменить потребность организации в персонале, относят технико-технологические факторы, например, внедрение персональных компьютеров высвободило многомиллионную массу счетоводов. Стремительное развитие компьютерной интернет-системы, которая действует на базе новейших информационных технологий, значительно ускорило и упростило информационный обмен между организациями. Так, широкое внедрение интернет -системы в маркетинг товарообмена и в промышленное потребление резко изменило потребность в кадрах материально - технического снабжения и сбыта . Для кадровых служб названные процессы должны стать сигналом для налаживания тесного сотрудничества с техническими подразделениями организаций в деле оценки последствий воздействия на спрос в персонале и внедрение прогрессивных технологических систем .

Значительное влияние на спрос в персонале оказывает политика. Ее относят к группе косвенных факторов. Различные политические коллизии изменяют состояние рынка труда из-за изменений в действующем законодательстве. Это может быть установление нового налогового режима, внедрение новых принципов социального страхования, введение новых положений в трудовое законодательство и т.д. . Важным инструментом влияния на спрос на рабочую силу считается также государственное регулирование макроэкономических показателей . Поэтому регулирования в стране образуется новая политическая обстановка. Так, например, снижение обязательных выплат в фонды социального страхования приводит к сокращению затрат работодателей на рабочую силу , а значит , становится возможным привлечение к работе дополнительного количества работников . Сложности кадровой службы в случае учета действия политического фактора заключаются не столько в определении их влияния на спрос рабочей силы, сколько в предвидении этих изменений.

Значительно сложнее , по своему воздействию на спрос на рабочую силу является фактор конкуренции . Он тесно связан с фактором рынка сбыта товаров . На фоне относительно стабильного рынка или такого , что сокращается , усиление конкуренции на рынке труда является веским основанием для проведения увольнений наемного персонала. Если спрос на продукцию фирмы быстро растет, это становится основанием для проведения дополнительного набора рабочей силы . В этом случае кадровой службе важно не только выявить тенденции , характерные для развития рынка , но и установить их связь с динамикой потребностей в персонале. Решающим в этом деле является деятельность организации по опережение конкурентов. Их эффективность заключается в том, насколько оперативно от других организация способна набрать необходимых работников и таким образом опередить конкурентов и получить дополнительные доходы . Важно подчеркнуть , что эта проблема должен решаться кадровой службой в тесном сотрудничестве с другими подразделениями организации, отслеживающие динамику рынка .

Вместе с внешними факторами большое влияние на потребность кадров производят внутренние факторы. Они тесно связаны с целями организации , а потому в соответствии с ними могут быть разделены на следующие три группы: стратегические , среднесрочные и текущие . Так , стремление организации к повышению качества собственного производства (товаров или услуг ) в целом или через постепенное ее наращивания улучшением качества выполнения отдельных видов работ рассматривается как наличие действия стратегических факторов. В организации, ориентированной на стратегическую цель , потребность в рабочей силе стабильная . Планирование персонала при таких обстоятельствах не является сложной проблемой. Организации, где стратегический курс часто меняется , что связано с переходом на выпуск новой продукции , поисками новых рынков, сокращениями отдельных сфер бизнеса и т.д. , имеют значительные проблемы с определением потребности в работниках и с установлением их качественного уровня ..

Таким образом, планирование персонала является важной составляющей процесса его постоянного формирования и приведения в соответствие с насущными потребностями развития организации.

Лекция 2. Определение штата (персонала) (4ч)

План

1. Анализ состава персонала и планирование потребности в нем

2. Планирование обеспечения и использования персонала

3. Планирование высвобождения и затрат на персонал

1. Анализ состава персонала и планирование потребности в нем

Прежде всего, проводится анализ фактического соответствия качественного и количественного состава персонала стоящим перед организацией задачами требованиям, предъявляемым к исполнителям. При этом оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий (т.е. всегда готов в ответ на вопрос: «Что есть в наличии?»).

Основная задача качественного анализа – определение и оценка знаний и умений сотрудников к четко определенному времен планирования.

Задача количественного анализа состава персонала – определение числа сотрудников по каждой категории персонала (например, служащий или рабочий, прошедшие обучение или неквалифицированные кадры, мужчины и женщины, молодежь).

Важно установить природу несоответствия между требуемым и имеющимся в наличии персоналом, поскольку этим обуславливается круг мероприятий, направленных на ликвидацию подобного несоответствия.

Основной целью планирования потребности в персонале является определение количественной и качественной потребности в персонале для обеспечения имеющейся в настоящий момент и будущей производительности предприятия.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их квалификации, времение, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Потребность в персонале подвергается влиянию внешних и внутренних по отношению к организации факторов (рис. 3).

Рис. 4. Факторы влияния на потребность в персонале

Определение потребности в персонале может вызвать создание и усиление «конфликтных потенциалов», в тех случаях, когда:

· определение потребности в персонале ведет к результатам, ущемляющим интересы отдельных сотрудников (например, увольнения);

· при определении количественной потребности в персонале обнаруживается, что сотрудников либо слишком мало, либо слишком много. В первом случае возникает необходимость в сверхурочных, приводящих к перегрузкам сотрудников и вызывающих у них чувство недовольства. Во втором случае возникает угроза конфликтов с финансовыми службами, если выявляются непроизводственные затраты, вызванные неправильным определением потребности в персонале;

· результаты определения потребности в персонале либо не доводятся до сведения сотрудников, либо не вызывают у них доверия, например на основании прошлого негативного опыта;

· определение потребности в персонале служит инструментом создания или наращивания властных потенциалов в организации, в частности посредством выявления высокой потребности в персонале, поскольку численность сотрудников считается показателем важности соответствующего подразделения в организации. Конфликты возникают при этом в подразделениях, где считается, что их персональные ресурсы слишком малы.

В то же время безошибочное определение потребности в персонале служит предпосылкой того, что сотрудники будут находиться в распоряжении организации в соответствии с ее количественными, качественными, временными и территориальными потребностями, и устраняет, таким образом, конфликты, которые могли бы возникнуть из-за дисбалансов в вышеперечисленных областях.

2. Планирование обеспечения и использования персонала

Планирование обеспечения персоналом непосредственно исходит из планирования потребности в персонале и также учитывает как количественные, так и качественные аспекты. Оно подразделяется на четыре составляющих:

· планирование набора персонала. Связано с выбором источников привлечения кандидатов (внешнего и внутреннего), а также с ознакомлением потенциальных кандидатов с предлагаемыми вакансиями при помощи средств информации (публикации, Интернет и т.д.).

· планирование отбора. Связано с выбором инструментария отбора, а также структурированием отдельных этапов проведения отбора кандидатов на вакантные места;

· планирование принятия на работу. Принимаются во внимание нормы трудового права и законодательства, в том числе и при заключении трудовых контрактов;

· планирование адаптации сотрудников, т.е. мероприятий, способствующих знакомству новых сотрудников с организацией, рабочим местом и коллективом.

Целью планирования использования персонала является обеспечение распределения сотрудников по рабочим местам, основой которого является соответствие квалификации требованиям данного рабочего места. Сравнение квалификационного профиля сотрудников и этого требований позволяет оценить коэффициент профессиональной пригодности сотрудников рабочему месту.

Кроме того, при планировании использования персонала следует стремиться к обеспечению оптимальной степени удовлетворенности работников их рабочими местами, учитывая их способности, умения, мотивацию. Планирование использования персонала реализуется в разработке плана замещения штатных должностей.

Другой областью этого элемента планирования является планирование времени сотрудников (разработка планов рабочих смен, планов по использованию непостоянной и частично задействованной рабочей силы и вспомогательных сотрудников, организация использования сотрудников при нестабильном рабочем цикле связанном, например, с сезонными изменениями в торговле). Необходимо также обращать внимание на планирование отпусков, планирование предоставления сотрудников для участия в различных образовательных программах.

Целью планирования развития персонала является определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, которые способствуют профессиональному развитию сотрудников. Планирование развития персонала призвано использовать внутренние ресурсы, а не искать персонал на внешнем рынке труда. Его можно разделить на планирование образования, повышения квалификации сотрудников и планирование карьеры.

Планирование высвобождения и затрат на персонал

Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение излишков персонала. Причинами высвобождения могут быть прекращение производства из-за нецелесообразности дальнейшего существования предприятия; спад производства, новое техническое развитие, изменение требований к рабочим метам; изменение организационной структуры и т.д.

Для недопущения выплескивания на внешний рынок труда квалифицированных кадров и смягчения социальной напряженности организации могут использовать опережающее высвобождение персонала: разработка прогнозов по высвобождению персонала и планирование путей альтернативного использования сотрудников. К сожалению, данное направление деятельности по управлению персоналом не получило развития в отечественных организациях.

При планировании высвобождения персонала, прежде всего следует наметить мероприятия, при проведении которых не требуется сокращение персонала:

1) прекращение найма на работу. Эта мера дает возможность за счет собственной убыли работников трудоустроить высвобождающихся работников;

2) перемещения излишней рабочей силы на другие свободные места;

3) сокращение продолжительности рабочего времени. В этом случае излишняя численность будет ликвидирована за счет того, что потребуется большее количество работников. Существует несколько вариантов такого сокращения: отмена сверхурочных, перевод части работников на неполный рабочий день и т.д.;

4) отмена передачи заказов в другие организации, если эти заказы можно выполнить собственными силами, без потери связей, необходимых для организации;

5) введение укороченной рабочей недели.

Затем планируются мероприятия, направленные на сокращение сотрудников. Преимущество отдается тем мероприятиям, при которых работники покидают предприятие добровольно. При этом может происходить выплата денежных компенсаций при увольнении (на западных предприятиях до 7-10 месячных зарплат в зависимости от стажа работы и ряда других показателей); досрочных уход на пенсию, помощь работнику в подборе нового места работы и др.

Целью планирования затрат на персонал является установление изменений затрат на персонал внутри определенного планового периода времени. При том производится сопоставление с предполагаемой степенью успешности предприятия, его способности выдержать подобное изменение затрат. Данный элемент планирования персонала тесно связан с планированием финансов и анализом хозяйственной деятельности.

В индустриально развитых странах важность планирования затрат обусловлена тенденцией увеличения веса затрат на персонала издержках предприятия, что может быть объявлено следующими факторами:

· несбалансированность производительности рабочих и затрат на персонал;

· использование новых технологий, требующих более квалифицированного и, соответственно, более «дорогого» персонала;

· влияние законодательства и тарифных соглашений.

При планировании расходов на персонал следует иметь в виду в первую очередь следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата; отчисления на социальное страхование; расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров: расходы, связанные с доплатами за общественное питание, с жилищно-бытовым и культурным обслуживанием, физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, создание рабочих мест.

Если в организации большая текучесть кадров, появляются дополнительные расходы, связанные с поиском новой рабочей силы, ее инструментажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растут размер оплаты саверхурочных работ, уровень брака и количество простоев. повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это влет к увеличению расходов на персонал, к росту себестоимости продукции и снижению кокурентоспособности.

По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.

Лекция 3. Штатное расписание административной службы (2ч)

План

1. Балансовый метод планирования персонала

2. Математико-статистический метод планирования персонала

1. Балансовый метод планирования персонала

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать с внутреннего или внешнего рыка труда. Алгоритм расчета фактической потребности в персонале представлен в табл. 1.

Таблица 1.

Последовательность расчета потребности в персонале

Показатели	Количество
Штатные должности к началу времени планирования
а) занятые штатные должности к началу времени планирования (имеющиеся работники).
б) поступления (прием на работу после обучения, возвращение после службы в армии и т.д.)
= подлежащая немедленному покрытию потребность или избыток
+ случаи необходимой замены в связи с уходом на пенсию
+ случаи необходимой замены в связи с призывом в армию
+ случаи необходимой замены в связи с текучестью рабочей силы
+ случаи необходимой замены в связи со смертью (согласно статистике)
= потребность в замене
+ потребность в новых кадрах (создаваемы новые штатные должности)
- уменьшение потребности в кадрах (ликвидируемые штанные должности)
= фактическая потребность в кадрах или их избыток

К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. в условиях коллективных форм организации и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, осуществления организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательному пересмотру. Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и одновременно с балансовым.

При использовании нормативного метода исходными данными для определения требуемого количества рабочих являются производственная программа на плановый период времени; нормы времени, нормы выработки; трудоемкость производственной программы; организационно-технические мероприятия по снижению трудоемкости программы; отчетные (расчетные) данные о коэффициенте выполнения норм; баланс рабочего времени одного рабочего (табл. 2) и др. Баланс рабочего времени составляется для каждого структурного подразделения отдельно.

Таблица 2

Баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего за год

Элементы рабочего времени	План	Отчет
1. Календарный фонд времени, дней
2. Выходные и праздничные дни
3. Номинальный фонд времени, дней (п.1 – п.2)
4. Невыходы, дней		34,2
В том числе
· очередные и дополнительные отпуска	19,5	19,5
· отпуска, вязанные с родами	0,9	0,8
Элементы рабочего времени	План	Отчет
· выполнение государственных и общественных обязанностей	1,8	1,8
· по болезни	9,2	9,7
· по разрешению администрации	1,6	1,8
· целодневные простои	-	0,5
· прогулы	-	0,1
5. Фактически используемое время, дней (п.3-п.4)		203,8
6. Потери рабочего времени в связи с сокращением продолжительности рабочего дня, часов, всего	0,25	0,44
В том числе:
· перерывы для кормящих матерей	-	-
· льготные часы подросткам	0,15	0,14
· внутрисменные простои	-	0,2
· сверхурочная работа	-	-
· в предпраздничные дни	0,19	0,19
7. Фактическая продолжительность дня, часов (нормальная продолжительность за вычетом потерь)	7,75	7,56
8. Полезный (эффективный) фонд рабочего времени, часов (п.5?п.7)	1798,0	1744,8

При упрощенных расчетах общая потребность в персонале определяется по нормам выработки:

Ч_пл = Q_пл/В_пл (1)

где Ч_пл – среднесписочная плановая численность рабочих; Q_пл – планируемый объем выпуска продукции; В_пл – плановая норма выработки на одного рабочего.

Плановая численность (Ч_пл) рабочих-сдельщиков и рабочих повременщиков, занятых на нормируемых работах, определяется с использованием данных о трудоемкости производственной программы по формуле:

Ч_пл = [Т_пр/]?К_сп (2)

где Т_пр – трудоемкость производственной программы; Ф_пл – полезный фонд времени одного рабочего (определяется из баланса рабочего времени); К_сп – коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в прерывных производствах определяется отношением номинального времени к явочному, в непрерывных – отношением календарного к явочному).

Расчет численности рабочих, занятых обслуживанием оборудования, его наладкой, ремонтом и другими подсобными работами проводится по нормам обслуживания по формуле:

Ч_пл= [(О?С)/Н_о] ? К_сп (3)

где О – число единиц оборудования; С- количество смен; норма обслуживания (сколько единиц оборудования может обслужить один рабочий).

Расчет по нормативам численности осуществляется, когда производственный объект или оборудование обслуживаются группой рабочих и не предопределяется их расстановкой внутри объекта. Норматив численности определяется на основе нормы облуживания или нормы времени обслуживания по формуле:

Н_ч= [Р/Н_о] ? К_сп (5)

где Р – объем работы; Н_о – норма обслуживания ( в тех же единицах, что и объем работы).

При определении численности административно-управленческого персонала можно использовать формулу Розенкранца. Она служит для проверки соответствия фактической численности необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения или предприятия в целом:

(6)

где Ч – численность административно-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.; n – количество видов организацинно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории сециалистов ; m_i – среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров) в рамках i-го организацинно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год); t_i – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го организацинно-управленческого вида работ; Т – промежуток календарного времени, принятый в расчетах; К_нрв – коэффициент необходимого распределения времени; К_фрв – коэффициент фактического распределения времени; t_р – время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

Коэффициент необходимого распределения времени (К_нрв) рассчитывается следующим образом:

К_нрв = К_др ? К_о ? К_п (7)

где К_др – коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее неучтенные во времени, необходимом для определенного процесса

как правило, в пределах 1,2≤ К_др≤1,4; К_о – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня, как правило, устанавливается на уровне 1,12; К_п – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени (К_фрв) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как .

Математико-статистический метод планирования персонала

К математико-статистическим методам можно отнести следующие методы планирования потребности в персонале.

Метод экстраполяции – перенесение сегодняшней ситуации (пропорцій) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его общедоступности; ограниченность – в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в отношении факторов, определяющих численность сотрудников – повышение производительности труда, повышение цен и т.п.

Метод регрессионного анализа – утановление зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. При линейной регрессии (т.е. Y=a+bX) прогнозы основываются на корреляции между уровнем занятости и таким бизнес-критерием, как объем продаж. Поскольку ни один фактор не может полностью отразить потребность в персонале, такие прогнозы имеют мало шансов оказаться точными, за исключением, использование его в небольших фирмах, находящихся в очень стабильной окружающей обстановке. Соответственно для расчтеа состояния спроса в будущем может понадобиться ввод расширенного множества факторов, что приведет к множественному регрессионному анализу.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств. связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, например, распределения работников, позволяющего, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стоны, сделать это при минимальных затратах и т.д. Однако возможности применения этого метода в сфере кадрового планирования ограничены.

Метод экспертных оценок основан на использовании мнений специалистов для определения потребностей в персонале. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Служба управления персоналом занимается сбором и обработкой оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей для этого могут использоваться различные методы – групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный службой управления персоналом вопросник), метод Дельфи – письменный диалог между службой персонала и группой экспертов. Кадровая служба разрабатывает вопросник относительно потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросам. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут соглашения в отношении потребностей в рабочей силе.

Преимущество метода экспертных оценок – участие линейных руководителей, знания и опыт которых придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. недостатки метода – трудоемкость процесса и обработки мнений экспертов, а также субъективность их суждений.

В целях оптимизации численности персонала также может использоваться метод бенчмаркетинга. Для этого компании используют открытые или коммерческие информационные источники. при этом в качестве «образца для подражания» могут использоваться прямы конкуренты или отдельные подразделения успешно работающих фирм. Однако этот метод дает лишь приблизительные ориентиры. кроме того, в большинстве случаев прямое копирование не является корректным и приходится использовать ряд дополнительных показателей (издержки на одного сотрудника, соотношение численности персонала и объема выполняемых работ, доля товарооборота или прибыли компании, приходящаяся на одного сотрудника).

Лекция 4. Квалификационные требования к персоналу организации (предприятия. учреждения) (2ч)

План

1. Общие принципы отбора персонала

2. Основные квалификационные требования к персоналу.