Функціональні обов'язки менеджера

Управлінська праця — складний процес і для того, щоб її здій­снювати професійно та ефективно, необхідно спиратися на об'єктивні закони, одним із яких є необхідність розподілення та спеціалізації праці, що спричинює появу такої категорії менедж­менту, як "функція". Функції менеджменту, на думку україн­ського вченого Ф. Хміля, — це сукупність дій і операцій, які здій­снює менеджер для узгодження спільної діяльності працівників у процесі досягнення цілей організації [277, с. 205]. Інші україн­ські вчені Олег Кузьмін та Ольга Мельник визначають функції ме­неджменту як види управлінської діяльності, які забезпечують формування способів управлінського впливу [125, с. 59].

Функції менеджменту поділяються за двома основними озна­ками [166, с. 120]:

1) за логічною послідовністю виконання управлінських ро­
біт. Такі функції називаються загальними (універсальними або
базовими). Вони притаманні будь-якому об'єкту управління, не­
залежно від характеру його основної діяльності, галузевої на­лежності, розмірів тощо. Це такі функції як планування, органі­зація, мотивація, координація, контролі,;

2) за специфікою об'єкта управління, тобто за характером,
видом діяльності, галузевою належністю. Такі функції назива­ються конкретними або специфічними. Це функції, які забез­печують управління виробництвом, збутом, фінансами тощо.

Кожна управлінська функція наповнена характерним для неї обсягом робіт, мас специфічну структуру і зумовлює професійні обов'язки менеджерів, такі як: визначення цілей, планування, організовування, координування, регулювання, мотивування, контролювання, здійснення комунікативних зв'язків, а також сприяння розвитку підлеглих [277, с. 380—381].

Визначення цілей(або цілепокладання) - це сукупність управлінських робіт, спрямованих на вироблення стратегічних, поточних та оперативних цілей. Менеджер бере участь у розробці цілей для організації і відповідно ставить конкретні цілі перед собою. Серед його обов'язків також узгодження цілей організації з цілями її працівників. Розробляючи цілі, менеджер має зверта­ти особливу увагу на їх реальність та можливість реалізації, на врахування внутрішніх і зовнішніх умов функціонування орга­нізації, що динамічно змінюються, на можливі зміни у майбут­ніх періодах з урахуванням стану ринку праці, фінансів, сирови­ни, робіт, послуг і т. ін.

Планування —це вид управлінської діяльності, який на­креслює перспективи і майбутній стан, шляхи та способи досяг­нення цілей. Це пошук варіантів, виявлення проблем, аналіз та оцінка рішень, визначення форм, методів і етапів роботи. Завдя­ки плануванню визначають конкретні цілі, добирають найефек­тивніші методи і засоби, а також систему показників, за якими оцінюватимуться результати роботи.

Виділяють три типи підходу менеджерів до планування: так­тичний, чи короткостроковий; оперативний, чи середньостроковий; стратегічний, чи перспективний. Передумовою планування є прогнозування, тобто передбачення менеджером об'єктивних тенденцій, стану розвитку підприємства, бізнесу в майбутньому,

а також альтернативних шляхів цього розвитку та строків їх здійснення. Проте планувати треба на той час, який можна ре­ально передбачити. Як ілюстрацію Дж. Адаїр наводить такий приклад: "Ви йдете дорогою, що пролягає через пагорби, і добре бачите те, що знаходиться на передньому плані. Ви швидко буде­те на одній лінії з ними. Трохи далі знаходяться об'єкти серед­нього плану — ви їх бачите, але не всі деталі. Ви прямуєте до них. Об'єкти на дальньому плані вже затуманені, деталей не ви­дно та й сил дійти до них може не вистачити" [1, с. 224]. Плану­вання у праці менеджера — це ніби уявне перекидання містка між тим, де є проблема зараз, і тим, що буде в майбутньому. Воно пов'язане з розробкою способів досягнення цілі.

Організовування — це сукупність управлінських робіт, спря­мованих на об'єднання людей для спільної діяльності, зокрема праця менеджера з: а) розподілення праці між персоналом орга­нізації; б) вибудовування організаційної структури системи управління організацією; в) створення в цілому ефективної орга­нізації як системи; г) формування стійкої сукупності всіх сторін діяльності організації (технічної, економічної, фінансової, соці­альної та ін.). Сюди ж належить і праця менеджера щодо форму­вання корпоративної культури в організації, підвищення її креативності. Основний показник ефективної праці з організовуван­ня — швидка реакція на зміни зовнішнього і внутрішнього се­редовища. Тому, мабуть, процес організовування І. Ансофф на­зиває домінуючим і найбільш складним видом управлінської праці [9, гл. 4.2.3].

Координування — це сукупність управлінських робіт, спря­мованих на узгодження окремих елементів створеної системи або механізму досягнення цілей, спільної діяльності суб'єктів та об'єктів управління. Суттю координування є узгодження мене­джером обов'язків працівників, з урахуванням їхніх здібностей і можливостей. Узгодженість їхніх дій здійснюється на основі ра­ціональності, чіткості взаємодії виконавців, оперативності та на­дійності. Завдяки узгодженим діям забезпечується спільна пра­ця, продукується синергетичний ефект.

Регулювання — це сукупність управлінських робіт, спрямо­ваних на збереження організацією своєї динамічної стійкості, на підтримку й удосконалення стану її впорядкованості, усунення відхилень від прийнятого плану. Регулювання здійснюється в процесі оперативного управління спільною діяльністю людей шляхом диспетчеризації на основі контролю та аналізу цієї діяльності. Менеджер взаємодіє з об'єктами управління і регулює їхні обов'язки та повноваження, прагнучи системності, запобіга­ючи відхиленням від запланованого. Регулювання повинне пе­редбачати можливі стани та умови функціонування об'єктів управління.

Мотивування — це сукупність управлінських робіт, спрямо­ваних на розробку та використання стимулів до ефективної взає­модії суб'єктів управлінської діяльності та її результативності. Для того, щоб правильно мотивувати людей, менеджеру потріб­но, по-перше, розуміти, що саме спонукає його самого та інших людей до виконання роботи (якщо він зрозуміє свої мотиви, то краще зможе зрозуміти мотиви інших); по друге, усвідомлювати як спільні, так і індивідуальні аспекти мотивації (людину треба сприймати як особистість з її психологічними особливостями та моральними цінностями); по-третє, розпинати спої навички лі­дера, бо визначальним у мотивації є приклад самого менеджера. Досвідчений і мудрий менеджер завжди піклується про те, щоб усі працівники отримали свою частку визнання. Ці дії задоволь­няють потреби людей, а також формують та укріплюють відчут­тя прихильності до організації.

Контролювання — це сукупність управлінських робіт, спря­мованих на внесення необхідних коректив у дії людей для забез­печення правильного (ефективного) досягнення організацією своїх цілей. Це спостереження за перебігом процесів, порівняння результатів із заданою програмою. Завдяки контролю менеджер забезпечує зворотний зв'язок, створюючи умови для отримання заданих результатів. Контролювання допомагає менеджеру вчас­но вносити зміни у свої дії та дії інших людей. Менеджер за своїм статусом несе цілковиту відповідальність за стан справ у колек­тиві і результати його роботи, тому мас. керуватися однаковими вимогами, оцінюючи діяльність як підлеглих, так і свою. І. Ансофф, зокрема, вважає, що контролювання мас, бути стратегічно­го характеру, тоді воно сприятиме конкурентоспроможності ор­ганізації на ринку [9, гл. 4.2.6].

Важливим функціональним обов'язком менеджера є вибудо­вування комунікаційдля отримання та передачі інформації. Але в сучасних умовах йдеться не про роль менеджера в обміні інформацією, а про культуру його спілкування як інструмент професійної діяльності — вміння приймати і передавати потріб­ну інформацію, встановлювати доброзичливі міжособистісні вза­ємини з іншими людьми, адекватно їх розуміти, організовувати взаємодію.

З-поміж інших працівників організації менеджера виділяє те, що він сприяє розвиткові творчих здібностей і самореалізації підлеглих, поширенню знань серед працівників, пошуку та підтриманню талантів, які продукують ідеї, перетворенню ідей в інновації та виведенню їх на ринок раніше за конкурентів. Ця праця, на думку П. Друкера, служить вичерпною характеристи­кою менеджера.

Крім того менеджер — це людина, яка своєю поведінкою по­дає іншим приклад ставлення до організації та праці. І це пев­ним чином впливає на виконання ним функціональних обов'язків. Менеджер низового рівня подає приклад відповідаль­ного ставлення, виконуючи конкретну роботу. Менеджер серед­нього рівня ефективно вирішує оперативні питання, організовує взаємодію між підлеглими. Менеджер вищого рівня бере на себе найскладніші завдання, розглядаючи перспективні проекти. До того ж якщо менеджер-керівник може якісно зробити ту роботу, яку роблять підлеглі, то вони визнають за ним право оцінювати результати їхньої праці. Завжди показувати приклад нелегко. Френсіс Бекон з цього приводу казав, що той, хто дає хорошу по­раду, будує однією рукою. Той, хто хорошу пораду підкріплює прикладом, будує двома руками. Але якщо він дає хорошу пора­ду, а подає поганий приклад, то однією рукою він будує, а іншою руйнує.

Для того, щоб менеджери успішно справлялися зі своїми функціональними обов'язками, необхідно дотримуватися таких умов [320, с. 62—63]:

1) чітко розподіляти обсяг управлінської праці між персона­
лом управління і закріплювати за кожним працівником функціо­нальні обов'язки;

2) виключати паралелізм та дублювання функцій управління
різними рівнями та ланками системи управління;

3) забезпечувати відповідність функціональних обов'язків
наданим правам та повноваженням;

4) формувати систему контролю результатів із реалізації по­
кладених на працівників функціональних обов'язків;

5) визначати кількість працівників і ланок, підлеглих одно­му керівнику, діяльність яких він може успішно координувати;

6) постійно впроваджувати наукову організацію управлін­ської праці.

Функціональні обов'язки тісно пов'язані з ролями, які вико­нує, менеджер. Проте ролі є основою, завдяки якій здійснюються Функції управління. Функції ж глобальніші, оскільки об'єднують результати "програвання" кількох ролей. Наприклад, пла­нування (за Г. Мінцбергом) включає використання таких ролей, як зв'язківець, розповсюджувач інформації, підприємець і част­ково відповідальний за переговори; організовування включає ре­зультати діяльності менеджера в таких ролях, як зв'язківець, представник організації, ліквідатор порушень; мотивування пов'язане з ролями лідера і розпорядника ресурсів; контролю­вання спирається па ролі головного керівника, приймача інфор­мації та ліквідатора порушень. Отже, виконуючи різні ролі, ме­неджери здійснюють відповідні функціональні обов'язки.

На відміну від ролей функція включає не тільки взаємодію з іншими людьми, а й такі форми, як аналіз стану справ, роботу з документами, прийняття управлінських рішень тощо. Функції управління поділяють глобальну ціль на кілька чітких підцілей, тобто відображають процес досягнення цілі шляхом проходжен­ня низки проміжних етапів і вимагають від менеджерів відповіді на запитання: "Що треба зробити для досягнення поставленої цілі?" Вплив функцій на працю менеджера Дж. Адаїр порівнює з впливом нот на музиканта: щоб вийшла музика, їх виконують у певній послідовності й об'єднують в акорди [1, с. 90].