Конкретная ситуация

Центр власти в «Автострахе»

Сергей Николаев возглавил столичную фирму по страхова­нию «Автострах» еще задолго до известных октябрьских событий 1993 г. Предчувствуя близкое банкротство фирмы, его бывший партнер заблаговременно покинул страну, прихватив с собой из кассы практически всю наличность. Сергей не без успеха потратил все это время на создание в фирме новой организационной культуры, основанной на консенсусном принятии решений и жест­ких правилах работы. Однако вскоре он обнаружил, что одно из культивируемых им жестких правил стало серьезным препятстви­ем на пути увеличения объемов продаж страховых полисов фир­мы владельцам автомобилей. В принципе Сергей как глава фир­мы мог использовать свое положение и изменить это правило, но вместо этого он решил «пустить дело на самотек». В результате проведения изменения таким образом это. заняло бы более двух лет, а если бы Сергеи сделал это с позиции своей власти, то пона­добилось бы лишь распоряжение, которое могло уместиться на

одном листе бумаги.

Карьера Сергея началась еще до «перестройки», когда после окончания финансового института ев пришел работать в одно из отделений тогдашнего Госстраха агентом по возобновлению стра­ховки у имевших ее ранее автолюбителей. В 1985 г. он перешел на работу в Интурист, где за четыре года продвинулся до должности начальника управления страхования. Себя как руководителя он счи­тал «толкачом*, продвигающим свои идеи иногда очень жестким

образом.

Первое время на должности президента фирмы «Автоетрах» Сергей занимался «затыканием дыр на тонущем корабле», не обращая почти никакого внимания на создание продуктивной культуры рабо­ты. Он вен себя точно в соответствии с учебниками прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимаемую им должность. Он пытался влиять на других через «данную ему богом власть» и методом «кнута и пряника». Он нанимал нужных ему людей и уволь­нял ненужных, пытался «сколотить» ва фирме свою команду.

Сергей считал свой «путаный» стиль работы смесью «управле­ния по целям» и «принятия решений через консенсус». Он верил, что руководитель единолично не должен определять политику фирмы. Вместо этого он должен создать в компании такую орга­низационную культуру и руководствоваться таким стилем, при которых власть «делится» с подчиненными и взаимное доверие становится залогом хорошей работы. К этой философии управле­ния его привели знания, полученные в рамках международного управленческогосеминара» организованного известной страховой британской компанией «Ллойд» для руководителей страховых организаций России. Семинар прояснил для Сергея те вопросы в рабо­те иностранных страховых фирм, с которыми он невольно стал­кивался по своей прошлой работе в Интуристе. Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом. К этому их склоняло то, что он как бы подстраивал культуру фирмы j под себя, под свой стиль руководства. При этом он мог совмещать и сочетать принятие групповых решений с личным контролем за самим процессом принятия решений. Задолго до того, как он со­бирался передать решение в группу, Сергей встречался с сотруд­никами фирмы на их рабочих местах, внимательно слушал их, пытаясь узнать, что члены группы думают и чувствуют. Он давал советы, подбадривал и говорил им о том, что сам думает.

Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по сти­мулированию, целью которых было побудить их к более активным действиям. Занятия проходили следующим образом. Каждый руко­водитель раздавал участникам копии с его (ее) предложениями по j бюджету и целям фирмы на предстоящий период. Затем руководители групп поодиночке как бы «защищали» свои предложения перед" всеми участниками занятия, которые обрушивались на выступающе­го с градом замечаний, вопросов и контрпредложений. Поэтому руководители групп не могли рассчитывать на автоматическое утверждение своих предложений. Ожидалось, что они должны «про­дать» свои предложения другим. Такие занятия проводились регулярно в предплановый период и длились иногда более недели. По их завершении каждый руководитель группы брал на себя обяза­тельства по утвержденному годовому плану.

Сергей был очень тверд в том, что те руководители групп, которые не справились с годовым заданием, не должны получать вознаграждение. Если в ходе стимулирующих занятий руководи­тель группы пытался протащить заниженный план, Сергей не­медленно давал ему (ей) знать, что такое не пройдет. Он хотел, чтобы все в фирме выполняли работу на высоком уровне, и зас­тавлял своих подчиненных устанавливать реалистичные и вместе с тем напряженные цели. По его мнению, именно результаты ра­боты определяют успех фирмы. До тех пор, пока его подчинен­ные добиваются результатов, ему было все равно, если «блеск на ботинках наводился кирпичом».

Используемый Сергеем стиль управления превращал его подчиненных в последовательных сторонников сокращения себе­стоимости услуг и установления реалистичных целей, а также в ревнивых исполнителей своей работы. Сергей проявлял настойчивость, показывал, как надо делать работу, искусно принуждал и мотивировал свою «команду». Он учился слушать и делиться ответственностью. От всего этого весь процесс казался путаным и неясным. Однако Сергей был терпелив и способен ждать, когда люди сами увидят «свет в конце туннеля».

Когда он ощущал необходимость проведения значительных изменений, он предпочитал ждать, пока вся его «команда» про­никнется таким же состоянием, а не решать проблему «росчер­ком пера», выпустив очередное распоряжение. Сергей был горд за себя, что смог создать такой тип корпоративной культуры, при котором руководство фирмы ожидает получить обязатель­ства от подчиненных, а подчиненные ожидают быть вовлечен­ными в дела фирмы.

Вопросы к конкретной ситуации

1. Какой уровень зависимости служил основой научения поведению членов «команды» Сергея? Что является сутью этого уров­ня Зависимости? Объясните свой выбор и подтвердите его фактами.

2. На чем строился авторитет Сергея как первого руководителя в фирме? Дайте обоснование и фактологическое подтверждение своим утверждениям.

3. Почему вы думаете, что руководители групп, публично «защи­щая» свои предложения по бюджетам и целям, могли бы счи­тать это при определенных обстоятельствах подрывом своей власти?

4. Какие элементы лидерства содержит «путаный» управленчес­кий стиль Сергея?

5. Думаете ли вы, что достигнутое Сергеем возможно только в таком специфическом и предсказуемом бизнесе, как страхо­вание? Могли бы другие более динамичные и менее предска­зуемые отрасли (например, компьютерная, фармацевтическая, биотехнологии, производства одежды и т.п.) быть открыты­ми для эксперимента Сергея и не разориться в ходе острой конкуренции?

24. Прочитайте ситуацию и ответьте на вопросы¹.

Бригада слесарей-литейщиков (6 человек) всегда держалась очень сплоченно. Члены бригады, несмотря на существенную раз­ницу в возрасте, часто вместе проводили время. Старшие к младшим относились покровительственно, младшие к старшим — с уважением. Когда один из членов бригады ушел на пенсию, был принят молодой слесарь Акимов, года два или три назад окончив­ший ПТУ, Вначале к нему отнеслись настороженно. Но через месяц два между ним и бригадой сложились вполне дружеские от­ношения, он был приют в коллектив, стал своим.

Еще месяца через два положение изменилось. Акимову, как молодому и не очень опытному работнику, поручили изготовле­ние крупной серии стандартных лекал. Используя традиционную технологию, он имел бы заработок на среднем для бригады уров­не. Однако Акимов быстро догадался, как можно рационализиро­вать работу. Он брал десяток заготовок и приваривал их друг к другу. Получался пакет. Затем он вырезал нужную форму сразу же на веем пакете, шлифовал торцы, разъединял пакет и обраба­тывал поверхность каждого лежала. Вскоре Акимов перекрыл нор­мы выработки в три—пять раз, заработок его стал быстро расти и в полтора раза превысил заработок бригадира. На Акимова в бри­гаде начали коситься и замечать в его поведении массу изъянов: то отлучился неизвестно куда, то навязался с непрошеным сове­том, то, наоборот, молчал, когда все старались подать полезные советы товарищу. Наконец, наступил полный разрыв отношений. Акимов попросил начальника цеха перевести его в другую брига­ду. Но оказалось, что и другие бригады слесарей не хотят его при­нимать к себе. Через месяц Акимов уволился с завода.

Вопросы к ситуации:

1. О каком конфликте — конструктивном или деструктивном — идет речь?

2. Конфликт какого вида представлен в ситуации?

3. Был ли разрешен данный конфликт?

4. Предложите свои методы разрешения конфликта.

5. Используя факты и события своей жизни, опишите поведе­ние человека, который, по вашему мнению, в определенных ситуациях проявляя лидерские качества во взаимодействии с другими людьми. В качестве лидера могут быть не только менеджеры и начальники, но и родители, друзья, преподава­тели, тренеры и т.п.