Модель принятия решений В. Врума. Использование людей для принятия решений
Согласно точке зрения Виктора Врума и Филиппа Йеттона, существует пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.
Автократические стили:
1. Лидер решает проблему сам, используя имеющуюся у него информацию.
2. Лидер получает необходимую информацию от подчиненных и затем самостоятельно решает проблему. Роль подчиненных - предоставление информации, а не поиск альтернативных решений.
Консультативные стили:
3. Руководитель излагает проблему тем подчиненным, кого это касается, выслушивает их идеи, но не собирает их вместе в группу. Затем он самостоятельно принимает решение.
4. Руководитель излагает проблему всему коллективу, происходит групповое обсуждение. Потом он принимает решение, которое отражает или не отражает влияние его подчиненных.
Стиль, характеризующийся полным участием:
5. Проблема излагается группе подчиненных, которые и принимают решение. Роль руководителя схожа с председательской.
Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, авторы разработали семь следующих критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные - руководитель”:
1) значение качества решения
2) наличие достаточной информации или опыта у лидера для принятия наилучшего решения
3) степень структурированности проблемы
4) значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения
5) основанная на прошлом опыте вероятность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчиненных
6) степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации
7) степень вероятности конфликта между работниками при выборе альтернативы.
Ответив на представленные вопросы, руководитель сможет определить наиболее приемлемый для его организации стиль принятия решения.
Подобно другим ситуативным теориям, модель Врума-Йеттона получила полную меру как поддержки, так и критики.
Выбор стиля принятия решения.Нередко ситуация складывается таким образом, что одинаково приемлемыми оказываются несколько стилей принятия решения. В таких случаях Врум и Джаго рекомендуют учесть, что автократические стили позволяют сэкономить время, при этом качество решения остается высоким. С другой стороны, многие работники стремятся к большой степени вовлеченности в процесс принятия решений, поэтому менеджером следует по возможности привлекать подчиненных к участию в управлении.
Форма группового участия. Модель Врума – Джаго показывает, что менеджеры имеют возможность варьировать степень и формы участия сотрудников в процессе принятия решений. Как правило выбор сводится к трем основным формам: интерактивным группам, номинальным группам и группам Дельфи.
Интерактивные группы. Исследования действенности модели Врума – Джаго показывают, что участие подчиненных в форме интерактивной группы ведет к принятию более эффективных решений, чем, если бы лидер встречался с каждым из них индивидуально. Интерактивная группа – это ни что иное, как совещание привлеченных к процессу принятия решений сотрудников, перед которыми поставлена конкретная задача и цели. Как правило, деятельность такой группы начинается с того, что лидер излагает суть проблемы и предлагает участникам высказать свое мнение. Дискуссия носит неформальный характер.
Номинальные группы. Некоторые члены группы принимают активное участие в дискуссии и тем самым доминируют в ней. Для того чтобы обеспечить всем «равные права», создаются номинальные группы, в которых свой вклад в обсуждение и принятие решения вносит каждый участник. Для обеспечения равенства членов работа номинальной группы жестко структурируется:
· Каждый участник излагает свои идеи по поставленной проблеме и предлагаемое решение в письменной форме.
· Определяется порядок представления идей каждого участника всей группе. Для всеобщего обозрения основные предложения записываются на доске. Дискуссия не начинается до тех пор, пока каждый участник не выступит и не представит свои идеи.
· После того как члены группы познакомились со всем спектром мнений, начинается открытое обсуждение с целью уточнения и оценки предложений. Эта часть работы номинальной группы носит неструктурированный и спонтанный характер.
· После обсуждения проводиться тайное голосование, в котором каждый участник голосует за определенное решение. Принимается решение, собравшее большинство голосов.
Группы Дельфи. Они позволяют объединить экспертные мнения их членов относительно сложной неочевидной проблемы. В отличие от интерактивных и номинальных групп личные встречи и обсуждения участников группы исключены. Специалисты излагают отношение к проблеме в письменном виде, руководствуясь вопросниками, а руководитель группы обобщает их в специальном резюме.
Преимущества и недостатки участия работников в принятии решений.
Преимущества:
· Широкий взгляд на проблему и ее тщательный анализ.
· Больше знаний, фактов и альтернатив.
· В ходе дискуссии уточняется постановка проблем и уменьшается неопределенность в отношении возможных вариантов действий.
· Участие в принятии решений способствует повышению удовлетворения работников и стимулирует высокую активность в его претворении.
Недостатки:
· Занимает много времени; в случае, когда решение относиться к программируемым, ресурсы тратятся впустую.
· Компромиссные решения могут не удовлетворять никого.
· Групповое мышление: групповые нормы препятствуют высказыванию различий во взглядах и разнообразию мнений.
· Отсутствие ответственного за решение.
Билет №16
Модели в принятии решений
В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятия решений.
Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесёт максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углублённый анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.
Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своём желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этом подходе происходит упрощённым образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладётся в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворённости, а не максимизации. Удовлетворённость при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимума усилий со стороны членов организации. Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.
Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются ещё на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.
Билет №17