Экспертная оценка персонала

После того как проведена оценка персонала необходимо провести его экспертную оценку свойств и деловых качеств личности. Экспертная оценка персонала дает фирме возможность:

– определить уровень компетентности сотрудников и их соответствие должности;

– планировать карьеру и продвижение сотрудников по службе;

– планировать перестановку кадров с учетом потенциала сотрудников;

– выбрать лучшего кандидата на вакантную должность;

– построить эффективную систему мотивации и управления персоналом;

– разработать адекватную систему вознаграждения;

– выявить сильные и слабые звенья в коллективе;

– определить интеллектуальный потенциал сотрудников;

– оценить благонадежность сотрудников и повысить безопасность бизнеса.

Суть экспертной оценки заключается в оценке степени развития профессиональных знаний, навыков и умений сотрудника фирмы, которыми он должен владеть в соответствии с занимаемой должностью или категорией по следующим категориям:

количество труда – объем, результативность, интенсивность труда, количество затраченного времени;

качество труда – доля ошибок в работе, качество туристского продукта, его соответствие лучшим мировым образцам и т.п.;

отношение к работе – инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым, и т.п.;

тщательность в работе – отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.;

готовность к сотрудничеству внутри предприятия – участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества.

Как правило, фирмы используют следующие методики экспертной оценки персонала:

1) Оценка честности и благонадежности персонала – диагностика вероятности совершения служебных злоупотреблений, склонности к хищениям, взяткам, нарушениям дисциплины и т.п.

2) BPT (Business Personality Test) – психодинамический тест, позволяющий оценить не только существующие деловые качества сотрудника, но и «заглянуть в будущее», выявить его движущие мотивы и оптимальные способы стимулирования.

3) Структурированное оценочное интервью по компетенциям.

4) Тест MBTI – определение социологического психотипа человека и прогноз для бизнеса.

5) Оценка методом «Кругов компетенций».

6) Оценка качества сервиса (метод «таинственный покупатель»).

7) Оценка эффективности специалистов по продажам.

8) MAPP (Motivational Appraisal of Personal Potential) – мотивационная оценка личностного потенциала и уровня мотивации человека для работы в определенных профессиональных областях, основанная на анализе 72 профессионально значимых черт личности.

9) Thomas International (система Томаса) – это система оценки персонала, которая определяет поведение человека в рабочей среде.

Результат экспертной оценки персонала – это точное знание кадровой ситуации, планирование эффективного использования работников, коррекция организационного и психологического климата, прогнозирование ситуации при кадровых перестановках.

В основу экспертной оценки свойств и деловых качеств кандидата, претендующего на руководящую должность, положены количественные параметры и оценочные критерии, полученные в результате интервью. Хотя здесь и присутствуют элементы условности и субъективизма, однако при хорошей разработке шкалы оценок и внимательном (профессиональном) подходе экспертов оценить испытуемых можно с высокой степенью достоверности.

Суть количественной оценки претендента на руководящую должность состоит в том, что его деятельность подразделяется на отдельные функции и качественные характеристики, каждая из которых оценивается независимо от других (например, в баллах). На основе этих независимых частных оценок рассчитывается итоговый показатель эффективности и качества труда будущего руководителя. Как правило, менеджеров трудовых коллективов оценивают по следующим критериям:

– управленческой деятельности (постановка проблем, принятие решений, планирование, прогнозирование, снижение трудоемкости обработки управленческой информации, механизация и автоматизация трудоемких процессов);

– профессиональной компетентности (знанию дела);

– степени владения демократическими методами коллективной работы;

– личным качествам (организаторским способностям).

Изучение, например, процесса труда директоров туристских фирм позволило выделить важнейшие оценочные критерии их труда:

1) выполнение плановых заданий;

2) исполнительскую дисциплину;

3) эрудицию;

4) качество выполняемых работ;

5) творческую инициативу;

6) участие в общественных мероприятиях и качество их выполнения;

7) требовательность к соблюдению дисциплины труда;

8) контроль за результатами труда;

9) умение пользоваться своими должностными правами;

10) стиль руководства;

11) умение преодолеть конфликтные ситуации;

12) трудолюбие, честность;

13) умение воспитывать коллектив, руководить людьми;

14) принципиальность, деловитость, организованность;

15) выдержанность, уравновешенность, умение ладить с людьми;

16) уважение к другим, чуткость, внимательность, индивидуальность в подходе к людям;

17) умение планировать и распределять работу;

18) умение вести беседу с клиентами;

19) умение эффективно использовать рабочее время и создавать трудовую атмосферу;

20) степень интеллектуального развития.

Экспертная оценка руководящего персонала позволяет определить:

– подразделения с неблагоприятным организационным климатом;

– слабых и сильных руководителей;

– структуру официального и неофициального лидерства;

– причины организационных конфликтов;

– кадровый «балласт»;

– работников, нуждающихся в поддержке, обучении и коррекции;

– резерв на выдвижение.

По завершении испытаний на каждого претендента составляется соответствующее заключение.

Движение персонала

Любая турфирма – открытая система, поэтому его персонал находится в постоянном движении. Подобное движение кадров в турфирме следует рассматривать в двух аспектах: текучесть кадров и развитие персонала, или управление карьерой.

Текучесть кадров –уход работников с предприятия, как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Так же может происходить движение персонала и по иным причинам: в связи с возрастными ограничениями, по производственной необходимости, сменой места жительства и др.

По степени управляемости выделяют три группы факторов, определяющих движение персонала:

1. факторы, возникающие на самом предприятии – величина оплаты труда, отсутствие перспективы карьерного роста и т.д.;

2. личностные факторы – возраст работников, уровень образования, опыт работы и т.д.;

3. факторы, внешние по отношению к предприятию – экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.д.

Уровень текучести кадров (Т_к) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Р_тк) к среднесписочному числу работников (Р_сс):

Т_к=Р_тк/Р_сс (6)

Соотношение общего числа уволившихся (Р_у) или поступивших (Р_п) на предприятии работников со среднесписочным числом представляет соответственно оборот кадров по выбытию (К_в) и поступлению (К_п):

К_в=Р_у/Р_сс (7)

К_п= Р_п /Р_сс (8)

В российской производственной сфере оптимальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может составлять чуть более 20%. В ресторанном и страховом бизнесе 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых розничных сетей даже текучка 80% считается нормальной.

При анализе сменяемости кадров недостаточно рассчитать коэффициент текучести. Важно оценить, какие сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими установками, определенными руководством. Без этой оценки невозможно понять, считается ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением. В любой компании всегда есть талантливые, высококвалифицированные и инициативные сотрудники, работающие на самых ответственных участках. Именно они определяют способность команды к эффективной деятельности. Такие сотрудники обычно пользуются спросом и, уйдя из одной компании, легко находят работу в другой. Очевидно, особое внимание необходимо уделить удержанию именно этой части персонала. Если же уходят сотрудники, от которых и так нужно было бы избавиться, текучесть кадров принесет только пользу.