Глава 14. жизненный цикл организации
У людей, продуктов, рынков и даже обществ есть свои
жизненные циклы - рождение, рост, зрелость, старость
и смерть. На каждом этапе жизненного цикла возникает
типичная модель поведения.
И.Адизес
- Понятие жизненного цикла организации
- Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера
- Модель жизненного цикла организации И. Адизеса
14.1. Понятие жизненного цикла организации
Концепция жизненного цикла организации (ЖЦО) возникла и развивается в теории организации с целью объяснения причин, характеристик и последствий изменений, происходящих в организациях с течением времени. Согласно этой концепции организационные характеристики организаций меняются на разных стадиях их жизненного цикла, поэтому на разных этапах развития им требуются различные методы управления. Кроме того, для разных стадий должны быть характерны различные подходы к оцениванию организационной эффективности.
Говорят гуру... Изучение различных управленческих аспектов на разных стадиях ЖЦО предоставляет менеджерам мощный инструмент управления изменениями, который основан на закономерностях перехода от одной практики управления к другой и внутренней логике развития компании.
Г.Широкова
Примечание. Жизненный цикл организации - это совокупность последовательно сменяющих друг друга состояний организации, каждое из которых соответствует определенному комплексу организационных характеристик и типичной модели поведения организации.
В основе данной концепции лежит аналогия с жизненным циклом развития живого организма. В последние годы огромный интерес к моделям ЖЦО вызван рядом знаковых публикаций на эту тему в научных и деловых журналах. Кроме того, популярность идеи растет благодаря активной лекторской, писательской и консалтинговой деятельности одного из ведущих современных специалистов по управлению жизненным циклом организаций доктора И. Адизеса.
Говорят гуру... Представление о том, что фирмы обладают жизненным циклом, аналогичным жизненному циклу биологических организмов, скрывает в себе следующую идею: существуют законы, обусловливающие развитие фирм, подобные тем законам, по которым... развиваются живые организмы, причем разные стадии развития являются функцией... возраста.
Э.Пенроуз <1>
--------------------------------
<1> Пенроуз Э. Биологические аналогии в теории фирмы. Цит. по: Управление изменениями: Хрестоматия. 2-е изд. / Под ред. Г.В. Широковой. СПб.: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2010.
На сегодняшний день в научной литературе описано большое количество моделей ЖЦО, предложенных в разные годы разными авторами. Эти модели различаются как по числу стадий развития организаций, так и по составу и содержанию характеристик (переменных), отражающих особенности построения и функционирования организаций на этих стадиях. Несмотря на это, в отечественных учебных изданиях по менеджменту и теории организации зачастую приводятся некие обобщенные "иллюстративные" модели, не всегда достаточно точно отражающие авторскую идею или вообще лишенные указания на авторство. В настоящем учебнике предпринята попытка познакомить читателя с большинством авторских моделей ЖЦО на уровне изложения стадий и основных изучаемых переменных, характеризующих организационные изменения.
Наиболее полный и систематизированный сравнительный анализ моделей жизненного цикла организаций сегодня представлен в трудах ученых Высшей школы менеджмента СПбГУ Г.В. Широковой, И.С. Меркурьевой, О.Ю. Серовой и др. <1>. В настоящем учебнике систематизация моделей ЖЦО изложена в соответствии со схемой, предложенной авторами указанных исследований (см. табл. 14.1). Названия "Становление", "Накопление", "Зрелость", "Диверсификация", "Упадок", используемые в таблице для обозначения типовых стадий ЖЦО, являются условными и отражают структуру пятиэтапной схемы, взятой авторами исследования за основу.
--------------------------------
<1> См.: Широкова Г.В., Меркурьева И.С., Серова О.Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) / Российский журнал менеджмента. 2006. Т. 4. N 3. С. 3 - 26; Широкова Г.В., Серова О.Ю. Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирические исследования. Вестник С.-Петербургского ун-та (Менеджмент). 2006. N 1. С. 3 - 27; Широкова Г.В. Характеристики стадий жизненного цикла российских компаний, созданных с нуля // Российский журнал менеджмента. 2007. Т. 5. N 4. С. 3 - 20.
Таблица 14.1
Сравнение моделей жизненного цикла
| N п/п | Авторы, годы публикации | Стадии (в соответствии с базовой пятиэтапной моделью) | ||||
| Становление | Накопление | Зрелость | Диверсификация | Упадок | ||
| Липитт, Шмидт (Lippitt, Schmidt), 1967 | Рождение (Birth) Все в руках одного человека; краткосрочная перспектива; акцент на выживании; личный контроль | Юность (Youth) Акцент на достижении стабильности; командное принятие решений; акцент на эффективности; установление целей и планирование действий | Зрелость (Maturity) Акцент на адаптации; оценивается вклад в общество; дальнейший рост | |||
| Скотт (Scott), 1971 | Стадия 1 (Stage 1) Управление в руках одного человека; неформальная структура; патерналистское вознаграждение; субъективные критерии оценки | Стадия 2 (Stage 2) Функциональная специализация; формализованная структура; наличие процедур и правил; объективная оценка | Стадия 3 (Stage 3) Диверсифицированные продуктовые рынки; поиск новых продуктов и возможностей для роста; полуавтономная дивизиональная структура | |||
| Грейнер (Greiner), 1972 | Креативность (Creativity stage) Акцент на производстве продукта; неформальные коммуникации и структура; долгий рабочий день и скромное вознаграждение | Директивное руководство (Direction stage) Функциональная структура; система бухгалтерского учета; специализация задач; формализованные правила и политики | Делегирование (Delegation stage) Децентрализованная структура; делегирование полномочий; управление по отклонениям | Координация (Coordination stage) Долгосрочное планирование; формирование продуктовых групп; создание новых систем Сотрудничество (Collaboration stage) Командная работа; самодисциплина; матричная структура управления; проектное управление | ||
| Торберт (Torbert), 1974 | Стадия фантазий (Fantasies stage) Видением и фантазиями основатель делится с друзьями, сослуживцами и другими людьми, которые имеют схожие мечты и интересы. | Стадия определений (Determination stage) Постановка групповых целей и создание структуры; групповое единство; установка психологических контрактов. | Стадия предопределения производительности (Predefined productivity stage) Фокус на выполнении определенных задач исполнителями; фиксированные правила, структуры, система власти. | Стадия возникновения общности (Foundational community stage) Разделение духовных, поведенческих и ментальных принципов всеми членами организации; организация становится более объединенной духовно. | ||
| Стадия инвестиций (Investment stage) Период инвестирования и обязательств со стороны учредителей организации; нет ясного стиля руководства | Стадия экспериментов (Experiments stage) Создание планов, графиков, ролей и системы управления; рациональное принятие решений | Стадия свободного выбора структуры (Openly chosen structure stage) Сотрудничество между различными уровнями иерархии; размышления о более глобальных целях организации; творческие и инновационные методы; гибкость в процедурах | Стадия либеральных порядков (Liberating disciplines stage) Люди и организация вовлечены в самовозрождение; организация в поиске вызовов; границы между организацией и окружающей средой являются открытыми | |||
| Кац, Канн (Katz, Kahn), 1978 | Стадия простой системы (Primitive system stage) Попытки кооперации, основанной на общих нуждах и ожиданиях членов организации | Стадия стабильной организации (Stable organization stage) Координация и формализация; создание системы власти; создание структуры; создание системы обслуживания; разработка правил | Стадия совершенствования структуры (Elaborative supportive structures stage) Формируется система адаптации, система институционализации взаимоотношений | |||
| Кимберли (Kimberly), 1979 | Первая стадия (First stage) Упорядочение ресурсов; формирование идеологии | Вторая стадия (Second stage) Выбор "первоначальной движущей силы"; наем сотрудников; получение поддержки от стратегических клиентов; дискретные решения. Третья стадия (Third Stage) Формирование организационной идентичности, чувства общности и сопричастности; высокая личная вовлеченность и обязательность; следование организационной миссии | Четвертая стадия (Fourth stage) Формализованная структура; установлены правила и политики; внутрифирменная конкуренция; стабильные отношения с внешней средой | |||
| Адизес (Adizes), 1979; 1989 | Ухаживание (Courtship stage) Стадия предшествует созданию организации; организация существует в виде идеи; тестирование предпринимательской идеи. | Давай-давай (Go-Go) Рост продаж, рыночный успех; отсутствие регулярного менеджмента, несвязная диверсификация; ориентация на людей, а не на задачи. | Расцвет (Prime) Разделяемые всеми видение и ценности; контролируемая и развиваемая креативность; рост как в продажах, так и в прибылях; внутриорганизационное взаимодействие. | Аристократизм (Aristocracy) Снижение интереса к завоеванию новых рынков; акцент на прошлые достижения; формализация в одежде, обращении и традициях. | ||
| Младенчество (Infancy) Ориентация на действия; отсутствие систем, процедур и правил; высокая уязвимость компании; единоличное принятие решений основателем компании | Юность (Adolescence) Делегирование полномочий; изменение руководства; переориентация целей; конфликты между старослужащими и новичками | Поздний расцвет (Late prime) Теряется дух креативности, инновационности и энтузиазма для изменений | Ранняя бюрократизация, Салем Сити (Salem City) Проблемы персонализируются, начинается "охота на ведьм", менеджериальная паранойя; внутренние конфликты. Бюрократизация (Bureaucracy) Наличие большого количества процедур, правил и инструкций; отсутствие чувства контроля у руководства; искусственно поддерживаемая жизнь. Смерть (Death) Отсутствие ресурсов для вознаграждения членов организации | |||
| Миллер, Фризен (Miller, Friesen), 1984 | Фаза рождения (Birth phase) Выработка продуктово-рыночной стратегии; простая структура, высокая централизация; частые инновации | Фаза роста (Growth phase) Ранняя диверсификация, быстрый рост; функциональная структура, меньшая степень централизации; сегментация рынка | Фаза зрелости (Maturity phase) Снижение инновационности; распыление собственности; консерватизм в принятии решений | Фаза возрождения (Revival phase) Повышение уровня инновационности; диверсификация продуктов и услуг; дивизиональная организационная структура | Фаза упадка (Decline phase) Инертность в управлении; снижение уровня инновационной активности; снижение прибыльности; отсутствие развитых механизмов обработки информации; консервативный стиль принятия решений | |
| Фламхольц (Flamholtz), 1986 | Новое предприятие (New venture) Определение рынков и развитие продуктов; объем продаж - до 1 млн долл. | Экспансия (Expansion) Быстрый рост прибыли, числа сотрудников и т.д.; поиск ресурсов; развитие операционных систем; объем продаж - от 1 до 10 млн долл. | Профессионализация (Professionalization) Переход от предпринимательства к профессиональному менеджменту; развитие системы управления, формального планирования; объем продаж - от 10 до 100 млн долл. | Диверсификация (Diversification) Развитие новых продуктов для существующих рынков; новые рынки для существующих продуктов; диверсификация; объем продаж - от 500 млн долл. до 1 млрд долл. | Упадок и обновление (Decline and revitalization) Обновление организации на всех уровнях пирамиды организационного развития; объем продаж варьируется | |
| Консолидация (Consolidation) Развитие корпоративной культуры; институционализация трансформационных процессов; формализация ролевой структуры; объем продаж - от 100 до 500 млн долл. | Интеграция (Integration) Интеграция различных бизнес-единиц через развитие новой инфраструктуры: управление ресурсами, развитие операционной и управленческой систем, разработка новой культуры; объем продаж - более 1 млрд долл. | |||||
| Лестер, Парнелл, Каррагер (Lester, Parnell, Carraher), 2003 | Существование (Existence) В фокусе - жизнеспособность организации; идентификация клиентов; централизация принятия решений; примерный возраст - до 10 лет | Выживание (Survival) Власть распределена между несколькими владельцами; формализация структуры; начало формальной обработки информации; более конкурентная окружающая среда | Успех (Success) Разнородная окружающая среда; формализованные должностные инструкции, политики и процедуры; усложнение процесса обработки информации | Возрождение (Renewal) Дивизиональная или матричная структура; сложный процесс обработки информации; привлечение сотрудников к принятию решений | Упадок (Decline) Централизованная структура с несколькими системами контроля; централизованное принятие решений; отсутствие роста |
Отсутствие конкретного наименования и характеристики стадии в той или иной ячейке таблицы свидетельствует о том, что автор данной модели не описывает эту стадию жизненного цикла организации (например, типовая стадия "Зрелость" не используется в модели Скотта или стадия "Упадок" - в моделях Липитта и Шмидта, Скотта, Грейнера и др.). В свою очередь, размещение в рамках одной типовой стадии нескольких авторских стадий указывает на их общие признаки (например, соответствие типовой стадии "Упадок", авторских стадий "Аристократизм", "Салем Сити", "Бюрократизация" и "Смерть" модели Адизеса).
Изучение и сравнение моделей ЖЦО представляют большой интерес и практическую пользу, вооружая менеджеров инструментом для анализа функционирования организаций и составления прогнозов их развития. Вместе с тем вряд ли следует ожидать, что механическое проецирование той или иной модели на структуру и особенности функционирования реальной компании позволит однозначно и предельно точно определить текущую стадию ее жизненного цикла, а также сформулировать задачи управления для выхода на желаемую стадию. Опираясь в теоретических и тем более практических исследованиях на концепцию жизненного цикла, менеджеру следует учитывать вероятностный характер выводов и рекомендаций, формулируемых авторами моделей ЖЦО. Кроме того, немаловажное значение имеют национальная специфика бизнеса, форма собственности и история ее изменения, а также другие факторы.
К наиболее известным и широко используемым в настоящее время моделям, пожалуй, следует отнести модели Л. Грейнера и И. Адизеса. Известность модели Л. Грейнера обусловлена ее относительной простотой и длительным временем "присутствия" на страницах научных и деловых изданий. Популярность модели И. Адизеса, как уже упоминалось, остается достаточно высокой стараниями самого автора, выступающего с лекциями и предоставляющего консалтинговые услуги компаниям по всему миру. Несмотря на подробность и относительную сложность модели И. Адизеса (включающей десять стадий), ее известность обусловлена также весьма оригинальным подходом автора к описанию этапов развития организаций посредством так называемого PAEI-кода <1>.
--------------------------------
<1> PAEI-код И. Адизес также применяет для оценки эффективности деятельности менеджеров. См., например: Адизес И. Стили менеджмента: эффективные и неэффективные. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009; Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008; Адизес И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
В российской литературе по теории организации есть несколько заметных работ, посвященных теории ЖЦО. Однако эти работы либо носят описательный характер <2>, либо в их основе лежит одна из моделей иностранных авторов (чаще всего - модель И. Адизеса), которая подвергается тщательному анализу <3>.
--------------------------------
<2> См., например: Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Модели жизненных циклов организаций. В кн.: Менеджмент: век XX - век XXI / Под ред. О.С. Виханского, А.И. Наумова. М.: Экономистъ, 2004. С. 304 - 321; Семенков И. Стадии развития организации // Управление персоналом. 2001. N 9. С. 62 - 71.
<3> См., например: Филонович С. Чем болеют компании // Секрет фирмы. 2001. N 11. С. 56 - 58; Константинов Г., Липсиц И., Филонович С. Как выбраться из ловушки молодости // Эксперт. 2002. N 8. С. 24 - 28; Широкова Г.В. Управленческие стереотипы и жизненный цикл организации // Вестник С.-Петербургского ун-та (Менеджмент). 2005. N 2. С. 42 - 57.
14.2. Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера
Одной из наиболее известных моделей ЖЦО является модель, разработанная Л. Грейнером. Ларри Грейнер (Larry E. Greiner) - профессор Маршалловской школы бизнеса университета Южной Калифорнии (США), академический директор программы USC Executive MBA Program. Свою модель ЖЦО Л. Грейнер впервые описал в статье "Evolution and Revolution as Organization Grow", опубликованной в 1972 г. в Harvard Business Review. Примечательно, что в 1998 г. статья была вновь напечатана в этом же журнале как не утратившая своей актуальности.
Согласно модели Грейнера жизненный цикл любой организации включает в себя пять стадий (рис. 14.1), каждая из которых представляет собой последовательность двух периодов: периода роста, называемого эволюцией, и периода системных переворотов, называемых революциями. При этом пятая стадия, по мнению автора модели, не обязательно является последней.
Модель жизненного цикла организации по Л. Грейнеру
Рис. 14.1
Говорят гуру... Термин "эволюция" используется для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках. Термин "революция" употребляется для описания периодов системных переворотов в организационной жизни. По мере последовательного прохождения компанией стадий развития каждый эволюционный период порождает типичную для него революцию.
Л.Грейнер
Согласно модели Л. Грейнера для каждого эволюционного периода характерна своя революция. Переход организации на следующую стадию развития оказывается возможным только после преодоления соответствующего революционного периода. Решения, принимаемые руководителями на одной стадии, рано или поздно становятся источником проблем для другой. Поэтому основной задачей менеджмента организации на каждом революционном этапе является поиск новых организационных методов, которые станут основой управления в очередном эволюционном периоде. По мнению Л. Грейнера, переход с одной стадии на другую осуществляется тем быстрее, чем выше темпы роста отрасли, в которой работает организация.
Грейнер выделяет и анализирует следующие стадии развития организации (табл. 14.2).
Таблица 14.2
Характеристика стадий жизненного цикла организации
по Л. Грейнеру
| N п/п | Стадия развития (эволюция) | Кризис (революция) |
| Креативность Рождение организации и создание нового продукта... - Основатели ориентированы на технологии или предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью. - Преобладают неформальные коммуникации. - Контроль - на основе непосредственной обратной связи с рынком | ...лидерства - Укрупнение производства и сбыта требует совершенствования производственных операций и методов управления. - Снижается эффективность управления через неформальные коммуникации. - Основатели чувствуют перегруженность управленческими обязанностями. - Требуются профессиональные менеджеры... | |
| Директивное руководство Устойчивый рост за счет профессионального управления бизнесом... - Создаются системы планирования и контроля. Разрабатываются стандарты качества. - Вводится функциональная организационная структура. - Коммуникации становятся более формализованными. - Высшие менеджеры принимают на себя все больше ответственности. - Менеджеры более низких уровней рассматриваются как функциональные специалисты | ...автономии - Менеджеры среднего и низового звеньев чувствуют себя скованными иерархической структурой, что снижает их инициативу и навыки принятия самостоятельных решений. - Преобладают централизованные методы руководства. - Появляются признаки хаоса на низших уровнях иерархии. - Творческие и инициативные люди покидают организацию. - Высшие менеджеры не желают уступать власть функциональным руководителям... | |
| Делегирование - Успешное использование децентрализованной организационной структуры... - Менеджеры, управляющие дивизионами (бизнес-единицами), наделяются большей ответственностью и получают возможность гибко реагировать на изменения внешнего окружения. - Изменяется система мотивации, вводятся центры прибыли. - Разрабатываются новые продукты, осваиваются новые рынки. - Высший менеджмент управляет на основе изучения периодических отчетов руководителей дивизионов | ...контроля - Высшее руководство осознает потерю контроля над высокодиверсифицированной деятельностью дивизионов. - Автономные менеджеры дивизионов предпочитают управлять своими дивизионами без согласования планов, финансовых ресурсов, технологий и т.п. с другими частями организации. - Высшее руководство делает попытки вернуть централизованное управление, но терпит неудачу в условиях огромного разнообразия операций... | |
| Координация Широкое использование формальных систем для достижения большей координации... - Общий контроль и координацию осуществляет штаб-квартира. - Децентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, каждая из которых рассматривается как центр инвестиций. - В целях мотивации и повышения идентификации с фирмой для сотрудников вводятся опционы по акциям и программы участия в прибылях | ...волокиты - Возникает дефицит доверия между штаб-квартирой и дивизионами, а также между линейными и штабными менеджерами. - Издержки формализованных систем и программ начинают превышать их полезность. - Процедуры становятся важнее решения проблем. - Тормозятся инновации. - Компания становится слишком большой и сложной для управления с помощью формальных программ... | |
| Сотрудничество - Особое внимание уделяется созданию команд и межличностному сотрудничеству... - Формальные системы контроля постепенно заменяются социальным контролем и самодисциплиной. Сокращается штат штаб-квартиры. - Создаются проектные команды из специалистов различных функциональных областей. Формируется матричная организационная структура. - Используются программы тренингов, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов. - Экономическое вознаграждение увязывается с командной работой | ...чего? - Возможно, кризис "психологической пресыщенности" работников, испытывающих эмоциональное и физическое истощение из-за интенсивной командной работы и необходимости принятия инновационных решений... |
По мнению Л. Грейнера, пятый кризис может быть преодолен за счет изменения системы взаимоотношений между организацией и ее сотрудниками.
Говорят гуру... Мы можем даже увидеть компании с двойной организационной структурой: "привычная" структура для осуществления повседневной работы и "рефлексивная" структура для стимулирования перспектив и личного обогащения. Работники тогда могли бы передвигаться туда и обратно между этими структурами по мере того, как иссякает и пополняется вновь их энергия.
Л.Грейнер
Границы между стадиями в модели Грейнера размыты, так как разные подразделения организации могут вступать в новую стадию в разное время. Задачами высшего руководства является умение идентифицировать стадии жизненного цикла и готовность "плыть по течению, а не против него".
14.3. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса
Модель жизненного цикла организации и основные идеи И. Адизеса о трансформации PAEI-кода организации на стадиях ее развития описаны в его книге "Управление жизненным циклом корпорации", получившей в последние годы широкое распространение и признание во всем мире <1>.
--------------------------------
<1> Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007.
По мнению И. Адизеса, для того чтобы быть успешной, организация должна быть результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Для решения этой задачи она должна обладать многочисленными, порой взаимоисключающими свойствами. Иначе говоря, организация должна быть способна выполнять следующие функции:
- production (P) - производство результатов (востребованные клиентами продукт или услуга);
- administration (A) - администрирование (управляемость);
- entrepreneurship (E) - предпринимательство (способность видеть перспективы, ставить новые цели, изменяться, адаптироваться);
- integration (I) - интеграция (объединение), использование командной работы.
Реализация каждой из этих функций позволяет получить ответ на соответствующий вопрос:
P - что нужно сделать?
A - как это нужно сделать?
E - когда и зачем это нужно сделать?
I - кто это должен делать?
По мнению И. Адизеса, большинство организаций успешно выполняют лишь одну-две из рассмотренных функций, формирующих их стиль работы. Каждая функция менеджмента нацелена на решение конкретных задач (табл. 14.3).
Таблица 14.3
Роль PAEI-функций <1>
| Обозначение | Функция... | предназначена для превращения организации в... | характеризующуюся... | на временном горизонте - в... |
| P | Производство результатов | функциональную | результативностью | краткосрочном аспекте |
| A | Администрирование | систематизированную | эффективностью | краткосрочном аспекте |
| E | Предпринимательство (видение перспективы) | готовую к упреждающим действиям | результативностью | долгосрочной перспективе |
| I | Интеграция (командные усилия) | единую | эффективностью | долгосрочной перспективе |
--------------------------------
<1> Таблицу удобно читать следующим образом: P - функция "Производство результатов" предназначена для превращения организации в функциональную, характеризующуюся результативностью в краткосрочном аспекте.
И. Адизес выделяет и анализирует следующие стадии жизненного цикла организации (рис. 14.2).
Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу
Рис. 14.2
Рассмотрим стадии жизненного цикла организации по модели И. Адизеса.
1. Ухаживание (Courtship): paEi. Организация еще не создана и существует лишь как идея у предпринимателя. Поэтому функция предпринимательства (E) проявляется ярче других. В результате этой стадии либо основатель берет на себя риск и рождается новая компания, либо "ухаживание" заканчивается ничем. Угроза - "Афера" ("Внебрачная связь"). По мнению И. Адизеса: "Компания рождается тогда, когда появляется материальное проявление преданности идее, т.е. когда основатель компании принимает на себя риск".
2. Младенчество (Infancy): Paei. Внимание резко смещается с идей на производство результатов (P). Управление организацией не формализовано, отсутствуют процедуры, политика и, возможно, бюджет.
Ощущается постоянная нужда в оборотном капитале. Под давлением краткосрочных задач основатель (он же - менеджер) упускает из виду долгосрочные перспективы. Угроза - "Смерть во младенчестве". Как подчеркивает И. Адизес, "организация отличается высокой степенью централизации; по сути, она является театром одного актера. Она летит вперед на всех парусах, плохо осознавая свои сильные и слабые стороны".
3. "Давай-давай" (Go-Go): PaEi. На этой стадии у организации сохраняется ориентация на результат (P), дополняемая видением перспективы (E). Она действует очень быстро, рассматривая любую возможность в качестве приоритета. Решения принимаются в основном интуитивно. Основатели на этой стадии отличаются избыточной самонадеянностью. Организации демонстрируют большие амбиции в отношении результатов и темпов роста. Поведение менеджмента является реактивным, а не проактивным. Организационная структура компании представляет собой набор случайных решений. Некоторые основатели пытаются создавать матричные структуры. Как замечает И. Адизес, "если вы попросите показать вам организационную структуру такой компании, то вам с улыбкой зададут встречный вопрос: "Какую? Вчерашнюю или сегодняшнюю?".
Если компания на стадии "Давай-давай" не находит возможность построить эффективную административную систему и внедрить регулярный менеджмент, то она попадает в "Ловушку основателя": управление передается по наследству, собственники не решаются делегировать полномочия наемному менеджменту. Угроза - "Ловушка основателя" ("Ловушка семейственности").
Говорят гуру... По мнению специалистов, большинство российских компаний в настоящее время находятся в конце стадии "Давай-давай" и начинают переход на стадию "Юность".
Г.Широкова
4. Юность (Adolescence): pAEi. На этой стадии совершаются три принципиальных события:
1) делегирование полномочий (руководитель признает, что не может больше являться "специалистом по всем вопросам управления");
2) изменения в руководстве (переход от предпринимательского к профессиональному менеджменту);
3) переориентация целей (переходы от принципа "больше - это лучше" к "лучше - это больше" и от принципа "работать много" к "работать умнее").
Растет значение административной функции (A), увеличивается количество и время совещаний. Утверждается кадровая политика. Эти изменения замедляют достижение конечного результата (P) в краткосрочном аспекте и сопровождаются несколькими группами конфликтов между:
- старослужащими и новичками;
- основателями и профессиональными менеджерами;
- основателями и их компаниями;
- корпоративными и индивидуальными целями.
Угрозы: "Несостоявшийся предприниматель" и "Преждевременная старость".
Говорят гуру... Для создания новых систем стимулирования организация должна разработать четкие схемы ответственности, структуру полномочий и информационные системы, позволяющие оценивать результаты каждого работника.
И.Адизес
5. Расцвет <1> (Prime): PAEi. На этой стадии (табл. 14.4) организация ориентируется на результат (P). Для достижения экономической эффективности у нее есть планы и процедуры управления (A). При этом она четко видит свои перспективы и отслеживает изменения своего окружения (E). Темпы роста стабильны и прогнозируемы.
--------------------------------
<1> В более поздних работах И. Адизес выделяет стадии "Ранний расцвет" и "Поздний расцвет/Спад" (См. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007).
Таблица 14.4
Характеристики стадии "Расцвет" <1>
| Характеристики | Комментарии |
| Разделяемые всеми видение и организационные ценности | Видение и ценности организации вдохновляют ее сотрудников |
| Контролируемая и развиваемая креативность | Сочетание созидательности и творчества с ответственностью и полномочиями определенных людей на каждой стадии развития продукта, что исключает неконтролируемую, неэффективную креативность |
| Изменение приоритетов | Помимо клиентов, в центре внимания организации находятся ее сотрудники с их потребностями и нуждами |
| Функциональные системы и организационная структура | Компания приводит в порядок свои управленческие и бизнес-процессы, интегрируя их в функциональную организационную структуру |
| Ожидаемое превосходство на рынке | Изменения во внешней среде работают на организацию, позволяя быстрее достичь превосходства над конкурентами |
| Рост как продаж, так и прибыли | Компания становится и результативной, и эффективной |
| Организационная плодовитость | Создание новых компаний, новых направлений бизнеса |
| Между- и внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи | Для организации характерна культура взаимного доверия и уважения. Конфликты конструктивны и не носят разрушительного характера. Хорошее взаимодействие с клиентами и партнерами |
--------------------------------
<1> Таблица адаптирована по: Управление изменениями: Хрестоматия. 2-е изд. / Пер. с англ.; Под ред. Г.В. Широковой. СПб.: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2010. С. 147. С. 30 - 32.
6. Стабильность (Поздний расцвет) (Late Prime): PAeI. Для организации, находящейся на стадии "Стабильности" (Позднего расцвета), характерны: ориентация на результат (P), институализация <2> системы управления (A) и дружеская атмосфера в коллективе (I). Однако в организации уже никто не пытается "бросать вызов рынку" (e). Основную часть времени сотрудники проводят в офисах, все реже общаясь непосредственно с клиентами. Происходит неформальное перераспределение власти в сторону руководителей финансовых и юридических отделов. Как утверждает И. Адизес, на этой стадии "организация страдает от отношения, выражаемого словами: "Не сломалось - не чини". Компания теряет творческий дух, инновационность и восторженное отношение к изменениям, которые привели ее к состоянию "Расцвета".
--------------------------------
<2> Институализация - превращение какого-либо процесса или явления в организованное учреждение; формализация, упорядочение процесса.
7. Аристократизм (Aristocracy): pAeI. На этой стадии большое значение имеют взаимоотношения (I). Сотрудники стараются избегать конфликтов. Для этого организация сокращает до минимума всякие изменения. По мнению И. Адизеса, аристократическую организацию можно определить по одежде менеджеров, а также манере и форме их общения: одежда - строго формализована; обращение друг к другу официальное, в манере общения присутствует стремление к обобщенным, уклончивым формулировкам; совещания проводятся в роскошных конференц-залах.
Компания уже не ориентирована ни на результаты (p), ни на предпринимательство (e). Практически не принимаются рискованные решения. Преобладает внимание к административной функции (A). В оценке эффективности и результативности работы акцент делается скорее на прошлые достижения, чем на видение будущего и перспективы.
8. Ранняя бюрократизация, Салем Сити (Salem City <1>): -A-i. На этой стадии неутешительные результаты работы организации становятся вполне очевидными. Руководство вместо поиска путей решения проблем концентрирует внимание на том, кто является причиной их появления. "Начинается поиск козла отпущения". Менеджеры тратят свою энергию в борьбе за выживание, для чего создаются временные коалиции (i).
--------------------------------
<1> Образное название стадии "Salem City" Адизес использует в своих поздних работах. Салем Сити - город, в котором велась активная "охота на ведьм" (описан в пьесе "The Crucible" американского драматурга А. Миллера).
9. Бюрократизация (Bureaucracy): -A--. На этой стадии организация фактически изолируется от внешнего окружения, оставляя для контактов лишь "узкие каналы": одно окно для клиентов, одна телефонная линия и т.п. Используется большое количество инструкций, правил, процедур, многие из которых уже не имеют практического значения. Клиенты компании вынуждены приобретать навыки, позволяющие обходить бюрократические препоны.
Почти серьезно... Административное здание может достичь совершенства только к тому времени, когда учреждение приходит в упадок.
С.Паркинсон <1>
--------------------------------
<1> Сирил Норткот Паркинсон (англ. Cyril Northcote Parkinson, 1909-1993) - британский военный историк, писатель, драматург, журналист, автор сатирических работ по проблемам бизнеса, менеджмента и политологии. Мировую известность получил как автор законов Паркинсона.
10. Смерть (Death): ----. На этой стадии организация не демонстрирует ни результативности, ни навыков администрирования, ни предпринимательства, ни командной работы. Организация прекращает свою деятельность.
Таким образом, любая организация проходит через несколько стадий жизненного цикла, характеризующихся специфическими чертами структуры, поведения, управления и т.п. Модель ЖЦО позволяет анализировать проблемы и принимать своевременные меры для обеспечения развития организации.
Изучение модели Адизеса может вызвать вопрос: "Неужели любая организация обречена на исчезновение в результате старения?" Действительно, практика существования целого ряда организаций на первый взгляд противоречит выводам о неизбежности постепенного ухудшения экономических и иных характеристик их деятельности и неминуемой "смерти". История знает немало примеров, когда не только крупные социальные институты, общественные и государственные организации, но и коммерческие компании успешно работают годы, десятилетия и даже столетия, не проявляя признаков "смертельно опасной бюрократизации" и распада в результате ошибочных действий менеджмента.
Например, историю компании Nokia принято отсчитывать с 12 мая 1865 г., когда финский горный инженер Фредрик Идестам получил разрешение на строительство фабрики для выпуска древесной массы у реки Нокия. Так было положено начало будущей Nokia Corporation, известной сегодня (по прошествии ста сорока девяти лет) в качестве одного из крупнейших производителей средств мобильной связи.
История Nestle, крупнейшей в мире компании - производителя продуктов питания и напитков, уходит корнями в 1866 г. Именно в этом году Генри Нестле, решив побороть детскую смертность, изобрел Farine Lactee - первую в мире молочную смесь для грудных детей - и приступил к ее производству.
История компании Motorola начинается в 1928 г., когда братья Пол и Джозеф Галвины приобрели обанкротившееся предприятие по производству выпрямителей переменного тока и 25 сентября 1928 г. создали компанию "Галвин Маньюфакчуринг Корпорейшн" по производству радиоприемников. А в 2000 г. компания создает первый в мире коммерческий сотовый телефон на основе стандарта GPRS.
Следующая таблица просто не может не вызывать удивление (табл. 14.5) <1>.
--------------------------------
<1> По материалам РБК Рейтинг http:/rating.rbc.ru - рейтинг ста компаний-"долгожителей", составленный британским журналом Family Business. В приведенной здесь таблице указаны первые 15 компаний.
Таблица 14.5
Рейтинг старейших компаний мира
| N п/п | Компания | Вид деятельности | Страна | Год основания |
| Kongo Gumi <2> | Строительство | Япония | ||
| Hoshi | Гостиничный бизнес | Япония | ||
| Chateau de Goulaine | Виноделие | Франция | ||
| Barone Ricasoli | Виноделие, оливки | Италия | ||
| Barovier&Toso | Стеклоделие | Италия | ||
| Hotel Pilgrim Haus | Гостиничный бизнес | Германия | ||
| Richard de Bas | Бумажное производство | Франция | ||
| Torrini Firenze | Ювелирное дело | Италия | ||
| Antinori | Виноделие, оливки | Италия | ||
| Camuffo | Судостроение | Италия | ||
| Baronnie de Coussergues | Виноделие | Франция | ||
| Grazia Deruta | Керамическое производство | Италия | ||
| Fabbrica D'Armi Pietro Beretta S. p. A. | Вооружение | Италия | ||
| John Brooke & Sons | Производство тканей | Великобритания | ||
| Codorniu | Виноделие | Испания |
--------------------------------
<2> Справедливости ради следует заметить, что компания Kongo Gumi являлась старейшей промышленной компанией в мире и непрерывно функционировала в Японии под управлением семейного клана с 578 по 2006 г. Однако в 2006 г. она была поглощена корпорацией Takamatsu и в 2007 г. обанкротилась.
В чем же секрет долгожительства этих и других подобных им организаций? Как удавалось им и удается сегодня обходить предначертанные учеными старение и смерть? Очевидно, что причины столь длительного существования организаций различны: сохранение семейных традиций, отказ от акционирования, благоприятные рыночные условия и т.п. Кроме того, одной из причин сохранения эффективности организаций является способность вовремя сформировать новую бизнес-идею (стратегию, продукт, услугу и т.п.). Иными словами, условием долговременного успеха организации является не только умение балансировать на гребне кривой жизненного цикла, стараясь удержаться на стадии расцвета или стабильности, но и способность вовремя создать новую ветвь жизненного цикла, продолжив успешное существование в новых условиях в новом облике (см. рис. 14.3).
Создание новой ветви жизненного цикла организации
Рис. 14.3
Контрольные вопросы
1. Объясните смысл понятия "жизненный цикл организации".
2. Какая аналогия лежит в основе концепции жизненного цикла организации?
3. Какие стадии включает в себя модель ЖЦО Л. Грейнера?
4. Что в модели ЖЦО Л. Грейнера понимается под терминами "эволюция" и "революция"?
5. Объясните смысл PAEI-кода организации на стадиях ее развития в соответствии с моделью И. Адизеса.
6. Какие стадии включает в себя модель ЖЦО И. Адизеса?
Практикум к главе 14
Задание 1. Сравнение модели организационного развития Л. Грейнера и И. Адизеса
Сравните модели организационного развития Л. Грейнера и И. Адизеса. Заполните таблицу.
| Характеристика | Модель Л. Грейнера | Модель И. Адизеса |
| 1. Завершенность модели | ||
| 2. Наличие "оптимальной точки" развития | ||
| 4. Детализация стадий | ||
| 5. Возможность и удобство применения для анализа стадий жизненного цикла современных организаций | ||
| 6. Собственные комментарии и выводы |
Задание 2. Оценка стадии жизненного цикла организации
Прочитайте кейс "История компании Adidas". Объясните, какие стадии жизненного цикла прошла компания. По каким признакам вы определили это? Укажите ошибки и успехи владельцев и менеджеров компании на разных этапах ее развития.
Постройте диаграмму, иллюстрирующую стадии развития, указав на оси абсцисс годы жизни компании. На какой стадии, на ваш взгляд, компания Adidas находится сегодня? Спрогнозируйте будущее компании. Предложите свои пути ее развития.
История компании Adidas
Третьего ноября 1900 г. в баварском городке Герцогенаурах (Германия) родился Адольф (Ади) Дасслер. Его мать работала прачкой, а отец был пекарем. Страстью Ади был футбол, который только набирал популярность в Европе. В 1918 г. закончилась Первая мировая война, страна погрязла в разрухе, инфляции и безработице.
Семью Дасслер тоже затронули последствия войны. Перепробовав разные способы найти работу, в начале 1920 г. семья Дасслеров открывает свое дело - пошив обуви. Под обувную мастерскую была отдана прачечная матери. Ади, проявив изобретательность, переделал свой велосипед в машинку для разделки кожи. Его мать и сестра занимались выкройкой, а Ади с отцом и старшим братом Рудольфом (Руди) кроили обувь. Первой продукцией стали тапочки, сшитые из списанного военного обмундирования и старых автомобильных покрышек. Сбытом этой "конверсионной" продукции занимался Руди, в то время как Ади взял на себя организацию производства и создание новых моделей.
Спустя четыре года в мастерской Дасслеров уже двенадцать работников выпускают по 50 пар обуви в день, а в 1924 г. создается компания под названием "Обувная фабрика братьев Дасслер". К 1925 г. фирма выросла до таких размеров, что Ади смог реализовать свою давнюю мечту: будучи заядлым футболистом, он придумал и сшил футбольные бутсы с шипами. Эта футбольная обувь оказалась настолько удобной, что Дасслеры решили пополнить ею линейку продукции своей фабрики.
Вскоре производство выросло и уже не помещалось во дворе дома. Поэтому в 1927 г. Дасслеры арендовали для своей фабрики отдельное здание. При этом штат увеличился до 25 человек, а производство - до 100 пар обуви в день. Спустя некоторое время семья Дасслеров выкупила арендованное здание и переехала жить в стоящий неподалеку от фабрики небольшой особняк.
Благодаря успеху шипованных бутс появилась специальная обувь для сильнейших участников олимпиад. Впервые спортсмены выступили в обуви "Дасслер" на Олимпиаде 1928 г., которая проходила в Амстердаме. На Олимпиаде 1932 г. в Лос-Анджелесе немец Артур Йонат становится третьим в забеге на 100 метров. А в 1936 г. на берлинской Олимпиаде американский бегун Джесси Оуэн в обуви "Дасслер" завоевал четыре золотые медали и установил пять мировых рекордов. С этого момента обувь "Дасслер" становится стандартом спортивной обуви. В год берлинской Олимпиады компания Дасслеров продала обуви более чем на 400 000 немецких марок.
В 1938 г. производство расширяется и открывается новая фабрика Дасслеров. Уже в это время их предприятие производит 1000 пар обуви в день. Однако в 1939 г. началась Вторая мировая война, и фабрики Дасслеров были конфискованы нацистами, а братья были вынуждены идти на фронт. На одной из фабрик была предпринята попытка наладить производство противотанковых гранатометов, но она оказалась безуспешной из-за неприспособленности фабричного оборудования. Поэтому через год Ади отзывают со службы для того, чтобы он начал производить тренировочную обувь для немецких солдат.
В 1945 г. после поражения нацистов г. Герцогенаурах был оккупирован американскими войсками, а фабрика Дасслеров была вынуждена поставлять в США хоккейные коньки. После снятия оккупации Руди вернулся из лагеря для военнопленных, и братьям пришлось практически заново создавать семейное дело.
Весной 1948 г., спустя некоторое время после кончины отца, между братьями возник серьезный конфликт, и они решили разделить компанию - каждому досталось по фабрике. Ади назвал свою фирму Addas, а Руди свою - Ruda. Однако уже через несколько месяцев Addas превращается в Adidas, а Ruda - в компанию Puma. После развала семейного бизнеса компании Puma и Adidas стали ожесточенными конкурентами.
Ади продолжает свое любимое дело - изобретательство, и в 1949 г. появляются первые бутсы со съемными резиновыми шипами. В 1950 г. Adidas выпускает футбольные бутсы для игры в плохих погодных условиях: на снегу и на мерзлой земле. Попутно он налаживает старые связи с национальными олимпийскими комитетами, и на Олимпиаде 1952 г. в Хельсинки большинство спортсменов участвует в обуви от Adidas. Ади задумывается о расширении спортивной продукции. Первой попыткой разнообразить ассортимент стало производство спортивных сумок.
Хотя кроссовки и бутсы долгое время остаются основной продукцией фабрики Adidas, Ади начинает поиск партнера для производства спортивной одежды. Таким партнером становится Вилли Зельтенрайх - хозяин текстильной фабрики. Ади заказывает ему тысячу спортивных костюмов с тремя полосками вдоль рукавов. Товар был хорошо принят рынком, и вскоре Зельтенрайх начинает шить одежду только для Adidas.
Из года в год обувь от Ади Дасслера становится все более технологически сложной. В 1952 г. на Олимпиаде в Хельсинки спортсмен Эмиль Затопек в обуви от Adidas завоевывает в течение недели соревнований три золотые медали на дистанциях 5000 м, 10 000 м и в марафоне. В 1954 г. технологичная обувь Adidas оказывается вне конкуренции на Чемпионате мира по футболу - сборная Германии, играющая в бутсах Adidas, становится чемпионом мира по футболу.
Ади лично присутствует на решающих матчах в Берне (Швейцария). Перед каждой игрой бутсы футболистов под его руководством приспосабливались к грунту и погодным условиям с помощью новой технологии - съемных шипов. Победы спортсменов подсказывают Ади идею о размещении рекламы прямо на стадионах во время игр, и в 1956 г. Международный олимпийский комитет подписывает с Adidas соглашение о размещение рекламы на Олимпийских играх в Мельбурне.
В это же время начинается международная экспансия продукции Adidas. Первое лицензионное соглашение было подписано с норвежской фабрикой в Гьорвике, позже продукцию Adidas начинают производить и во Франции. Наступает "золотая эпоха" Adidas. В 1972 г. компания становится титульным спонсором Олимпийских игр в Мюнхене.
Ади Дасслер умер в 1978 г. Управление компанией перешло к его жене Катарине, которая успешно справлялась с этой работой до конца своих дней. После ее смерти в 1984 г. компания достается по наследству сыну Ади и Катарины - Хорсту Дасслеру. Он налаживает хорошие отношения с Международным олимпийским комитетом и Международной федерацией футбола, а также начинает реформирование предприятия. Однако ранняя смерть 51-летнего Хорста разрушила эти планы.
Неудачей обернулась и попытка его сестер взять на себя управление компанией. В 1989 г. они продали 80% акций предприятия французскому предпринимателю Бернарду Тапи. Возможно, это решение было отчасти верным, поскольку, по словам Томаса Гэда, автора книги "4D Branding", внезапно Adidas состарился раньше времени, а его продукцию стали воспринимать как нечто скучное, вчерашнее, то, что надевает папа, когда в воскресенье утром моет машину перед подъездом.
В 1990-е гг. положение компании Adidas стало ужасающим: убытки достигали 100 млн долл., на компанию наступали молодые, креативные конкуренты - американский Nike и британский Reebok. Но самое главное - изменился мир, а вместе с ним и рынок.
Тем не менее марка фирмы Adidas не умерла. Начиная с 1993 г. новая команда менеджеров начинает писать новую страницу истории компании. Первое, что было предпринято руководством, - приглашение менеджеров и дизайнеров из Nike и Reebok. Кроме того, в те годы по примеру конкурентов компания переносит производство за пределы Германии - в Индонезию, Китай и Таиланд.
Благодаря экономии на рабочей силе продукция компании вновь становится конкурентоспособной на мировом рынке. Команда специалистов из Adidas решает также начать выпуск товаров для массового рынка, причастного к миру настоящего спорта. В компании была разработана новая схема реализации продукции, что в итоге привело к отказу от работы с розничными сетями и формированию сети фирменных магазинов.
Результаты не заставили себя долго ждать: уже в 1996 г. компания продемонстрировала рост продаж +50% в год. Главным успехом для компании стал выход на рынок США, где Adidas принадлежит 10% рынка спортивной обуви и 12% рынка спортивной одежды.
В наши дни компания Adidas известна широким ассортиментом товаров: от баскетбольных кроссовок и футбольных бутс до спортивной одежды и обуви для туризма. В 1997 г. создается альянс между компаниями Adidas и Salomon - акционерное общество "Адидас-Саломон". Этот шаг позволил Adidas стать вторым по величине мировым производителем спортивных товаров после компании Nike. Сегодня в Adidas-Salomon работает около 14 тыс. сотрудников, продажи достигают 6,267 млрд евро, а прибыль - 260 млн евро. Как ни странно, но штаб-квартира компании и сегодня находится на родине Ади Дасслера, в маленьком баварском городке Герцогенаурах.
Источник: Адаптировано по материалам сайта http://24company.ru.