Глава 9. Подготовка резерва на руководящие должности

Многое можно сделать из шотландца, если изловить его еще маленьким.

С. Джонсон, английский писатель

Обучение работников, находящихся в резерве на руководящие должности – это важнейшее направление в работе по развитию управленческих кадров любой организации.

Кадровый резерв — это линейные и функциональные руководители, работники организации, обладающие способностью к управленческой деятельности, а также молодые специалисты с высоким потенциалом, отобранные на основе требований, предъявляемых к руководящим должностям разного уровня и претендующие на занятие руководящих должностей при появлении соответствующих вакансий.

Значительные финансовые затраты, на которые идут лучшие компании при обучении различных категорий своих руководителей указывает, насколько важным считается это направление работы. Например, стоимость недельной подготовки руководителя в Учебном центре Шведской школы менеджмента (IFL) доходит до 10 тысяч евро. Подготовка резервистов и в России также обходится недешево: в некоторых компаниях затраты на обучение и стажировки одного кандидата на позицию среднего звена управления могут достигать $5000-10000. Однако руководителей крупных фирм эти затраты не останавливают.

Задачи в работе с резервом

Сама идея работы с резервом возникает у многих организаций в связи с периодически возникающей потребностью в замещении вакантных руководящих должностей. В организации могут появиться новые направления работы, может уволиться руководитель, возглавлявший важное направление работы, при этом достойного кандидата, способного заменить ушедшего руководителя или успешно справиться с новым направлением работы, нет. Столкнувшись с такой ситуацией, организации начинают задумываться о том, что задачи подготовки людей к выполнению более сложной и ответственной работы, к занятию руководящих должностей разумнее решать заблаговременно, а не в пожарном порядке по мере их возникновения.

Важнейшей целью при формировании резерва является выявление работником с высоким управленческим потенциалом. Это хорошо образованные, честолюбивые, энергичные и инициативные работники, нацеленные на успех, работающие с полной самоотдачей, не останавливающиеся на достигнутом, генерирующие новые идеи и постоянно повышающие уровень своих профессиональных знаний, навыков и умений. Такие сотрудники могут принести огромную пользу делу, если их карьерные устремления будут совпадать с интересами и целям компании.

Одна из задач современного кадрового менеджмента – сделать подготовку кадрового резерва более технологичной и планомерной.

Планирование работы с резервом

В крупных западных компаниях программы подготовки первых лиц рассчитываются на 10-15 лет вперед. Во время их реализации резервист получает возможность поработать на разных должностях в разных отделах компании, получить образование в бизнес-школе (часто за счет компании). Основой планирования работы с резервом является детализированный учет руководящих должностей, в том числе тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки, и составление списка кандидатов на замещение каждой из них. Поэтому до начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы:

· прогноз изменения структуры аппарата управления;

· определение потребности в совершенствовании структуры аппарата управления и планирование состава новых должностей;

· планирование карьеры отдельных работников, которые могут быть включены в резерв;

· определение степени обеспеченности резервом должностей на каждом уровне управления (линейный, средний, высший);

Итогом выполнения указанных работ является определениетекущей и перспективной потребности в резерве.

Разработку схем замещения начинают с анализа содержания должностных требований к различным должностным позициям в аппарате управления. В первую очередь рассматривают наиболее важные, ключевые должности. Далее подбирают должности близкие по структуре ответственности, или развивающие должности. Они позволяют хорошо подготовить управляющего к продвижению. Во многих организациях можно обнаружить должности, прохождение которых бывает почти обязательно перед назначением руководителя на тот или иной ответственный пост. Они также непременно фигурируют в схемах замещения. Это, например, такая должность как должность заместителя начальника цеха, отдела.

Для уточнения численности кадрового резерва, следует предпринять ряд шагов. Поскольку всегда есть опасность выбытия, по тем или иным причинам из состава резерва (болезни, увольнения, перевод на другую работу, исключение из состава резерва за те или иные проступки и др.), то следует определить:

· примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников. Этот процент определяется на основе показателей, полученных за несколько предыдущих лет.

· число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Общими принципами работы с резервом являются:

1) формирование резерва базируется на двух системах оценки – оценке результатов труда и оценке уровня профессиональной подготовки;

2) тесное взаимодействие непосредственных руководителей с кадровой службой;

3) регулярная оценка работы с резервом (постоянный контроль и оценка деятельности резервистов, ежегодный пересмотр схем замещения должностей и ротации, индивидуальных планов развития карьеры и т.п.).

При организации работы с резервом могут быть выделены следующие наиболее важные шаги:

Ä разработка положения, регламентирующего порядок работы с резервом в данной организации;

F	В Приложении приведен вариант положения о подготовке кадрового резерва предприятия.

Ä составление списка резервистов без указания должностей, на которые они могут претендовать в будущем;

Ä беседа с сотрудником, включенным в резерв, по поводу основных этапов его профессионального и должностного роста;

Ä составление индивидуальной карты возможного продвижения для каждого резервиста;

Ä составление программы обучения для резерва на руководящие должности и ее утверждение;

Ä организация стажировок для работников, состоящих в резерве;

Ä ежегодная организация обучения резервистов по утвержденной программе;

Ä введение стандартной процедуры ежегодной оценки потенциальных возможностей резервистов;

Ä ведение картотеки на резервистов. Картотека индивидуального развития резервиста представляет собой основу всех индивидуальных мероприятий по обучению и повышению квалификации. Картотека отражает развитие отдельных сотрудников в той мере, в какой это можно охватить учетом данных. Основой этой картотеки является оценка отдельных сотрудников их руководством, которая дополняется анализом необходимости дальнейшего их роста. Целью этой оценки и анализа является выявление сотрудников, которым необходимо пройти дополнительное обучение, чтобы повысить эффективность их работы.

F	В Приложении дан пример учетной карточки работника, состоящего в резерве.

Формирование резерва

Необходимость подготовки резерва на выдвижение не является новой задачей для российских компаний. Еще во времена плановой экономики широкое распространение получил такой подход к формированию кадрового резерва, когда каждому руководителю организации предлагалось назвать работников, которые могут его заменить на случай болезни, отпуска или командировки. В результате отдел кадров готовил список лиц, которые рассматривались в дальнейшем как работники, состоящие в резерве на руководящие должности. Официально эти лица рассматривались в качестве основных кандидатов на руководящую должность, если она вдруг окажется вакантной. Отличительной особенностью этого подхода являлся формализм в работе с резервистами и отсутствие нацеленности на их развитие. Довольно часто на появившуюся вакансию назначались не резервисты, а кто-то другой. Не вдаваясь в причины такой практики, следует отметить, что это подрывало смысл работы с резервом, убивало мотивацию к развитию у работников с высоким потенциалом. Но уже тогда на многих предприятиях возникли "типовые схемы замещения", которыми охватывались целые группы или "цепочки должностей", связанных между собой "эффектом домино" (продвижение работника на открывшуюся вакансию создает вакансию в следующем звене цепочки и т.д.).

Другой подход к формированию резерва состоит в том, что в подразделениях в процессе совместной работы кадровой службы и экспертов (представители высшего руководства и руководители среднего уровня) из числа специалистов и работников, уже занимающих руководящие должности, отбираются работники наиболее перспективные с точки зрения их подготовки, способностей и деловых качеств. При этом в резерв могут быть включены как работники, уже имеющие достаточный стаж работы на предприятии, так и перспективные новички с высоким потенциалом к продвижению, лишь недавно приступившие к работе, подготовка которых к руководящей должности потребует от 1 до 5 лет (в зависимости от уровня должности). В этом случае организация настраивается на то, чтобы работать с кадровым резервом, на выращивание из резервистов профессионалов, способных занять самые ответственные должности в организации.

Формирование резерва может осуществляться на основе заключений аттестационной комиссии, которая периодически (желательно не реже одного раза в год) оценивает достижения и профессиональный рост сотрудников. При этом задача выявления в ходе аттестации наиболее перспективных кандидатов для включения в резерв на руководящие должности является не менее важной, чем определение соответствия работников занимаемой должности и выявления ресурсов повышения эффективности их работы в дальнейшем.

Возможно включение работников в резерв на основе рекомендаций их непосредственного руководителя. В обосновании выдвижения работника в резерв, он должен дать подробные сведения об образовании, практическом опыте (выполнявшиеся ранее обязанности и занимаемые должности), профессиональной подготовке, достижениях своего подчиненного. Часто руководитель заполняет специальную форму, в которой, отвечая на соответствующие вопросы, дает оценку своего подчиненного, позволяющую установить степень соответствия работника установленным требованиям для включения в резерв.

Ситуация, когда работник сам предлагает себя в состав кадрового резерва, является также вполне допустимой. В этом случае положительное решение о включении возможно лишь при соответствии работника критериям, установленным для резервистов. Например, В "Русском алюминии основным критерием отбора в резерв является "желание сотрудников изменить свое теперешнее положение, не бояться перемен, расти в профессиональном плане и подниматься по карьерной лестнице. Поэтому стать кандидатом в состав «Золотого резерва» может любой желающий начать изменения. Для этого достаточно отправить письмо по e-mail или по обычной почте, либо позвонить в Дирекцию по персоналу и сообщить о себе минимальные сведения: ФИО, должность, предприятие и специальность по диплому. Единственное обязательное требование, предъявляемое к кандидатам, - это наличие высшего образования. То, кем сейчас работает человек: электролизником или начальником отдела, бухгалтером или старшим мастером – совершенно не важно"^[34]..

При подборе кандидатов для включения в резерв из числа уже действующих руководителей, учитывается стиль руководства претендента, его отношение к новому, умение работать с людьми, отношение к принятию на себя ответственности за принятые решения. По итогам оценки в списке резервистов может быть выделено три категории:

Ø перспективные – рекомендованные к повышению.

Ø условно перспективные (при соблюдении ряда требований);

Ø неперспективные (лица попавшие в резерв, но не оправдавшие связанных с ними надежд);

Высокая доля в организации неперспективных резервистов, или не отвечающих всем необходимым требованиям, говорит о формальном подходе к формированию резерва. Отсутствие системы в работе с резервом на руководящие должности приводит к тому, что принимаются решения, которые работают не на интересы предприятия, а скорее выполняют тот или иной политический заказ. Так, на Омском НПЗ нам рассказывали о случае выдвижения резервиста, который никак себя не проявил за время нахождения в резерве, а после назначения на должность начальника цеха в течение трех лет демонстрировал свою несостоятельность.

Формирование и составление списка не гарантируют обязательного выдвижения. По результатам оценки резервистов могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности.

Например, в американской компании "Дженерал телефон" работники, включенные в число резервистов, каждый год должны заново подтверждать свою квалификацию, чтобы быть вновь внесенными в списки, подаваемые в совет по работе с резервом. Периодическую оценку сотрудников с высоким потенциалом проводит руководство компании совместно с отделом человеческих ресурсов. Предъявляемые в этой компании требования к резервистам являются настолько высокими, что каждый год из резерва "выпадает" более половины прежнего состава и их место занимают новые перспективные работники. Обычно лишь те, кто попадает в состав резерва более двух раз, получают к наступлению 35 летнего возраста назначение на одну из ключевых должностей – руководителя службы заводоуправления, региональной сети сбыта или ответственный пост в отделении корпорации[35].

Критерии включения резерв

Кандидат для включения в резерв должен соответствовать следующим трем группам требований:

1. Формальные требования, выдвигаемые компанией. Обычно это следующие требования:

· высшее образование;

· необходимый стаж работы по специальности и в организации. Скажем, кандидат в резерв на позицию директора завода должен как минимум 2-3 года работать либо руководителем основного цеха, либо заместителем руководителя по производству. Если на предприятии принята практика включения в состав резерва на замещение руководящих должностей новых перспективных работников, то рассмотрение вопроса о включении нового работника в резерв можно начинать сразу после того, как он успешно отработает в организации установленный испытательный срок.

· определенный возрастной лимит (обычно не старше 40 лет).

2. Рабочие достижения

· динамика результатов работы за оцениваемый период (наличие реального улучшения положения дел на своем участке работы);

· определение степени соответствия рабочих показателей работника или возглавляемого им коллектива установленным требованиям;

· успехи в работе, демонстрирующие уровень профессионализма работника.

3. Деловые качества

· высокий уровень профессиональных знаний,

· инициативность;

· умение ясно выражать свои мысли и убедительно излагать свою точку зрения;

· умение работать с людьми (эффективно руководить групповой работой);

· настойчивость и твердость характера.

4. Способности

· уровень интеллекта, умственных способностей;

· уровень развития коммуникативных способностей. К примеру, в Японии способность работать с людьми является главным критерием для отбора претендентов на позиции в высшем руководстве;

· способность к обучению, обучаемость, умение быстро осваивать новую работу.