Психология принятия управленческих решений
Понятие и типология управленческих решений. Решениев психологии определяется как формирование мыслительных операций, снижающих исходную неопределенность проблемной ситуации. Принятие решения – это одновременно умственный, эмоциональный и волевой акт. Являясь преимущественно мыслительным процессом, оно предполагает предварительное осознание цели, способа действия и проработку их различных вариантов. На процесс выработки решения оказывает влияние подготовленность, эвристические способности человека, его темперамент и характер.
Ключевое значение для характеристики всей системы принимаемых руководителем решений имеет понятие управленческого (организационного) решения, которое носит собирательный характер и определяет собой всю совокупность нормативно-предписываемых решений руководителя, непосредственно связанную с его должностным и формально-организационным статусом. Руководитель также вынужден принимать огромное число и неформализованных — вненормативных — решений. Они значимо влияют на эффективность его деятельности, на социально-психологические характеристики возглавляемой им организации.
Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы исполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Наиболее эффективным управленческим решением является выбор, который будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Управленческие решения обладают общим свойством полиморфизма. Полиморфизм — это множественность различных классов, типов, видов и форм реализации процессов принятия управленческих решений. Поэтому все существующие разновидности реализации функции принятия решения нельзя проклассифицировать лишь по какому-либо одному признаку. Это можно сделать только на базе ряда критериев.
Типология управленческих решений.Управленческие решения классифицируют по разным основаниям.
1. Они разделяются на запрограммированные и незапрограммированные.
Запрограммированные управленческие решения — это результат реализации определенной последовательности шагов или действий. При принятии этого решения число возможных альтернатив ограничено. По А.В. Карпову (2005) запрограммированные решения имеют следующие основные особенности:
– они принимаются в ситуациях, которые можно предвидеть заранее, в силу чего к ним можно было бы подготовиться (в той или иной мере);
– они, как правило, реализуются в стандартных ситуациях, непосредственно связанных с основными задачами и сферами деятельности организации, поэтому им присуща достаточная определенность условий и исходных посылок;
– для них характерен более или менее известный, определенный набор возможных альтернатив преодоления, а сами решения сводятся, таким образом, лишь к выбору из них, но не требуют генерации новых вариантов;
– сам процесс решения, и в первую очередь фаза оценки альтернатив, развертывается по четким, а часто — формализованным (математическим) правилам и носит алгоритмизированный характер;
– они характеризуются минимальным риском и относительной ясностью путей реализации решения.
Незапрограммированные решения имеют те же особенности, но с обратным знаком.
2. В зависимости от того, при реализации какой функции управления осуществляются, выделяются такие виды решений, как целевые, прогностические, плановые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекционные, производственно-технологические.
Каждый из этих видов содержит в себе множество подвидов. Например, кадровые решения включают в себя спектр подвидов принятия решения, связанных со всей совокупностью кадровых аспектов деятельности руководителя.
3. По признаку исходной неопределенности ситуации при принятии управленческих решений и процессов выбора в них управленческие решения подразделяются на структурированные и неструктурированные.
Первые отличаются от вторых по следующим признакам:
– субъект располагает всей необходимой и достаточной информацией для решения;
– заранее (априорно) известен набор альтернатив выхода из ситуации;
– для каждой альтернативы известны наборы «выигрышей» и «проигрышей», к которым приведет принятие данной альтернативы, т. е. система последствий.
4. Управленческие решения бывают:
детерминистские — характеризуются, во-первых, использованием в их подготовке нормативных процедур, а во-вторых, направленностью на максимальное устранение элементов риска из их процесса; они имеют место, как правило, в структурированных ситуациях;
вероятностные — характеризуются использованием мягких — ненормативных процедур выработки, а часто — интуитивных средств и допускают риск как необходимый параметр итогового решения.
5. По ширине охвата управленческие решения разделяются на общие и частные.
6. По признаку инновационности форм они дифференцируются:
на рутинные (сводятся лишь к распознаванию проблемы и ее преодолению хорошо известным способом);
на селективные (предполагают выбор одного из ряда известных способов);
на адаптационные (требуют изменения известных способов с учетом особенностей ситуации);
на инновационные (имеют место тогда, когда ситуация не может быть преодолена каким-либо известным способом и требуется создание принципиально нового способа ее решения).
7. По признаку содержания выделяются запрещающие, разрешающие, конструктивные решения.
8. По функциональному признаку различают управленческие решения, направленные на совершенствование планирования, организации, мотивации и контроля.
9. По своей направленности управленческие решения разделяются на политические, технические, технологические, экономические, социальные и др.
10. По степени новизны они бывают рутинные, стандартные, творческие, уникальные.
11. По степени определенности проблем возможны решения, принимаемые в условиях определенности, в условиях риска, в условиях неопределенности.
12. По отношению к личности управленческие решения бывают интеллектуальные, волевые, эмоциональные.
Наиболее обобщающей типологией различных форм управленческих решений для современных авторов является их разделение на две основные категории: индивидуальные и коллегиальные (групповые).
Управленческие решения могут приниматься как результат индивидуального труда руководителя. Они при этом реализуются как бы автономно от группы (организации), хотя и при сохранении ее влияния на решения. Другой используемой формой принятия управленческих решений является их коллегиальная форма.
Существуют различные психологические подходы к принятию управленческих решений. Наиболее характерными являются три возможных подхода, базирующихся на психологических критериях к принятию решений: интуитивный, основанный на суждениях, рациональный.
Для интуитивных решений характерен соответствующий — интуитивный подход, когда они принимаются на основе ощущения его правильности без анализа всех «за» и «против». В них не представлены этапы принятия решения, а также этап осознанной оценки — «взвешивания» альтернатив. Этот тип трудно поддается научному анализу и типичен для практики управления. Это самый древний метод решения задач.
Решения, основанные на суждениях — это выбор, обусловленный имеющимися знаниями и накопленным опытом. Его достоинство — дешевизна и выбор альтернатив. К недостаткам относится то, что подход не срабатывает в ситуациях, не имеющих аналогов в прошлом опыте.
Рациональные решения принимаются на основе последовательности нормативных аналитических процедур, которые рассматриваются при характеристике основных этапов процесса управленческого решения. Решения в этом случае обосновываются аналитически и принимаются в несколько стадий: диагностика, формулировка критериев, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор.
Основные признаки «хорошего решения».По отношению ко всем типам управленческих решений предъявляется ряд нормативных требований, которые рассматриваются в качестве признаков «хорошего решения». Важнейшими из них являются:
– эффективность. Принятая альтернатива должна быть наилучшей среди всех потенциально возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;
– обоснованность. Принимаемая альтернатива должна не только адекватно отражать особенности реальной ситуации и показывать конкретные пути ее исполнения, но и быть понятной для исполнителя;
– непротиворечивость, т. е. согласованность с внутренними, внешними обстоятельствами, предшествующими и предстоящими решениями;
– своевременность. Нет «абсолютно правильных решений». Все они правильны или неправильны лишь в контексте с конкретными, складывающимися в тот или иной период времени ситуациями, которые динамично сменяют друг друга;
– правомочность, т. е. учет обязанностей и прав руководителя и подчиненного;
– реализуемость. В ряде случаев это требование даже более важно, чем эффективность. Любое решение будет бесполезным, если оно не реализуемо;
– сочетание жесткости и гибкости.Гибким должен быть сам процесс выработки решения, но процесс его реализации — жестким.
– конкретность и регламентированность. Хорошее решение включает план — конкретные способы реализации и их последовательность, отвечая на вопросы: что, кому, как, когда, где и к какому сроку.
Психологические аспекты принятия решения.На основании принятой и проанализированной информации руководитель принимает необходимое решение по управлению. Эта процедура является центральной на всех уровнях и в ней наиболее полно реализуются как отражательные, так и регуляторные функции психики.
В самом общем виде процедура принятия решения включает формирование последовательности целесообразных действий для достижения цели на основе преобразования некоторой исходной информации. К основным объективным и субъективным условиям, определяющим реализацию процессов решения в деятельности человека, можно отнести:
– наличие дефицита информации и времени, стимулирующих «борьбу» гипотез;
– наличие некоторой «неопределенности ситуации», определяющей борьбу мотивов у субъекта, принимающего решение;
– осуществление волевого акта, обеспечивающего преодоление неопределенности, выбор гипотезы, принятие на себя той или иной ответственности.
Условия принятия решения во многом зависят от степени неопределенности. В этой связи различают следующие виды неопределенности:
а) обусловленную большим числом объектов, включенных в ситуацию;
б) вызванную недостатком информации в силу технических и иных причин;
в) порожденную слишком высокой или недоступной платой за определенность, вносимую субъектом, принимающим решение.
Очевидно, что процедура принятия решения и его качество в различных ситуациях неопределенности будет иметь разный характер. Поэтому в зависимости от состояния исходной информации могут быть три вида решения: детерминированное, вероятностное, предельное. Однако в любом случае необходимо разумное снижение неопределенности.
С системных позиций проблема выработки и принятия решения условно имеет следующие основные аспекты: логико-психологический, операциональный, функционально-динамический, формализованный.
Отдельно можно выделить личностный аспект, связанный с влиянием мотивационно-установочной и эмоционально-волевой сфер на протекание информационных процессов у человека.
С логико-психологической точки зренияпроцесс переработки информации и принятия решения (в рамках решения задачи) связан с формулированием задачи, поиском, накоплением и регулированием информации, необходимой для принятия решения; выявлением и оценкой проблемной ситуации; выделением (построением) системы гипотез; реализацией выдвинутой программы действий.
С операциональной точки зренияпроцедура принятия решения складывается из информационной подготовки и собственно принятия решения. В данном случае речь идет о системе преобразований с использованием определенных методов и приемов. Так, например, известно, что для деятельности работника в системах контроля и управления информационная подготовка принятия решения складывается из «внешнего» и «внутреннего» информационного обеспечения.
Основное содержание внешнего информационного обеспечения состоит из реализации двух проблем. Первая из них включает вопросы определения количества и качества информации, необходимой и достаточной для принятия решения в том или ином случае. Вторая проблема связана с вопросами оптимального представления этой информации оператору.
Внутренняя подготовка принятия решения сводится к процедурам, объединенным в две группы:
1. Поиска, выделения, классификации и обобщения информации о проблемной ситуации.
2. Построения текущих образов, или оперативных концептуальных моделей.
Процедура выработки самого решения условно может быть описана следующими операциями: предварительное выдвижение системы эталонных гипотез; сопоставление текущих образов (концептуальных моделей) с рядом эталонов и оценка сходства между ними; коррекция образов (моделей) и «сообразование» гипотез с достигнутыми результатами; выбор эталонной гипотезы или построение ее, принятие решения (принципа и программы действий).
Рассмотренные операции также могут быть объединены в две группы: структурного сопоставления текущих и эталонных образов (моделей) и их преобразования (построения новых).
С точки зрения функционально-динамического подходапринятие решения связано с реализацией комплекса внутренних психологических механизмов. Система этих механизмов до настоящего времени еще не ясна, поскольку организация процесса принятия решения весьма сложна и требует взаимодействия различных психологических механизмов. Что же касается самого акта принятия решения, то он одномоментен, подчиняется некоторому универсальному, видимо, простому, но еще не выявленному закону.
В общем виде можно говорить, что подготовка решения связана с функционированием механизмов информационного и информационно-эвристического поиска. Несомненно, что поисковые программы опираются на структурный анализ воспринимаемой информации.
Личностные аспекты процессов принятия решений человеком связаны с определением влияния эмоциональной, волевой и мотивационно-установочной сфер на протекание информационных процессов. Прежде всего, необходимо подчеркнуть, что процесс принятия решения представляет собой особую стадию волевого действия, реализуемого в рамках сложного волевого акта. Это действие связано как с подготовительным этапом волевого акта, с постановкой и осознанием цели, так и с этапом исполнения и оценки принятого решения. При этом нужно учитывать, что волевые процессы всегда усложняются за счет действия эмоциональных факторов.
Принятие решения весьма индивидуально. На основе выявления индивидуальных типологических различий предложена классификация типов решений. При этом учитывалось соотношение процессов построения (А)и контроля выдвигаемых гипотез (К). В зависимости от этого различаются следующие типы решений: А >> К — импульсивные решения (процессы построения гипотез резко преобладают над контрольными процесcами); А > К — решения с риском; А = К— уравновешенные решения; A < К— осторожные решения; А << К — инертные решения (контрольные процессы резко преобладают над процессами построения гипотез, протекающими медленно и неуверенно).
Наиболее эффективными при наличии необходимых знаний оказываются руководители, склонные к принятию решений с риском, но обладающие осмотрительностью.
На процессы принятия решения большое влияние оказывает и «эмоциональный феномен», обеспечивающий снятие неопределенности на основе действия механизмов эмоций. Доказано, что без эмоциональной активации невозможно решение субъективно сложной мыслительной задачи. Эта активация порождается как общей ситуацией, в которой протекает деятельность (ситуационные эмоции), так и результатом интеллектуального процесса (интеллектуальные эмоции).
При решении простых задач роль ситуационных эмоций разного знака однозначна; при решении творческих задач отрицательные эмоции, как это ни парадоксально, могут играть положительную роль (при эмоциональном подкреплении «наводящей» задачи). Поэтому можно ставить вопрос об управлении процессами решений за счет искусственно создаваемой эмоциональной активации.
Интересными являются также результаты исследований мотивационных основ решения задачи. Эксперименты проводились в группах с разной мотивационной установкой: сделать как можно лучше; сделать не хуже других; лишь бы сделать. Эффективность решения задачи в первой группе оказалась в 1,5 раза выше, чем во второй, и в 2 раза выше, чем в третьей.
Этапы выработки управленческих решений.Основными этапами выработки управленческих решений являются:
1. Диагностика проблемы (определение и анализ содержания проблемной ситуации, т. е. осознание и установление ее симптомов, например, низкой прибыли, очень больших издержек производства, конфликтов, текучести кадров).
На этой стадии руководитель должен ответить на следующие вопросы:
а) кто должен принимать решение (он сам, какое-то другое лицо, коллективный орган)?
б) где, в каком месте, при каких обстоятельства предстоит принимать это решение?
в) когда именно требуется принять решение и в какой форме оно должно быть выражено?
г) в чем состоит цель данного решения?
При решении сложных проблем руководитель может описать проблему письменно. Если он этого сделать не в силах, значит, просто не понимает проблему. На этой стадии она формулируется в общем виде.
2. Определение сути ограничений, зависящих как от него самого, так и от конкретной ситуации. Ограничивающими факторами могут быть недостаток финансовых средств и ресурсов, низкий уровень квалификации рабочих, отсутствие необходимой техники и прогрессивных технологий, этические соображения.
При этом вырабатываются критерии принятия решения: экономичность, надежность, дизайн и т. п. Только при наличии четких критериев руководитель сможет успешно оценить итог принятого решения.
3. Выдвижение альтернативных решений. Для этого можно воспользоваться разными методами.
Табличный метод.Надо заполнить таблицу для различных компонентов проблемной ситуации, что дает возможность выявить максимально возможное количество вариантов.
Схема дихотомического решения.Осуществляется деление исходного варианта на пару противоположных возможностей. Тогда при многократном делении получается дерево решений.
Формулирование вопросов по определенному алгоритму.Поотношению к проблеме формулируются вопросы следующего типа:
– Какие возможности есть для...?
– Что можно сделать, чтобы...?
– Как надо вести себя, если...?
4. Оценка альтернатив по системе сформулированных критериев в соответствии с основными целями деятельности и выбор оптимального варианта.
Выбор наилучшего решения из нескольких альтернатив производится по конкретным, установленным заранее критериям. Качеством и обоснованностью выбранных критериев и определяется качество решения. Руководитель должен проанализировать последствия выбираемого решения, задав следующие вопросы:
– Что я выиграю и проиграю?
– Какие новые задачи встанут передо мной?
– Какая новая ситуация возникнет?
– Какие побочные результаты возможны?
Если оптимальное решение не найдено, то руководитель может поступить следующим образом: отложить решение на какое-то время; разбить проблему на этапы, принять частичное решение, которое позволит начать работу; применить правило «наименьшего худшего», выбрать лучшее решение из имеющихся плохих.
5. Реализация решения, контроль результатов и оценка его эффективности. Реализация принятых решений — это и есть основное содержание повседневной деятельности руководителя. Без контроля выполнения принятых решений руководитель обрекает себя на вечную борьбу с текучкой, а коллектив — на застой и регресс.
Руководителю необходимо иметь запасной план, если на этапе промежуточного контроля результатов обнаружатся серьезные недостатки принятого ранее решения.
6. Коррекция решения при необходимости.Если контроль промежуточных результатов показывает, что было принято неправильное решение или оно нуждается в изменении, либо уточнении, руководитель производит его коррекцию.
Если весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения, любое управленческое решение проходит через три стадии:
1. Уяснение проблемы(сбор информации; выяснение актуальности; определение условий, при которых эта проблема будет решена).
2. Составление плана решения(разработка альтернативных вариантов решения; сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами; оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности; составление программ решения; разработка и составление детального плана решения).
3. Выполнение решения(доведение решения до конкретных исполнителей; разработка мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решения).
Содержание процесса принятия управленческих решений.В управлении организацией принятие решений осуществляется руководителями различных уровней и носит более формализованный характер, чем в частной жизни. Это объясняется тем, что решение касается не только одной личности — чаще всего оно относится к части или к целой организации, затрагивает интересы группы людей и поэтому повышается ответственность за принятие управленческих решений.
В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. В первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, во втором — интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.
Основываясь наофициальной иерархии, работники организации могут быть разделены как минимум на два уровня: руководители и подчиненные. При этом руководители могут быть подразделены на три уровня: высший, средний, низовой. Понятно, что если организация достаточно большая, то уровней управления и подчиненности может быть больше. Уровень принятия управленческих решений и их содержание отражает руководящую иерархию структуры организации, которая приведена на рис. 14.7.
Рис. 14.7. Уровень принятия управленческих решений и их содержание
Содержание принимаемых управленческих решений также часто связано со стилем управления руководителя. В зависимости от его отношения к информации обычно выделяют тот или иной стиль принятия управленческих решений.
Самым деструктивным является решительный, «жесткий стиль», когда руководитель совершенно не принимает во внимание аргументы, противоречащие его позиции. Если даже ситуация складывается явно не в пользу сделанного им выбора, он, как правило, не пересматривает своих решений даже под воздействием новой существенной информации. Рискованное решение будет приниматься без оглядки на последствия, без учета данных о малой вероятности успеха.
Руководитель с «жестким стилем» принятия решений и со склонностью к осторожности менее деструктивен. Хотя сдвинуть его с изначальной позиции бывает крайне затруднительно даже с помощью самой впечатляющей информации. Тем не менее, свойственная ему осторожность уменьшает вероятность решений и акций, неадекватных ситуации. Будучи неспособным отойти от своего стереотипного видения проблемы, такой руководитель склонен думать, что новая информация, не совпадающая с его точкой зрения, неверна, тенденциозна, злонамеренна.
Руководитель с «осторожным стилем» принятия решений будет анализировать большое число аргументов «за» и «против», склоняясь в пользу той альтернативы, которая, с его точки зрения, больше приблизит к цели.
«Нерешительный стиль» принятия решений, вероятно, является менее предпочтительным. Склонность к нерешительности мешает принимать решения, а также неблагоприятно сказывается на самом процессе руководства.
«Осторожный стиль» принятия решений предполагает колебания, сомнения, желание согласовать все с вышестоящим руководством. Руководителю с таким стилем принятия решения будут свойственны общительность и приспосабливаемость.
При нерешительном руководителе решения принимаются долго, часто перекладываются на другого. Такие руководители много советуются и не принимают окончательного решения.
Руководители, которые чаще принимают решения единолично, не учитывают инициативы подчиненных, их стремление к самостоятельности действий, тем самым, воспитывая в них нерешительность. Руководителю с таким преобладающим стилем принятия управленческого решения чаще будут присущи такие лидерские черты, как влияние на окружающих, доминирование, сила воли, поведенческая компетентность, психологическая устойчивость.
Руководители достаточно решительные более последовательны, чаще оперируют к опыту. Полагаясь на себя, такие руководители не игнорируют советы других, хотя и не прибегают к ним часто, а принятые решения отстаивают до конца. Таким руководителям скорее присущи интеллект, проницательность.
Стиль руководства непосредственно определяет и стиль принятия управленческого решения. Поскольку в «чистом» виде только один стиль руководства практически не применяется, можно определить преимущественно преобладающий. Это же можно утверждать и относительно стиля принятия управленческого решения, когда руководитель ограничивается, как правило, одним из них. Во многом такой выбор определяется личностными качествами руководителя, преимущественно – лидерскими чертами.
Организация групповых решений.Известно, что качество группового решения в среднем при правильной организации групповой дискуссии лучше качества индивидуальных решений. Однако качество группового решения, как правило, хуже наилучшего из индивидуальных. Кроме этого, существует весьма опасный «эффект сдвига к риску» группового решения, который может иметь негативные последствия для организации.
В случае сложной и запутанной проблемы участие группы в принятии решения при условии, что все обладают достаточной информацией, обычно приводит к лучшему решению. Количество участников определяет время его принятия.
Для реализации партисипативного управления необходимо наличие определенных условий:
1. Ситуаций, которые для их решения требуют вовлечения в процесс принятия решений многих работников.
2. Готовности работников всех уровней к решению проблем.
3. Соответствующих организационных структур (партисипативное управление требует перехода к эластичным, динамичным, «мягким» структурам).
При определении особенностей принятия и организации групповых решений целесообразно использовать существующий в психологии достаточно четко очерченный перечень наиболее общих закономерностей, выступающих предметом постоянных дискуссий и экспериментальных исследований. Это, прежде всего, следующие проблемы.
1) Зависимость между результатами совместных решений и количеством субъектов, вовлеченных в процесс их выработки. Эта неоднозначная зависимость, имеющая, скорее, характер тенденции, нежели строгой закономерности, не получила до сих пор объяснения. Она обозначается как «эффект объема».
2) Зависимость, называемая «эффектом состава» и связывающая параметры решений с содержательными характеристиками лиц, участвующих в их выработке. При изучении «эффекта состава» также получены весьма противоречивые результаты.
3) Проблема определения характера и степени влияния на процессы решения общих социально-психологических феноменов; трансформации решений под влиянием детерминант межличностного типа (как экспрессивных, так и инструментальных).
4) Возможное существование специфических феноменов и закономерностей, обусловленных включением процессов принятия решений в общее функционирование группы людей; о взаимодействии процессов выбора с известными групповыми явлениями.
5) Проблема соотношения уровней риска индивидуальных и групповых решений. Относительно этой проблемы сформулировано наибольшее число гипотез, и тем не менее она остается недостаточно изученной.
6) Проблема сравнительной эффективности качества индивидуальных и групповых решений объективно более значимая, нежели проблема динамики риска. Ее важность связана с тем, что помимо теоретического она имеет большое прикладное значение.
7) Проблема критериев оптимальности процессов принятия совместных и в особенности управленческих решений, которая в итоге связана с наиболее общим вопросом о критериях рациональности поведения в ситуациях выбора, с понятием рациональности как таковым. Она обсуждается в основном в связи с двумя базовыми критериями оптимальности.
Первая из указанных закономерностей связывает между собой качество совместных решений и число лиц, участвующих в их выработке и принятии. Обнаруживаемый при этом «эффект объема» состоит в том, что в целом качество совместных решений, повышаясь при первоначальном увеличении числа его субъектов, затем стабилизируется, а при дальнейшем увеличении имеет устойчивую тенденцию к снижению.
Установлено, что оптимум качества решений достигается в группе из четырех человек (сравнивались результаты работы групп, состоящих из 2–9 испытуемых (рис. 14.8).
| Рис. 14.8. Зависимость качества решений от численности группы (К), их вырабатывающей (ПР — качество решений, ОФЗ— общий фонд знаний, ИЦГ — информационная централизация группы) | ПР  |
Существуют различные формы принятия решения в группе. Наиболее важной является роль групповой дискуссии, предшествующей принятию решения. Здесь были выявлены две важные закономерности: 1) групповая дискуссия позволяет столкнуть противоположные позиции и тем самым помочь участникам увидеть разные стороны проблемы, уменьшить их сопротивление новой информации; 2) если решение инициировано группой и поддержано всеми присутствующими, оно превращается в групповую норму и его значение возрастает.
Управленческое общение
Сущность управленческого общения.Управленческое общение – разновидность делового общения, характеризующегося исполнением ролевых функций. Это общение между собеседниками, занимающими социальные позиции соподчиненности или относительной зависимости, которое направлено на оптимизацию процесса управления и разрешение проблем совместной деятельности в организации. Таким образом, управленческое общение – общение с целью руководства людьми, изменения их деятельности в определенном направлении для решения специфических управленческих задач.
Руководитель вступает в управленческое общение с подчиненными, чтобы:
– отдавать распоряжения, указания, рекомендовать, советовать;
– получать обратную информацию;
– давать оценку выполнения задания подчиненными.
Формы управленческого общения:
субординационная — общение между руководителями и подчиненными, в основу которого положены административно-правовые нормы. Такое общение складывается как между руководителями и исполнителями, так и между руководителями разных уровней;
служебно-товарищеская — общение между коллегами, опирающееся на административно-моральные нормы;
дружеская — общение между руководителями, а также руководителями и подчиненными, в основе которого лежат морально-психологические нормы взаимодействия.
Основные принципы управленческого общения.Выделяет следующие основные этико-психологические принципы управленческого общения.