Делегирование полномочий

Процесс создания организационной структуры связан с процессом делегирования полномочий.

Делегирование — передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполне­ние.

Следует иметь в виду, что полномочия являются огра­ниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми, т. е. полномочия имеют пределы, которые опре­деляются правилами, должностными инструкциями. Работ­ник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия.

Пределы полномочий расширяются в направлении бо­лее высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

Делегирование полномочий означает передачу выпол­нения производственных сбытовых и иных задач подчи­ненным, нижестоящим руководителям. Этот процесс мо­жет носить как разовый характер, так и характер генераль­ного делегирования. Передача каких полномочий возмож­на и необходима. Это зависит от того, каким предприяти­ем менеджер руководит, какие обязанности он выполняет. Есть ряд полномочий, которые не могут быть делегирова­ны, ибо они входят в компетенцию общего собрания акци­онеров. К ним относятся:

• определение основных направлений развития;

• утверждение отчетов и результатов работы;

• принятие устава и внесение изменений в него;

• избрание членов исполнительных и ревизионных ор­ганов;

• утверждение документов и издание приказов;

• изменение структуры предприятия, создание филиа­лов и отделений;

• принятие решения о ликвидации предприятия;

• увольнение сотрудников и др.

В подготовке данных вопросов участвует не только выс­шее руководство. Ряд вопросов разрабатываются средним и нижним звеньями управления в зависимости от их ком­петенции.

Кто и чем занимается в ходе управленческой деятель­ности?

Президент компании осуществляет общее руководство внутренними и внешними связями предприятия;

Вице-президент по вопросам организации и управления подчиняется президенту и организует планирование и конт­роль за финансовой деятельностью, осуществляет перспек­тивное планирование, рекомендует методы контроля и уче­та, анализирует финансовый план, рассматривает органи­зационную структуру подразделений и рекомендует кадры для них.

Вице-президент по административно-организационно­му планированию анализирует структуру организации предприятия, ведет НИОКР по управлению и планированию, рекомендует политику корпорации в сфере организа­ции, устанавливает процедуру для разработки справочника по организационному устройству фирмы.

Директор по финансовому планированию и контролю разрабатывает процедуру составления финансового плана, готовит бюджет головного предприятия и заведует его вы­полнением, анализирует финансовую деятельность отде­лов в служб, ведет НИОКР по технике планирования и контролю.

Директор групп по службам управления анализирует де­ятельность отделов и контроль прибыли и активов, реко­мендует структуру организации, кадры для отделов, обуча­ет сотрудников технике финансового анализа, представля­ет аналитический материал по финансам для вице-прези­дента группы, организует административное обслуживание, обеспечивает связь и помощь различным подразделениям фирмы.

Главные управляющие отделов и служб несут ответ­ственность за проектирование продукта, его производство и сбыт, прибыль и убытки, осуществляют полный конт­роль за работой персонала.

Управляющие низшего звена организуют и контролиру­ют работу на своих участках.

Как видно, на каждом уровне управления и в каждом подразделении у работников свои определенные полномо­чия.

Характер, объем полномочий конкретного лица опре­деляется его должностью, тем местом, которое он занима­ет в структуре организации.

Делегирование полномочий начинается с того, что ме­неджер проведет ревизию дел, которые он ведет. После этого принимает решение & тех из них, которые можно доверить подчиненным.

Делегирование полномочий «грает важнейшую роль, особенно когда возрастает значение человеческого фактора

времени производственных и управленческих задач. Эта роль может быть определена следующим образом:

• делегирование освобождает руководителя от выпол­нения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных вопросов;

• делегирование являете» целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников ж способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;

• делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников, помогая раскрыться их способностям, проявиться инициативе исамостоятельности.

Но на практике часто эффективная реализация делеги­рования затруднена. Причиной зт» выступают как руко­водители, так и подчиненные.

Специалисты в области менеджмента называют не одну причину, по которой некоторые руководители неохотноделе­гируют полномочия. Часто эти причины имеют психологическую природу. Например, руководитель считает, что сам выполнит работу лучше своих подчиненных. Однако данное заблуждение в дальнейшем ведет к невозможности полностью выполнить все свои обязанности из-за недостатка време­ни к погружению в текущие проблемы и утрате видения пер­спективных, важных направлений деятельности, к снижению квалификационного уровня подчиненных (ведь если шли не будут иметь возможности выполнять новые задания с допол­нительными полномочиями, то и не смогут проявить свои способности и закрепить новые навыки и умения).

Некоторые руководители не доверяют своим подчинен­ным. Если подчиненные это нанимают и чувствуют, то образуется порочный круг: недоверие к подчиненным ве­дет к их неуверенности в себе, а неуверенность усиливает недоверие начальника к подчиненным.

Часть руководителей боится рисковать, ведь делегирование полномочий подчиненным не освобождает руково­дителя от ответственности за результаты работы. Боязнь риска усиливается в теш случае, если у руководителя отсутствуют эффективные механизмы контроля для получе­ния информации о результатах работы подчиненных.

В свою очередь подчиненные также могут блокировать процесс делегирования полномочий, избегать ответствен­ности. Это происходит по следующим основным причинам:

• боязнь критики за совершенные ошибки;

• отсутствие уверенности в себе;

• отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания;

• подчиненному не предлагается стимулов дополни­тельной ответственности.

Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис говорят как о выгодах, так и о препятствиях, связанных с делегированием полномочий, и подчеркива­ют, что делегировать полномочия нужно квалифицирован­но. Передача ответственности — это умение, которое мож­но в себе развивать. Они указывают на следующие ключе­вые умения¹:

Оцените риск. Эффективность передачи ответственности означает, что присущие ей риски не выпускаются из виду, оцениваются и минимизируются. Это можно осуществить, заг­ружая, но не до предела, своих подчиненных, а также разви­вая свое умение управлять процессом передачи полномочий.

Передавайте полномочия способным людям. Передача полномочий полезна как для организации в целом* так и для отдельного человека, готового к более ответственной работе. В том случае, если люди не имеют способностей или желания брать на себя новые задания, опытный ме­неджер должен работать над улучшением работы, выпол­няемой ими в настоящее время.

Дозируйте передачу полномочий. Расширение индиви­дуальных способностей требует времени, и опытный ме­неджер выберет подходящий темп возрастания ответствен­ности. Слишком большие требования вызовут стресс, на­рушат однородность в работе, приведут к сомнительному

качеству и вероятности общей неудачи, но недостаточные требования— расточительны и деморализующи.

Добивайтесь общего ясного понимания целей. Квали­фицированная передача полномочий требует четкого уста­новления целей и общего согласия с ними, а также выбора критерия успеха. Если цели не установлены, задача оста­нется неясной, свобода действий — ограниченной, а оце­нить работу становится практически невозможно.

Следите за продвижением вперед: Важно прийти к об­щему пониманию того, что понимать под «прогрессом» и как объективно оценить его. Определение процедуры мо­ниторинга дает чувство безопасности, сокращает риск и создает основу для консультирования.

Регулярно проводите консультирование. Передача пол­номочий представляет собой форму управленческого раз­вития, таким образом становится возможным использова­ние заданий для развития других людей. Нескольку подчи­ненный получает наставление о том, как научиться хоро­шей работе, а руководитель обретает чувство большей уве­ренности, процесс консультирования помогает и тем и дру­гим . Консультирование требует большего времени, чем пятиминутная беседа за чашечкой кофе. Здесь требуется достаточно времени для глубокого изучения процесса ра­боты над заданием.

Ищите возможности для передачи полномочий. Каж­дый менеджер передает часть своей работы, и опытный менеджер ищет возможности для расширения передачи полномочий. Однако передача слишком большой части работы вызовет чувство возмущения и укажет на то, что ролью управления пренебрегают,

Уясните себе предел вашей власти. Менеджер может передавать только те полномочия, которыми он располага­ет, поэтому важно, чтобы пределы его власти были четко

уяснены.

• И еще добавим к этому 15 критериев правильного деле­гирования полномочий, о которых говорится в книге Л. Зайверта «Ваше время в ваших руках».

1. Делегируйте заблаговременно!Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возмож­ностями своих сотрудников».

3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности цели­ком, а не в виде частных изолированных заданий.

5. Объясняйте сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или длительном делегировании.

6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.

7. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей пол­номочия и компетенцию, необходимые для. ее выпол­нения.

8. Объясняйте смысл и цель задачи.

9. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, а если необходимо — в письменном виде.

10. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выпол­нения порученных ему ответственных задач.

11. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.

12. Избегайте того, чтобы без всяких причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» деле­гирование.

13. Вместе с тем придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у вас совета и поддержки. л

14. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

15. Позвольте сотруднику представлять работу в высших инстанциях либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.

Завершая рассмотрение этой важной управленческой функции, заметим еще раз, что менеджмент — это умение организовать работу других людей. Специалист по менедж­менту Л. Аллен писал: «...Самой важной способностью, которой должен обладать руководитель, является способ­ность получения результатов через других... Как только задачи превышают силы одного человека, секрет его пове­дения кроется в умении умножения своих сил посредством работы других людей... В какой мере он умело передает власть, в такой мере он умело руководит».