Концепция партисипативного управления

Концепция партисипативного управления (от англ. participant—участник) предполагает привлечение работников к управлению организацией. Она базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно участвует во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно.

Различают три степени участия: выдвижение предложений, выработка альтернативы, выбор окончательного решения.

Выдвижение предложений не требует внесения значительных изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем.

Выработка альтернативы предполагает создание в организации временных или постоянных комитетов и комиссий, которым поручается выполнять эту работу. Примерами таких образований являются конфликтные комиссии на отечественных предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы на американских фирмах, кружки качества в японских организациях [7].

Выбор окончательного решения предполагает, что участие в управлении организуется в форме работы специальных советов: научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов могут быть обязательны для руководителей организаций, при которых создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.

Советы могут выполнять следующие функции:

• нести ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;

• отвечать за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью вышестоящих уровней управления;

• определять политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.

Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что влияет на производительность труда и качество. Открывая работнику доступ к принятию решений по вопросам его деятельности в организации, партисипативное управление, во-первых, мотивирует его к лучшему выполнению своей работы, а во-вторых—способствует большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации. Таким образом, благодаря партисипативному управлению полнее задействуется потенциал человеческих ресурсов организации. Партисипативное управление можно успешно использовать на передовых предприятиях, где имеются традиции и высока доля творческих, трудолюбивых, исполнительных работников, работающих в русле теории «Y» и где можно говорить о логической связи между самоуправлением и мотивацией работника. На предприятиях-банкротах, где велика доля отсталых работников, нарушающих трудовую дисциплину, работающих с браком и малопроизводительно, постоянно ищущих возможность вынести с предприятия все, что плохо лежит, применение концепции партисипативного управления приведет к краху. В этом случае предпочтительнее использовать теорию «X».

Теория Портера-Лоулера Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модельПортера-Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теориисправедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулерразработали модель, включив в нее пять переменных величин:затраченные усалиявосприятиеполученные результатывознаграждениеуровень удовлетворенности Содержание модели Портера-Лоулера сводится к следующему: чтобыдостичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение,человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, оныта иквалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения.Значительное влияние н арезельтаты оказывает осознание человеком своей ролив процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждениямогут бать внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы,чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплатытруда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе).Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, всвою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем. Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали выводо том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключениекоренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представителиранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенныеработники дают лучшие результаты. Заслуга Портера и Лоулера заключается в том, что их теория внеслаосновной вклад в понимание мотивации.

7. Технологии управления карьерой персонала.

Деловая карьера — поступательное продвижение личности в ка­кой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, свя­занных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбран­ному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Карьера включает:

1. внутреннюю позицию и поведение работника;

2. она есть поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей роста;

3. жизнь человека вне работы и роль, которую он играет в этой жизни, оказывает значительное влияние на деловую карьеру, являясь частью карьеры каждого работника.

Виды деловой карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, профессиональная — специализированная, профессиональная — неспециализированная, вертикальная, горизонтальная, центростремительная (скрытая), ступенчатая. В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие профессиональной и внутриорганизационной видов карьеры.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполага­емого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на про­движение по службе.

Планирование карьеры и продвижение персонала должны строиться на основе совместного участия работников и руководителей в организации непрерывного процесса непрерывного развития и перемещения кадров на более высокие должности.

4 основные модели карьеры: лестница, трамплин, змея, перепутье.

• «Трамплин»1. поступательный подъем по службе2. занятие высшей должности и затем длительное время до ухода на пенсию• «Лестница»1. поступательный подъем по службе2. занятие высшей должности в пик трудовой активности3. постепенное снижение до ухода на пенсию• «Змея»1. последовательное занятие различных должностей внутрикомпании на горизонтальном уровне2. с возрастом продвижение по вертикальной лестнице• «Перепутье»1. занятие каждой должности ограниченный срок (обычно до 5 лет)2. оценка потенциала и принятие решения о дальнейшемпродвижении вверх или вниз по служебной лестнице.

Планирование карьеры– это направление деятельности по управлению персоналом организации, включающее формирование стратегии и программы мероприятий по продвижению работников. Это процесс соотнесения характеристик работника с требованиями компании, стратегией и целями ее развития, реализующийся через систему мероприятий профессионального и должностного роста.

Управление деловой карьерой– это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации, контролю служебного роста работника, на основе его личных целей, возможностей, способностей, потребностей и склонности, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управлением своей деловой карьерой занимается и каждый работник самостоятельн

Планирование карьеры на предприятии осуществляют специалист службы управления персоналом, сам работник, его начальник (линейный менеджер). Специалист службы управления персоналом (менеджер) проводит оценку кандидата при приеме его на работу, определяет для него рабочее место, оценивает потенциал сотрудников, производит отбор в кадровый резерв, направляет работников на дополнительную подготовку, осуществляет документооборот, связанный с продвижением работников, планирует новый цикл карьеры. Непосредственный руководитель (линейный менеджер) проводит такие мероприятия, как оценка результатов труда, оценка мотивации, организация профессионального развития. Он вносит предложения по стимулированию труда работника и по его продвижению по служебной лестнице.

Продвижение по службе зависит не только от личных характеристик работника, но и от внешних по отношению к сотруднику факторов, в частности, от показателя числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу работников, занятых на тех иерархических позициях, где находится специалист.

Выделяют несколько этапов управления планированием карьеры.

1. Обучение нового сотрудника, основанное на планировании и развитии его карьеры.

2. Разработка плана развития карьеры. При этом сотрудник определяет свои потребности, обозначает должности, которые он хотел бы занять, и соотносит их с возможностями фирмы.

3. Реализация плана развития карьеры, которая зависит от:

~ резерва работы в занимаемой должности;

~ профессионального и индивидуального развития;

~ эффективного партнерства с руководителем;

~ заметного положения в организации.

4. Оценка достигнутого результата. Проводится, как правило, один раз в год. По результатам оценки проводится корректировка плана развития карьеры.