Обучение как средство повышения ценности человеческих ресурсов организации

Некоторые организации не уделяют должного внимания обучению своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую, считая, что без обучения можно с легкостью обойтись, если, скажем, принимать на работу специалистов, уже обладающий необходимой квалификацией. Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно приходится сталкиваться с тем, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в развитие профессиональных навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом становится все меньше.

Любому человеку понятно, что если он хочет получить хороший урожай, то для этого нужно сначала подготовить землю, посадить семена, затем поливать, пропалывать сорняки, рыхлить, удобрять почву. И чем больше сил вкладывается, тем на больший урожай можно рассчитывать.

«Умные» организации действуют так же, как и дальновидные родители. Готовя ребенка в престижный вуз или университет и тратя большие деньги на репетиторов, родители понимают, что это не выброшенные на ветер деньги, а деньги, вложенные в обучение. Как сказал Бенджамин Франклин, «Если высыпать содержание кошелька себе в голову, никто уже не отберет его у вас». Затраты на обучение окупятся тогда, когда их ребенок будет устраиваться на работу, получив хорошую специальность и имея высокий уровень общей подготовки, привлекательный для работодателей. Выпускников престижных вузов с удовольствием берут на работу в крупные компании, им сразу предлагают довольно высокую стартовую зарплату, и для них открываются благоприятные возможности профессиональной карьеры.

Если же компания предпочитает нанимать уже «готовых» специалистов, считая, что таким образом экономит время и финансовые средства на обучении своего персонала, то упускается из виду, что кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы, учеба призвана передать обучающимся важную информацию об организации, способствовать формированию "правильных" установок на труд, укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации.

Если продолжить аналогию с урожаем, то стратегию приобретения готовых специалистов можно приравнять к покупке продуктов в магазине или на рынке. Мы не тратим времени и сил на выращивание своего урожая, но при этом понимаем, что (1) покупать готовое дороже, чем выращивать самому и (2) качество не всегда соответствует нашим ожиданиям. Частенько «купленный» работник не вписывается в коллектив и не отвечает требованиям руководства.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

В условиях стремительных изменений рыночной ситуации как никогда нужны яркие таланты и свежие идеи, способные обеспечить высокий уровень конкурентоспособности. Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающие вопросы, лучше справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности своему предприятию, выше готовность работать на него с полной отдачей сил.

Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2-3 раза более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение чисто производственных задач.

Серьезной проблемой для многих организаций является удержание работников, прошедших обучение. Инвестируя деньги в обучение персонала, организация тем самым увеличивает стоимость самого важного своего капитала – людей. Но при этом некоторые организации сталкиваются с тем, что, потратив большие деньги на обучение, они через какое-то время могут не досчитаться значительной части обученных работников – их перекупают другие более «сметливые» организации. Экономя на обучении персонала, эти компании готовы платить более высокую зарплату, предоставлять более широкий набор льгот, лучшие условия работы или большие возможности для профессионального роста и продвижения работников. «Получается, что мы готовим кадры для других, - говорят руководители, столкнувшиеся с этой проблемой, - и выбрасываем деньги на ветер. Мы вкладываем деньги в обучение, а наших сотрудников перекупают другие организации».Однако чаще всего винить следует не конкурентов, переманивающих обученный персонал, а самих себя за то, что результаты обучения не были востребованы, за то, что обученный персонал не поощрялся за достижение более высокого уровня квалификации.

К сожалению, широкое распространение в работе многих организаций получила такая практика, когда работников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более ответственной, чтобы повысился уровень оплаты их труда, открылись новые перспективы карьерного роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению.

Для того чтобы снизить риск потери работников, обучающихся либо повышающих свою квалификацию за счет организации, многие компании разрабатывают и внедряют систему юридических, организационных и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в компании этой категории работников. Разработка и реализация специальных программ, обеспечивающих работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность полученных знаний и навыков - это меры, которые помогают закрепить в организации обученный персонал.

На Западе уже давно поняли, что обучение персонала является одним из основных факторов, позволяющих победить в жесткой конкурентной борьбе. Как реагировали американцы на то, что Советский Союз запустил первый спутник? Прежде всего, они увеличили ассигнования на нужды образования.

В наше время крупные западные корпорации тратят от 2 до 5% своего годового бюджета на обучение и развитие работников. В промышленности США, например, затраты на обучение составляют более 200 миллиардов долларов в год; а одна лишь IBM еще в 1990 году тратила на обучение более 1,5 миллиарда долларов в год. В Канаде (не относящейся к числу лидеров в этой сфере) расходы на обучение и развитие одного работника в среднем составляют более 500 долларов в год.

Пример из практики компаний-лидеров

Учебная инициатива компании Ford Motor[1]

Жак Нассер, бывший президент компании Ford, пришел к тому, что именно обучение, а точнее, обучение, которое строится на принципе «передачи видения», превращающей лидеров компании в учителей, затем их учеников в лидеров и учителей, и так далее, определяет успех компании.

Содержание видения - это письменное изложение взглядов работника компании на следующие ключевые элементы организационной стратегии:

· Как добиться успеха в бизнесе или в одной из его сфер?

· Что больше всего ценят потребители?

· Как можно победить конкурентов?

· Какие факторы будут определять рыночные тенденции в ближайшие пять лет?

· Каких людей должна набирать компания, чтобы достичь своих целей?

· По каким признакам лидер может узнать, что пора взять на вооружение новую технологию?

Чаще всего содержание подхода к работе укладывается в две страницы. Здесь разъясняется для коллег, руководства или подчиненных, почему данный работник подходит к работе именно так, а не иначе, раскрываются его представления, убеждения и приводится накопленный опыт.

На Ford в процесс «передачи видения» стремятся вовлечь всех работников компании. При этом существенную роль играет последовательность работы по данному направлению. Сначала видение должны сформулировать самые высокопоставленные руководители, потом эти документы обсуждаются, подвергаются критике и корректируются. Этот процесс требует времени и интенсивной работы. Например, Жак Нассер и его помощники формулировали свое видение в течение четырех месяцев на четырех выездных сессиях.

Затем начинается обучение. Лидеры передают свое видение руководителям следующего уровня, и те после обсуждения должны написать свои варианты подхода. Новые лидеры-учителя должны передать выработанный подход к работе своим подчиненным. Таким образом обучение продвигается все глубже в компанию.

Все видения выглядят по-разному. Некоторые из них достаточно длинные и насыщены графиками и диаграммами. Другие – краткие и написаны от руки.

Три причины эффективности метода "передачи видения"

1. Сам процесс формулирования и проработки видения развивает лидерские качества людей. У них появляется возможность взглянуть со стороны на рабочий процесс, они начинают понимать, почему поступают так, а не иначе. Вместе с этим происходит более глубокое осознание себя, своей организации и бизнеса в целом. Эти приведенные в систему знания дают руководителям возможность не плестись в хвосте событий, реагируя по факту, а действовать осознанно и целенаправленно, предвосхищая развитие событий и предупреждая возникновение проблем.

2. Сила "передачи видения" в его лавинообразном распространении. Когда Нассер изложил свой подход к работе, его тут же восприняли 200 других лидеров, которые вскоре обучили еще 1200 человек, а те в свою очередь еще 55 000 - и все это в течение одного года.

3. "Передача видения" помогает решить одну из самых сложных и важных задач лидера - развить лидерские качества у других людей. Традиционный подход, основанный на личном примере, требует много времени и часто не учитывает многие тонкости рабочей ситуации. Формулирование видения позволяет лидерам изложить свои подходы в ясной и лаконичной форме. Видение является тем фундаментом, на котором строят свои подходы и другие работники.

В 90-е годы в России число предприятий, имеющих достаточные финансовые возможности для обучения и повышения квалификации своих работников, резко сократилось. Но долго работать на том ресурсе, который был заложен еще в 70-80-е годы, в наше время уже невозможно. Переход на работу в рыночных условиях и возрастание конкурентной борьбы на внешнем и внутреннем рынке, появление новых технологий, реорганизация производств и смена поколений потребовали решения всего комплекса вопросов, связанных с повышением квалификационного уровня работников. Это предполагает не только использование старых, испытанных, хорошо зарекомендовавших себя в прошлом подходов, но и все более широкое применение новых методов, программ и стратегий обучения.