Модели национального менеджмента и особенности подготовки менеджеров

В каждой стране бизнес, а следовательно, и менеджмент имеет свое «национальное лицо», свои отличительные осо­бенности, во многом продиктованные психологией народа и его национальными традициями.

В переходных к рынку условиях модель российского ме­неджмента только формируется, поэтому изучение опыта управления, его достижений в других странах необходимо и полезно.

Модели национального менеджмента — японского, се­вероамериканского, западноевропейского, латиноамерикан­ского — в условиях интернационализации экономических связей «сближаются», постепенно теряют свою специфику, а теоретики и практики менеджмента разных стран взаим­но обогащаются идеями, наиболее продуктивными метода­ми руководства, формами и средствами управления. Ин­теграция России с мировой экономикой обусловливает обо­гащение отечественной модели управления рациональны­ми элементами моделей менеджмента развитых стран. Конечно, при этом следует учитывать специфику социаль­но-экономического развития России, а также психологичес­кие особенности россиян.

Здесь мы остановимся на различиях японского и севе­роамериканского менеджмента.

Японская модель сформировалась под влиянием двух факторов:

• творческого освоения зарубежного опыта в области организации и управления;

• последовательного сохранения национальных тради­ций.

Японский менеджмент определяется следующими чер­тами японского характера:

• трудолюбием;

• эмоциональной сдержанностью;

• дипломатичностью;

• бережливостью;

• восприимчивостью к новому.

«Хороший человек — работающий человек» — эта мысль веками внушалась японцу. В повседневной напряженной работе заключается истинный образ жизни японской на­ции, а всему миру известно качество японских товаров.

Еще в 60-е годы в Японии были проведены исследова­ния, показавшие, что наличие брака — свидетельство низ­кого уровня менеджмента.

В эти годы на предприятиях Японии стала внедряться комплексная система управления качеством в рамках фир­мы. Японский метод предусматривал всеобщее участие в управлении качеством. С этой целью было организовано постоянное и целеустремленное обучение всех категорий работающих и стало развиваться движение кружков каче­ства. В начале 70-х годов кружки качества получили широ­кое распространение и им приписывают обеспечение пре­обладания японцев на мировых рынках.

Кружки качества — это группы рабочих, которые изу­чают различные методы и приемы контроля качества. Кру­жок состоит из руководителя (им может быть бригадир, мастер или толковый рабочий) и подчиненных рабочих. Темы, выбираемые кружком, не ограничиваются качеством продукции. Изучаются проблемы сокращения издержек производства, эксплуатации оборудования, безопасности труда, промышленного загрязнения. Кружки функциони­руют в нерабочее время. В этих кружках участники делятся опытом, обсуждают стоящие перед ними проблемы и помогают друг другу найти правильные решения. На за­седаниях происходит свободное общение, царит академи­ческий дух, и они становятся местом для взаимного раз­вития. Это благотворно влияет на появление новых идей, повышаются техническая грамотность и квалификация ра­бочих, они приобщаются к управлению и решению произ­водственных вопросов, укрепляя положение фирмы на рынке.

Такая практика используется повсеместно, начиная с та­ких гигантов, как фирма «Тоёта», и кончая мелкими пред­приятиями.

Кружки качества есть выражение характерной для япон­цев черты — «группизма», или приверженности к коллек­тивным формам организации труда. Эта черта проявляется в исключительной преданности фирме, ее делам. Группо­вые традиции имеют в Японии глубокие исторические кор­ни, уходящие в XV век с его феодализмом и общинным сознанием. В японском сознании первая община (группа), по законам которой ребенок приучается жить — это семья. С ней необходимо находиться в гармонии: быть ей предан­ным, почитать родителей. А семья в свою очередь окружа­ет человека любовью и заботой. Эти семейные отношения проецируются на японские фирмы. Предприятие для япон­ца подобно родному дому. Даже общаясь между собой, японцы в разговоре об организации, где они работают, упот­ребляют слово «ути» — дом, семья.

Японец не может воспринимать себя вне коллектива, членом которого он является. Поведение каждого члена группы прежде всего ориентировано на то, чтобы «вписать­ся» в действия. Самым ценным качеством считается уме­ние во главу угла ставить интересы группы и быть ей по­лезным. Очень ценятся умение ладить с людьми, лояль­ность, дипломатичность.

Прием на работу представляется как благодеяние для работника, и он таким образом оказывается как бы в долгуша полученное благо (работу). Испытывая преданность по отношению к фирме и имея уважаемое членство в группе, японец оплачивает этот долг своим трудом.

Продвижение по службе на японских фирмах происхо­дит прежде всего в зависимости от возраста и стажа, а по­том уже учитываются все остальные качества работника.

Отличительной чертой управления японскими фирма­ми является использование системы «пожизненного най­ма» работников. Имеет место «семейный найм», когда на работу принимаются родственники кадровых работников; найм по рекомендации, когда за нового работника поруча­ется сотрудник фирмы и за свою рекомендацию он несет ответственность.

Процесс принятия решений на японских фирмах проис­ходит по методу «увязки корней». До утверждения высшим руководством фирмы решение обсуждается с каждым ру­ководителем нижестоящих уровней. Это может быть дли­тельным процессом, но после всех согласований и увязываний оно выполняется очень быстро.

Главный лозунг японского бизнеса— нововведения. Внедрение нововведений производится скорее эволюцион­ным путем: устаревшие технологии, производства не раз­рушаются, а как бы «встраиваются» в новые возникающие системы. Японцы — прекрасные имитаторы. Они склонны к заимствованию новых идей в других странах, но внедря­ют эти идеи блестяще и часто лучше,, чем на родине этих идей. Безусловно, японское производство создает и соб­ственные нововведения.

В подготовке менеджеров приоритет отдается компа­ниям, которые разрабатывают собственные программы подготовки, а университеты выполняют общеобразователь­ную функцию. Руководителей готовят сами фирмы на ос­нове концепции «обучения посредством опыта», планомер­но перемещая их по разным должностям. Это позволяет познать специфику различных аспектов бизнеса и доско­нально изучить свою фирму. На японских фирмах учатся все — от рабочих до президента, старшие учат младших. Только к 35 годам сотрудник имеет шанс получить руко­водящую должность. Причем при выдвижении учитыва­ется наличие у кандидата целостного представления об организации, в которой он работает, общее развитие кан­дидата, наличие у него потенциальных возможностей стать руководителем не узкого, а широкого профиля.

«Чудо Японии», о котором так много говорят в мире, конкурентоспособность японской экономики, ее лидиру­ющие позиции, высокие темпы экономического роста имеют под собой прочные основания. Это отсутствие в течение многих лет существенно важных расходов, изну­рительная напряженная работа на протяжении десятиле­тий перед выходом в лидеры, низкие темпы роста реаль­ных доходов трудящихся по сравнению с темпами накоп­ления; активное вмешательство государства в экономичес­кую жизнь, национальные особенности и традиции и др. Несомненно, положительную роль сыграл и японский менеджмент.

А теперь — о североамериканском менеджменте. На­циональные особенности американцев, влияющие на их деловую активность, следующие:

• способность бороться до конца, утверждая свое пре­восходство и жизнеспособность;

• подчеркивание своей исключительности в этом мире, даже бого-избранности;

• борьба за лидерство и готовность к позитивным из­менениям;

•энергичность, активность.

Эти качества укрепляются в связи с обостряющейся на мировом рынке конкуренции со стороны Японии и новых индустриальных стран (Южной Кореи, Гонконга, Синга­пура).

Демократичность американского управления — чис­то внешняя. В организационной деятельности американ­ских фирм присутствует жесткая дисциплина, беспрекословность подчинения, единоначалие, хотя консультанты менеджмента призывают к «смягчению нравов», к либе­рализации в управлении. В процветающих американских фирмах проявляются как растущие формы демократии, так и элементы авторитаризма. В IBM, которая обладает в настоящее время всеми признаками бюрократической системы, усиливаются демократические тенденции. Ком­панией сформулированы принципы управления, основан­ные на доверии между руководителями и подчиненны­ми. Ее концепция основана на трех столпах веры: уваже­ние к личности, внимание к клиенту, высокое качество работы.

Американские менеджеры традиционно ориентирова­ны на индивидуальные ценности и результаты. Управле­ние в американских фирмах базируется на механизме ин­дивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов. Ответственность каждого работника четко оп­ределена, а каждый руководитель лично отвечает за вы­полнение директивно установленных показателей.

Подбор кадров осуществляется по таким критериям, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость. Ориентация делается на узкую специали­зацию менеджеров, инженеров, ученых.

Процесс принятия управленческих решений осуществ­ляется, как правило, отдельными лицами, которые несут персональную ответственность за их реализацию.

Система подготовки менеджеров в США является трех­ступенчатой. Проучившись четыре года в университете или колледже, можно получить степень бакалавра. Далее сле­дует двухгодичное образование по магистерским програм­мам. Обычно на обучение по этим программам поступа­ют те, кто имеет степень бакалавра и не менее двух лет практической работы. После окончания присваивается сте­пень магистра. Учеба характеризуется интенсивностью, формирует теоретические и практические знания на осно­ве разбора большого количества управленческих ситуаций, участия в управленческих играх, стажировок в крупных фирмах и т.п. и гарантирует высокое качество подготовки специалистов.

Третья ступень — обучение по программам, ведущим к получению степени доктора философии. Она предусматри­вает трех-, четырехгодичное обучение с обязательной за­щитой диссертации и присвоением ученой степени. Полу­чающие степень доктора занимаются исследованиями, пре­подаванием. Менеджерами-практиками становятся имею­щие степень магистра. Магистерская степень — професси­ональная.

Для усиления связи науки и практики многие школы бизнеса берут в преподаватели людей, проработавших на руководящих должностях в фирмах и одновременно имею­щих ученую степень.

Наиболее престижными школами бизнеса являются Гар­вардская и Слоуновская.

В настоящее время ежегодно дипломированными ме­неджерами становятся свыше 60 тыс. американцев.

Общей чертой обучения становится перенос акцента на человека. Объем подготовки по психологическим дисцип­линам в учебных программах доходит до 40—60 %. Психо­логическая подготовка представлена на всех уровнях подго­товки и переподготовки менеджеров. При этом психологи­ческим вопросам на низшем и среднем уровнях управления уделяется значительно больше внимания, чем на курсах для высшего управленческого персонала. В профессиональной подготовке менеджеров высшего звена больше внимания уделяется стратегическому планированию и маркетингу.

Таким образом, американских менеджеров готовят в рамках специальной системы образования, в то время как японских — в рамках фирм.

Можно провести сравнение японской и американской моделей менеджмента (или бизнеса) по основным крите­риям, прибегнув к таблице.

Сравнение японского	американского бизнеса
Японская модель	Американская модель
Философия фирмы
Со сменой руководства фило­софия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как дейст­вует система «пожизненного найма»	Замена руководства фирмы сопро­вождается сменой управленческих работников и рабочих
2. Цели фирмы
Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работни­ков фирмы	Рост прибыли фирмы и дивиден­дов индивидуальных вкладчиков
3.Организационная структура управления
Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделе­ний. Высока роль функцио­нальных служб в штаб-квартирах	Корпорация состоит из автоном­ных отделений
Использование проектных структур управления	Использование матричных струк­тур управления
4. Наем и кадровая политика
Широко используется труд выпускников вузов и школ	Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др.
Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства
Продвижение по службе с учет том выслуги лет	При найме работника проверяется его соответствие вакантной долж­ности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навы­ков в специальных «центрах оцен­ки», сдача экзаменов на долж­ность. Индивидуальная оценка и аттеста­ция работников
Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравни­тельная зарплата)	Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника
5. Организация производства и труда
Основное внимание уделяется цеху - низовому звену произ­водства	Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внеш­ней средой
Используется система «точно вовремя» («канбан») без созда­ния запасов и межоперацион­ных заделов	Работники выполняют работу на основе четкого исполнения долж­ностных инструкций
Работа групп (кружков) каче­ства и осуществление жесткого контроля качества на всех ста­диях производственного про­цесса всеми работниками фир­мы	Ставки зарплаты строго определе­ны в зависимости от должности, выполняемой работы и квалифи­кации
Обязанности между работни­ками строго не распределены. Работники выполняют различ­ные виды работ в зависимости от ситуации; девиз «Действуй по обстановке»	Зарплата устанавливается в соот­ветствии со спросом и предложе­ниями на рынке труда
6. Стимулирование работников
При благоприятном финансо­вом положении премии выпла­чиваются два раза в год (каж­дый раз по два-три месячных оклада)	Стимулирование работников зна­чительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы
Выплаты и льготы из социаль­ных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организация коллективного отдыха и др.
7. Внутрифирменное планирование
Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвести­ционную политику и меро­приятия по внедрению новой техники, а также перспектив­ные планы на 10-15 лет	Процесс планирования децентра­лизован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР, которые могут корректи­роваться в течение года
Планы разрабатываются по принципу скользящего плани­рования отделения фирмы. В плане отделения показываются объем производства, количест­во продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень 1 поставщиков	По каждому новому виду продук­ции используются «стратегиче­ские хозяйственные центры» (СХЦ)
8. Финансовая политика
Часть прибыли отделения (до 40%) используется им само­стоятельно	Администрация фирмы перерас­пределяет прибыль между отделе­ниями
Прибыль направляется на ра­ционализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ре­сурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудова­ния	Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций
Широкое привлечение заемных средств	Самофинансирование корпораций

Однако при всем различии как одна, так и другая моде­ли основываются на таких принципах, которые позволяют И японским, и американским фирмам преуспевать. Это:

• предприимчивость;

• гибкость, чутье на потребности рынка;

• железная дисциплина;

• стремление к высокому качеству в работе;

• детальное знание своего дела и служение ему;

• умение привлекать хороших сотрудников;

• строгий контроль за соотношением между расхода­ми и прибылью;

• стремление всегда быть лучше своих конкурентов.

Ключевые термины и понятия

Вертикальное разделение труда в организации — отделение уп­равленческой работы от всей остальной (неуправленческой). Вертикальное разделение труда создает уровни управления. Горизонтальное разделение труда в организации — разделение всей работы на составляющие компоненты.

Искусство менеджмента — умение применять теорию менедж­мента, использовать накопленный опыт, творчески управлять организацией.

Менеджер — наемный управляющий, занимающий в организа­ции постоянную должность и наделенный правом принимать решения по определенным видам деятельности организации.

Менеджмент — умение достигать поставленных целей, исполь­зуя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

Методы менеджмента — совокупность приемов и способов воз­действия на объект управления для достижения поставлен­ных организацией целей.

Организация — группа людей, деятельность которых сознатель­но координируется для достижения общей цели.

Принципы менеджмента — основополагающие идеи или прави­ла поведения руководителей по осуществлению своих управ­ленческих функций.

Формальная структура организации — система отношений, за­фиксированных должностными инструкциями, положениями, приказами. Предполагает соблюдение утвержденных норм поведения и взаимодействия сотрудников.

Контрольные вопросы и задания

1. Что включает в себя понятие «менеджмент» и почему необхо­димо управление?

2. В чем отличие управленческого труда от других его видов?

3. Сравните понятия «предприниматель», «менеджер», «бизнес­мен».

4. В чем особенности менеджмента как науки?

5. Дайте определение организации и перечислите ее основные характеристики.

6. Какие требования к профессиональной компетенции менед­жера вы считаете наиболее важными и почему?

7. Почему наряду с высокой квалификацией менеджер должен обладать особыми личными качествами?

8. Какие виды разделения труда менеджеров вам известны? 9. Что такое принципы и методы управления?

10. Выскажите свое отношение к принципам делового человека, сформулированным предпринимателями России в 1912 году:

• уважай власть;

• будь честен и правдив;

• уважай право частной собственности;

• люби и уважай человека;

• будь верен слову;

• живи по средствам;

• будь целеустремленным.

11. Прочитайте высказывание о менеджменте известного амери­канского теоретика по организационным проблемам Питера Друкера: «Менеджмент — это особый вид деятельности, пре­вращающий неорганизованную толпу в эффективную целенап­равленную и производительную группу. Менеджмент в сущ­ности является и стимулирующим элементом социальных из­менений, и локомотивом значительных перемен. Именно ме­неджмент в большей степени, чем что-либо другое, дал тол­чок самому значительному социальному феномену — взрыву образования».

12¹. Японская система менеджмента — одна из самых эффектив­ных в мире. При этом главное ее достоинство — умение рабо­тать с людьми. Здесь используются механизмы коллектив­ной ответственности за порученное дело. Именно так реализуется политика организации и управления

производством и людьми на всемирно известной фирме «Сони».

К основным ее направлениям относятся:

— постановка целей и задач, которые понятны всем: и руко­водителям, и рабочим. Существует мнение, что это спла­чивает персонал компании в коллектив единомышленни­ков;

— сознательный отказ от жестких планов и контроля за хо­дом их выполнения. Принято считать, что менеджер дол­жен действовать по обстановке. В то же время механичес­кая исполнительность, вполне терпимая при рутинных ра­ботах, может привести только к провалу дела; антибюрократический стиль руководства. В организацион­ной структуре компании при необходимости могут быть созданы на определенный период подразделения, облада­ющие практической полной административно-хозяйствен­ной самостоятельностью;

поручение наиболее важных проектов новаторам. На взгляд администрации фирмы, именно одаренный сотрудник, ко­торый «горит на работе», может наиболее эффективно и\4 быстро выполнить любое самое трудное задание; право младшего по должности не соглашаться со старшим. Речь идет не о прямом неподчинении руководству. Этот принцип означает, что интересы дела имеют на фирме высший приоритет и ради них менеджеру следует поступаться не только личными амбициями, но порой и вековыми тра­дициями уважения старших младшими; воспитания у сотрудников чувства принадлежности к од­ной большой семье под названием «Сони». Для этого, как и на других японских предприятиях, существует эффектив­но работающая система пожизненного найма, организуют­ся коллективные формы отдыха и др.

Ответьте на вопросы:

1. Какое словосочетание выражает главную идею автора?

2. Каково отношение автора к менеджменту?

3. Как, по вашему мнению, будет развиваться менеджмент в ближайшие десятилетия?

4. В чем особенности подготовки менеджеров в Японии и США?

5. Что общего между японской и американской моделями ме­неджмента?

6. Сформулируйте ваше отношение к принципам менеджмента фирмы «Сони». Что вам представляется заслуживающим вни­мание, с чем вы не согласны?

7. С учетом российской специфики можно ли использовать опыт менеджмента фирмы «Сони» в практике работы российских компаний?

8. Какие трудности при работе с людьми могут возникнуть у российского менеджера и как вы рекомендовали бы их пре­одолеть?