Руководители предприятия проводят информационные встречи с трудовыми коллективами подразделений.

На заводе на всех работников заполняются оценочные листы, в которых отражается оценка знаний и умений работников, а также предложения по дальнейшему развитию их профессионализма. По результатам анализа оценки персонала, по заявкам подразделений составляется план обучения и самообразования персонала на год.

Работники компания «Huhtamaki»удовлетворены отношениями администрации к организации их трудовой деятельности и с точки зрения взаимоотношений, как в коллективе, так и между администрацией и сотрудниками.

Гарантия занятости в большей степени зависит от хода производства и объема выпускаемой продукции.

Отделом по работе с персоналом разработана брошюра, которая выдается каждому новому работнику в которой содержится вся необходимая информация об истории компания «Huhtamaki», нормативные документы завода, политика в области качества, этический кодекс, политика в области охраны здоровья и безопасности персонала, положения из правил внутреннего распорядка компании, положения из коллективного договора, структура предприятия, изобретательство и рационализация, мотивация и стимулирование труда, заработная плата, поощрения и награды, золотой фонд предприятия, социальный пакет предприятия, социальная сфера компании, если Вы молоды, необходимые телефоны.

На мой взгляд для решения выявленных проблем необходимо провести следующий ряд мероприятий:

Ø выделение из работников отдела по работе с персоналом двоих работников, которые непосредственно занимались бы управлением системой адаптации. Эти работники выполняли бы следующую работу: разработка и внедрение с участием функциональных служб управления предприятием мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом, координацией деятельности всех звеньев предприятия, имеющих отношение к адаптации, к осуществлению конкретных мероприятий, изменению параметров внешней среды и т.п.

Ø доработка существующей системы премирования, адаптация ее к существующей действительности. А именно премирование работников, которые успешно прошли период адаптации за короткий срок, повысили свою производительность и качество труда. Эффективнее было бы премировать не только адаптанта, но и его наставника, чтобы и для него был стимул для плодотворной работы с адаптантом, его обучению.

Ø справедливая система поощрения. Целесообразно выдвигать кандидатов на поощрение не только самого адаптанта, но и его непосредственного руководителя, это повысило бы производительность труда и других работников, так как руководитель был бы в этом заинтересован.

Проведенный анализ показал, что основные задачи, которые были поставлены перед системой адаптации решены.

Заключение

Важность процесса адаптации за последние годы многократно возросла. Растущий дефицит кадров на рынке труда, снижение лояльности работников, гонка зарплат - все это заставляет компании постоянно искать способы привлечения и удержания персонала. Об этом много говорят и пишут. При этом процесс адаптации нередко остается в тени, хотя именно он связывает воедино процессы привлечения и удержания персонала. В результате многие компании, прилагая титанические усилия по поиску и отбору кандидатов, благополучно теряют большинство новичков из-за отсутствия качественной адаптации, и процесс начинается сначала. На анализ причин, как правило, не хватает времени, все списывается на «тотальную нелояльность» нынешних работников или низкий уровень зарплат в компании.

В ходе проведенного исследования представлены теоретические аспекты адаптации сотрудника в организации.

Адаптация должна проходить последовательно. Сначала проводится индивидуальная оценка с попыткой наложить сильные стороны на сильные стороны организации и ее специфику. Следующий этап - составление плана адаптации, который может включать в себя и тренинги, внутреннее наставничество. Главное - показать новичку, какие его действия, привычки, деловые качества могут стать полезным ресурсом, а какие препятствием для работы в компании.

Необходимо совершенствовать институт наставничества, с целью улучшения отбора, методов, форм и организации работы наставников, а также форм подготовки сотрудников к выполнению роли наставника.

Вновь принятым сотрудникам целесообразно предоставить самые обширные возможности для повышения уровня своей боевой и физической подготовленности.

Следует стимулировать выраженную потребность молодых сотрудников в профессиональном росте.

Список использованной литературы

1. Володина Н. В. Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 4. Адаптация персонала. Бегин групп, М. 1996.

2. Кибанов А.Я., Ивановская Л. В., Митрофанова Е. А. Учебник для студентов, аспирантов. Управление персоналом. Риор, М. 1997.

3. Кравченко К. А. Организационное строительство управления персоналом в крупной компании. Академический проект, М. 2005.

4. Мазилкина Е. И., Паничкина Г. Г. Адаптация в коллективе, или как грамотно себя зарекомендовать. Аль-Пресс, М. 2015.

5. Морозова И. Н. HR-менеджмент. Феникс, М. 2013.

6. Неларин К. HR-менеджмент. Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика. Баланс Бизнес Букс, М. 2015.

7. ТебекинА.В. Управление персоналом. КноРус, М. 2014.

8. Интернет-портал, посвящённый компании «Huhtamaki»: http://www.huhtamaki.com/

9. Интернет-портал HR-Portal: http://www.hr-portal.ru/adaptation_doc/

Приложение 1^[5]