Основными методами при написании курсовой работы являются: метод анализа, сравнительные методы, статистические методы анализа, методы индукции и дедукции.

Введение

Нередко организации используют только отдельные элементы адаптации, например, проводят для новичков вводные курсы или выдают всем пришедшим «Справочник сотрудника». Но для того чтобы проводимые мероприятия были эффективными, необходим системный подход к адаптации новых сотрудников. Отсутствие системности может привести к снижению эффективности, направленного на формирование бренда работодателя, развитие корпоративной культуры.

Актуальность выбранной темы обоснована тем, что адаптация является одним из элементов системы управления персоналом предприятия. Несмотря на это, адаптационным мероприятиям в компании подчас уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы службы персонала инвестируются преимущественно в развитие систем оценки и обучения.

Целью моей курсовой работы является изучение адаптации как одной из актуальных проблем в управлении персоналом. Также в ней содержится ряд советов и рекомендаций о построении системы адаптации в организации.

Для достижения данной цели требуется решить ряд задач:

Ø раскрыть понятие «адаптация персонала»;

Ø исследовать способы адаптации персонала в обзоре литературы;

Ø изучить процесс адаптации персонала на примере организации.

Объект исследования–персонал ОАО «ЗМА».

Предмет исследования - адаптация персонала в организации.

Основными методами при написании курсовой работы являются: метод анализа, сравнительные методы, статистические методы анализа, методы индукции и дедукции.

Глава 1 Теоретические аспекты роли адаптации в системе управления персоналом компании

Потребность в формировании системы адаптации возникает на этапе активного развития компании. Вместе с ростом организации увеличивается общее количество подразделений и сотрудников, а значит, новичков. В какой-то момент руководители уже не могут лично заниматься новыми сотрудниками, что распространено в компаниях малого бизнеса. С этого момента возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками, а значит, в создании системы адаптации.

Преимущества адаптации

Адаптация (от лат. adaptatio - приспособление) - это процесс приспособления работника к изменяющимся условиям внешней среды, производства, труда, обмена, жизни^[[1]].

В пользу адаптации красноречиво говорят следующие цифры. Порядка 80% людей, уволившихся в первые полгода-год работы, принимают решение об уходе из компании в первые две недели.

Почему так случается? Обычна ситуация, когда новичок сталкивается с большим количеством трудностей, причем основная их масса порождается отсутствием информации о порядке работы и месте расположения отдельных подразделений организации. Реальность, в которую попадают новые сотрудники, не всегда отвечает их ожиданиям. Причины тому могут быть разные. Например, информация о положении дел в компании, полученная сотрудником в ходе его собеседований с представителями службы персонала и непосредственным руководителем, не соответствуют истинной ситуации, или же, приступив к работе, сотрудник оказывается в ненамеренно созданном информационном вакууме, что влияет как на объективные результаты его работы, так и на его личную удовлетворенность.

Консультанты утверждают, что в случае успешной адаптации сотрудник начинает эффективно работать уже через несколько месяцев, а в случае спонтанного развития - только по истечении года.

Цели адаптации

Целью системы адаптации является снижение издержек организации, которое происходит за счет факторов, указанных ниже.

1.Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

Ø достижение им необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

Ø уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

По результатам исследований, только к концу испытательного срока человек начинает работать на 70% своих возможностей.

2.Сокращение уровня текучести кадров:

Ø снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

Ø снижение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Этапы адаптации

До начала адаптации требуется понять уровень подготовленности новичка, так как от этого будет зависеть индивидуальный набор адаптационных мероприятий. Если есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационной программы лучше всего сделать разным.

Этап 1. Общая ориентация. На данном этапе происходит ознакомление нового сотрудника с компанией, корпоративными правилами, историей, структурой, рабочим распорядком, традициями, политикой в области управления персоналом и т. д.

Инструменты, применяемые на первом этапе, - проведение вводных тренингов и инструктажей, ознакомление с корпоративной документацией.

Этап 2. Вхождение в должность. Второй этап включает ознакомление с функциями и целями подразделения, целями и задачами самого сотрудника, процедурами и правилами, а также установление отношений с коллегами.

Инструментами данного этапа являются Положение о подразделении, Должностная инструкция сотрудника, составленный План работы нового сотрудника на первые три месяца, содержащийся в Адаптационном листе, утвержденные регламенты и правила.

Этап 3. Действенная ориентация. На данном этапе у нового сотрудника появляется возможность применить имеющиеся или только что приобретенные знания и получить обратную связь от руководителя и/или наставника. Этот этап начинается не ранее, чем через неделю после его выхода на работу (Таблица 1)^[2].

Таблица 1

Распределение обязанностей по ориентации

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами	Выполняет	Выполняет
Объяснение задач и требований, предъявляемых к работе	Выполняет
Введение работника в рабочую группу	Выполняет
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет

______________________

[2] - Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала/ – М.: Изд. ЭКСМО – Пресс, 2002 – .235-236с.

Этап 4. Функционирование. В любой компании полезно иметь статистику по должностям относительно средней продолжительности адаптационного периода, т.е. следует представлять, через какое время после трудоустройства сотрудник начинает работать в полную силу. Такие данные относительно позиций высшего звена собрать довольно сложно, но если речь идет о более распространенных должностях (например, обслуживающего персонала, менеджеров по продажам, технических специалистов), то накапливать подобные сведения нужно обязательно.

Рисунок 1 Виды адаптации

Аспекты адаптации

Специалисты в области управления персоналом выделяют несколько аспектов процесса адаптации:

Ø организационный, или введение в компанию;

Ø социально-психологический, или введение в коллектив;

Ø профессиональный, или введение в профессию;

Ø психофизиологический.

Организационная адаптация

Для того чтобы начать работать эффективно, человекунеобходимо получить ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности в компании:

Ø каковы стратегические цели и приоритеты компании?

Ø какова ее структура?

Ø как осуществляется управление?

Ø кто принимает решения?

Ø что можно делать и чего нельзя?

Ø как оформить командировку?

Ø где находится IТ-отдел?

Ø как решать бытовые проблемы?

Организационная адаптация - один из самых сложных этапов освоения сотрудника в компании, так как она подразумевает получение и анализ большого объема информации.

К сожалению, немногие предприятия в состоянии обеспечить сотрудников необходимой информацией в структурированном виде из-за отсутствия прописанных правил и процедур, поэтому новичку приходится разбираться во всех тонкостях самостоятельно.

Социально-психологическая адаптация

Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами. На этом этапе он знакомится с «атмосферой компании» - корпоративной культурой. Часто случается, что хорошего кандидата «отбраковывают» на этапе подбора, из-за того что он не подходит по стилю поведения и вероятность неприятия им ценностей организации очень высока.

Очень важно приложить максимальные усилия, чтобы выбранный специалист чувствовал себя в коллективе комфортно. Здесь по большому счету компании надо постараться ему понравиться.

Профессиональная адаптация

Данный аспект адаптации можно назвать «дообучением». Он напрямую связан с приобретением новым сотрудником недостающих знаний и навыков в профессиональной области.

Психофизиологическая адаптация

Данный аспект в первую очередь включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха.

Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделять в следующих ситуациях.

1. При сменном графике работы. Если человек никогда не работал по ночам, ему объективно будет тяжело работать в смену или менять время пребывания на работе, к примеру, с 8 часов на 12.

2. Если график работы сдвинут. В некоторых компаниях предлагается график работы с 8 до 17, в других — с 11 до 20.

3. В компании ненормированный рабочий день. К ненормированной работе сложно привыкнуть, если на предыдущем месте работы у сотрудника был нормированный график.

4. Когда предусмотрены длительные командировки - для ряда сотрудников это может стать дополнительным стрессом.

5. Проектная работа - в этом случае сотрудник должен быть готов к пиковым нагрузкам, которые обычно возникают перед сдачей проекта.

6. Работа в режиме домашнего офиса (homeoffice). Данная форма становится все более распространенной в России: компании приглашают региональных представителей или нанимают специалистов, например программистов или веб-дизайнеров, из других городов, не создавая при этом специальных подразделений или филиалов.

Категории сотрудников

Рядовые сотрудники

Рядовым сотрудникам, к которым относятся, например, рабочие производства или обслуживающий персонал в офисе, не всегда уделяется достаточное внимание, притом, что на большинстве промышленных и сервисных предприятий эта группа персонала является самой многочисленной.

На этапе адаптации рядовых сотрудников в компании следует разработать и использовать хотя бы минимальный набор инструментов: проводить вводный инструктаж, объяснять алгоритмы работы.

Следующий по важности аспект – профессиональный. Объяснить корпоративную специфику работы, научить основным производственным алгоритмам - задача наставника.

Немаловажным является и психофизиологический аспект. Практика показывает, что часто кандидаты переоценивают себя, неоднократные вопросы и предупреждения менеджера по персоналу в ходе собеседования остаются неуслышанными, и, как следствие, сотрудники увольняются через неделю, объясняя это тем, что работа для них действительно физически сложна.

Молодые специалисты

Мы работаем в ситуации, когда экономика растет и требуется все больше работников самых разных квалификаций.

Результаты исследований показывают, что от 20 до 30% образовательных программ вузов, представленных на российском рынке, не дают необходимого для профессиональной деятельности набора компетенций. Таким образом, для молодых специалистов наиболее приоритетным является профессиональный аспект адаптации.

Линейные руководители

Иногда считается, что руководитель априори обладает всеми необходимыми навыками и информацией, и поэтому, в отличие от специалистов, его совсем не обязательно вводить в курс дела. Это, конечно, неверно. Когда на новое место приходит профессионал, за плечами у которого опыт работы в других организациях с другими системами ценностей и отношениями, организационная и социально-психологическая адаптация имеют большее значение, чем профессиональная.

Для проведения адаптации линейных руководителей необходима поддержка руководителя более высокого уровня управления, которого требуется активно привлекать к данному процессу. Руководителю среднего звена прежде всего важно познакомиться с коллективом и найти общий язык с подчиненными, прежде всего с неформальными лидерами коллектива.

Программы адаптации руководителей обычно отличаются от вводного курса для рядовых сотрудников. Помимо общих сведений о компании и ее продукции, ему придется усвоить также принятые в ней стандарты в области управления людьми, ознакомиться с процедурами оценки и стимулирования сотрудников.

Топ-менеджеры

При появлении в компании нового топ-менеджера акценты в процессе адаптации немного смещаются: можно сказать, что более приоритетной является адаптация коллектива к новому директору, а не наоборот.

При представлении коллективу нового топ-менеджера службе персонала целесообразно разработать план знакомства, который должен быть поддержан всеми существующими в компании каналами коммуникации: персональными и общими, письменными и вербальными. Основная задача в этом случае - изменить отношение сотрудников к новому топу: от настороженности до полного приятия. Для бизнеса важно, чтобы руководитель пользовался у сотрудников уважением, так как в этом случае его решения будут восприниматься как справедливые, а информация, исходящая от него, как истинная.

Сотрудники удаленных офисов

Под термином «удаленный офис» не обязательно понимается подразделение, находящееся на значительном расстоянии от основного. В некоторых случаях таким удаленным офисом может быть склад в соседнем от центрального офиса районе, отличающийся некоторой обособленностью. Сотрудники удаленного офиса бывают незаслуженно обделены вниманием, иногда могут не знать и не воспринимать нормы корпоративной культуры. Таким образом, наиболее приоритетными являются организационный и социально-психологический аспекты адаптации.

Данные категории сотрудников выделены условно. Службе персонала необходимо определить те из них, которые есть в каждой конкретной компании, и список будет отличаться от предложенного. Некоторые компании не привлекают молодых специалистов, другие не имеют удаленных подразделений. Часто в отдельную группу выделяют наиболее многочисленную профессию в компании.

Адаптационный лист

Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является Адаптационный лист (Приложение 1) нового сотрудника (в некоторых компаниях он называется «Дневник нового сотрудника», «Программа адаптации», «План адаптации», «План стажировки»).

Адаптационный лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией.

Структура Адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:

Ø задачи на испытательный срок;

Ø мероприятия по адаптации;

Ø перечень мероприятий к исполнению;

Ø контроль выполнения.

1.3.2Welcome! Тренинг

Welcome! Тренинг (или Вводный курс «Добро пожаловать в компанию!») - это последний шанс для компании произвести впечатление на новичка, другими словами, влюбить его в себя. Поэтому, помимо передачи новых знаний о компании и существующих порядках, целью Welcome! Тренинга является формирование и повышения лояльности новых сотрудников к компании. Важно понимать, что Welcome! Тренинг не является тренингом в привычном понимании этого слова, т.е. он не направлен на отработку каких-либо навыков.

Формы проведения Welcome! Тренинга

1. Аудиторный тренинг.Это классический вариант проведения вводного обучения. Преимуществами является реальное общение как с сотрудниками, проводящими обучение, так и с новичками из других подразделений.

2. Электронный курс (e-learning).Использование такой формы обучения рекомендуется в следующих случаях:

Ø в обучении участвуют сотрудники удаленных офисов, тогда сам курс, к которому имеют доступ сотрудники всех подразделений;

Ø в компанию одновременно приходит много новичков, что может быть обусловлено разными причинами: стадией ее активного роста, процессами слияний и поглощений, текучестью персонала.

Стиль разрабатываемых программ совершенно различный: от строгого до веселого, когда тренинг разработан в виде игры или мультфильма.

3. Смешанный вариант.Такое обучение включает как аудиторные модули, так и элементы электронного обучения. Данный формат становится наиболее распространенным, так как позволяет специалистам службы персонала разрабатывать сбалансированные программы, определяя, какая часть информации может быть изучена новичками самостоятельно, а в каких случаях целесообразно живое общение.

Продолжительность Welcome! Тренинга зависит от потребностей компании, а именно от объема информации, которую планируется донести до новых сотрудников.

Опыт показывает, что программа, как правило, длится от двух часов до двух дней.

Периодичность Welcome! Тренинга зависит от того, насколько часто и в каком количестве в компанию приходят новые сотрудники.

Содержание Welcome! Тренинга традиционно включает в себя ряд информационных блоков.

Блок 1.Сведения о компании - призван познакомить участников тренинга с историей организации, ее настоящим и будущим.

Блок 2.Информация о производимых продуктах/оказываемых услугах.

Даже в том случае, если среди новичков нет сотрудников департамента продаж, которым придется работать с клиентами, рекомендуется не подходить к данному блоку формально. Это может быть реализовано в виде небольшого фильма, презентации с красочными слайдами или игры, которые позволят новичкам освоиться в основных особенностях продукта.

Блок 3.Объяснение принципов корпоративной культуры.

Блок 4. Корпоративная политика в области управления персоналом, содержит информацию о возможностях, предоставляемых сотрудникам компанией, в следующих сферах:

Ø профессиональное развитие;

Ø развитие карьеры;

Ø политика вознаграждений;

Ø условия работы;

Ø условия быта;

Ø отношения с профсоюзной организацией.

Блок 5.Экскурсия по компании:

Ø посещение производства, отдела разработок или других ключевых подразделений;

Ø посещение музея компании;

Ø проход по Аллее славы — условное название экспозиции дипломов и наград организации, которые размещают на стенах или в холлах;

Ø просмотр фильма о компании.

Дни новичков

Дни новичков в компании могут проходить с разной периодичностью. Наиболее часто встречающиеся варианты - один раз в месяц и один раз в квартал. Главная цель таких мероприятий - командообразование.

В некоторых компаниях День новичков заменяет Welcome! Тренинг. В этом случае мероприятие обычно включает официальную (содержательную) и неофициальную (развлекательную) части.

Комплект новичка

Комплект новичка (или«Папка нового сотрудника», или «Путеводитель по компании») обычно включает в себя:

Ø должностную инструкцию, локальные нормативные документы, в т. ч.Положение о персонале;

Ø Адаптационный лист;

Ø Книгу сотрудника;

Ø корпоративные памятки, положения;

Ø последний выпуск корпоративного издания;

Ø маркетинговые материалы;

Ø корпоративный сувенир (например, ручка, блокнот и т. п.);

Ø телефонный справочник.

Информация о новичке

Важно не только представить новому сотруднику его будущих коллег, но и рассказать о новом человеке в коллективе. Для этого необходимо использовать имеющиеся коммуникационные каналы:

Ø интернет-страницу «Наши новички»;

Ø электронную рассылку;

Ø информационный стенд;

Ø корпоративный бюллетень или газету;

Ø личное представление (в данном случае сложность может вызвать то, что не всех сотрудников компании можно застать на местах).

Предложение о работе

Предложение о работе (JobOffer) (приложение 5) по сути является первым инструментом будущей адаптации, и необходимо отнестись к нему со всей серьезностью.

Как правило, официальное предложение работы - документ на полторы-две страницы, который включает в себя в концентрированной форме условия будущего трудового договора, в том числе следующую информацию:

Ø предлагаемую должность;

Ø место должности в структуре компании, т.е. указание, у кого сотрудник будет состоять в прямом и функциональном подчинении;

Ø перечень функциональных обязанностей;

Ø место работы;

Ø объем командировок;

Ø наличие испытательного срока;

Ø размер оплаты труда и структуру дохода;

Ø ключевые показатели эффективности деятельности;

Ø условия компенсации понесенных расходов: оплату мобильной связи, расходов на использование автомобиля;

Ø предоставление других льгот — медицинское страхование;

Ø дату ожидаемого выхода на работу или дату получения согласия кандидата;

Ø перечень документов, которые необходимы для оформления на работу.

Подготовка такого подробного предложения облегчит в будущем работу сотрудников службы персонала.

Принятое соискателем предложение о работе позволяет работодателю прекратить поиск, а кандидату - начать процедуру увольнения в своей компании.

К слову, в Европе JobOfferзаменяет трудовой договор при найме на работу, и поэтому его статус там более весомый, у нас же подписанное предложение о работе является аналогом соглашения о намерении заключить трудовой договор.

Предложение о работе может быть отклонено кандидатом, в случае если его не устраивают предложенные условия. Надо помнить, что JobOfferвсего лишь содержит описание будущей работы и компенсации за нее.

Описание организации

Компания Huhtamaki является ведущим специалистом по производству упаковки для продуктов питания и напитков. Более 15 000 сотрудников работают в 3 различных направлениях, разрабатывая и производя упаковку, которая помогает отличным продуктам легко достигать своих покупателей. В 2015 году объем продаж составил 2,7 млрд. евро. Штаб-квартира компании Huhtamaki находится в г. Эспоо, Финляндия. Акции компании HUHTAMAKI Oyj зарегистрированы на фондовой бирже NASDAQ OMX HelsinkiLtd. Российский завод Huhtamaki расположен в Московской области г. Ивантеевка - это производственный комплекс с современным оборудованием и специалистами высокой квалификации, работающий с 1993 года. HuhtamakiRussia обладает широкими знаниями и богатым опытом в технологии производства жесткой потребительской упаковки из пластика, бумаги и формованного бумажного волокна. В 2015 году компания Huhtamaki открыла второй завод в России на территории особой экономической зоны в Республике Татарстан. HuhtamakiFoodservice осуществляет обслуживание операторов в сфере общественного питания и предоставляет широкий ассортимент упаковки для пищевой промышленности. HuhtamakiMoldedFiber осуществляет обслуживание операторов в сфере общественного питания, а также индустрии производства яиц.

На практике традиционно рассматривают уровень удовлетворенности работника как меру его адаптированности к предприятию, считая, что чем выше степень насыщения потребностей и притязаний адаптанта, тем выше уровень его адаптации к микросреде. Количественно можно измерить глубину адаптированности работника, измерив, удовлетворенность персонала следующими факторами: производственной ситуации, морально-психологического климата в коллективе.

Для выявления удовлетворенности персонала совместно с сотрудниками отдела по работе с персоналом было проведено исследование удовлетворенности персонала факторами морально-психологического климата в коллективе, метод исследования - анкетирование. В этом исследовании опрашивались лица, отработавшие на «Huhtamaki» 1 месяц – 28 человек. Следует учесть, что не все работники при анкетировании отвечали на поставленные вопросы.

При сравнении результатов оценки удовлетворенности факторами жизни и деятельности отдела ИТР и рабочими наблюдаются различия. Рабочих больше устраивает:

Ø взаимоотношения в коллективе,

Ø сплоченность коллектива,

Ø организация досуга.

Инженерно-технические работники наибольшую удовлетворенность выразили по следующим факторам:

Ø отношения с непосредственным руководителем,

Ø возможность общения в процессе работы,

Ø бытовые условия труда.

Вместе с тем, рабочие в отличие от специалистов выразили сильное недовольство бытовыми условиями труда (75 %).

При проведении анализа показателей работы организации по повышению удовлетворенности персонала было выявлено, что руководство компании «Huhtamaki» в пределах своих функций проводит определенную организационную, разъяснительную и воспитательную работу, направленную на усиление мотивации качественного труда и вовлеченность персонала в процесс управления производством.

Профессиональная подготовка персонала компании «Huhtamaki» обеспечивает возможность выпуска высококачественной продукции.

При приеме на работу в условиях рыночной экономики преобладают следующие тенденции:

Ø усилились требования к профессионализму специалиста;

Ø при приеме рабочих кадров предпочтение отдается специалистам, которые имеют, помимо основной профессии, несколько смежных профессий;

Ø отбор специалистов стал более тщательным. Прием на работу осуществляется по рекомендациям, по результатам тестирования.

Распространенной формой является групповая деятельность. Наряду с бригадными формами труда существует временные программно-целевые, проектные, творческие группы по разработке проектов развития организации.

На заводе работает врачебная комиссия. Потери рабочего времени по болезни отслеживаются и анализируются, часто болеющим работникам предлагаются путевки в санатории и профилактории. Проводятся традиционные культурно-массовые, спортивно-оздоровительные и благотворительные мероприятия.

Работники компания «Huhtamaki»удовлетворены отношениями администрации к организации их трудовой деятельности и с точки зрения взаимоотношений, как в коллективе, так и между администрацией и сотрудниками.

Отделом по работе с персоналом разработана брошюра, которая выдается каждому новому работнику в которой содержится вся необходимая информация об истории компания «Huhtamaki», нормативные документы завода, политика в области качества, этический кодекс, политика в области охраны здоровья и безопасности персонала, положения из правил внутреннего распорядка компании, положения из коллективного договора, структура предприятия, изобретательство и рационализация, мотивация и стимулирование труда, заработная плата, поощрения и награды, золотой фонд предприятия, социальный пакет предприятия, социальная сфера компании, если Вы молоды, необходимые телефоны.

На мой взгляд для решения выявленных проблем необходимо провести следующий ряд мероприятий:

Ø выделение из работников отдела по работе с персоналом двоих работников, которые непосредственно занимались бы управлением системой адаптации. Эти работники выполняли бы следующую работу: разработка и внедрение с участием функциональных служб управления предприятием мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом, координацией деятельности всех звеньев предприятия, имеющих отношение к адаптации, к осуществлению конкретных мероприятий, изменению параметров внешней среды и т.п.

Ø доработка существующей системы премирования, адаптация ее к существующей действительности. А именно премирование работников, которые успешно прошли период адаптации за короткий срок, повысили свою производительность и качество труда. Эффективнее было бы премировать не только адаптанта, но и его наставника, чтобы и для него был стимул для плодотворной работы с адаптантом, его обучению.

Ø справедливая система поощрения. Целесообразно выдвигать кандидатов на поощрение не только самого адаптанта, но и его непосредственного руководителя, это повысило бы производительность труда и других работников, так как руководитель был бы в этом заинтересован.

Заключение

Важность процесса адаптации за последние годы многократно возросла. Растущий дефицит кадров на рынке труда, снижение лояльности работников, гонка зарплат - все это заставляет компании постоянно искать способы привлечения и удержания персонала. Об этом много говорят и пишут. При этом процесс адаптации нередко остается в тени, хотя именно он связывает воедино процессы привлечения и удержания персонала. В результате многие компании, прилагая титанические усилия по поиску и отбору кандидатов, благополучно теряют большинство новичков из-за отсутствия качественной адаптации, и процесс начинается сначала. На анализ причин, как правило, не хватает времени, все списывается на «тотальную нелояльность» нынешних работников или низкий уровень зарплат в компании.

В ходе проведенного исследования представлены теоретические аспекты адаптации сотрудника в организации.

Адаптация должна проходить последовательно. Сначала проводится индивидуальная оценка с попыткой наложить сильные стороны на сильные стороны организации и ее специфику. Следующий этап - составление плана адаптации, который может включать в себя и тренинги, внутреннее наставничество. Главное - показать новичку, какие его действия, привычки, деловые качества могут стать полезным ресурсом, а какие препятствием для работы в компании.

Необходимо совершенствовать институт наставничества, с целью улучшения отбора, методов, форм и организации работы наставников, а также форм подготовки сотрудников к выполнению роли наставника.

Вновь принятым сотрудникам целесообразно предоставить самые обширные возможности для повышения уровня своей боевой и физической подготовленности.

Следует стимулировать выраженную потребность молодых сотрудников в профессиональном росте.

Список использованной литературы

1. Володина Н. В. Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 4. Адаптация персонала. Бегин групп, М. 1996.

2. Кибанов А.Я., Ивановская Л. В., Митрофанова Е. А. Учебник для студентов, аспирантов. Управление персоналом. Риор, М. 1997.

3. Кравченко К. А. Организационное строительство управления персоналом в крупной компании. Академический проект, М. 2005.

4. Мазилкина Е. И., Паничкина Г. Г. Адаптация в коллективе, или как грамотно себя зарекомендовать. Аль-Пресс, М. 2015.

5. Морозова И. Н. HR-менеджмент. Феникс, М. 2013.

6. Неларин К. HR-менеджмент. Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика. Баланс Бизнес Букс, М. 2015.

7. ТебекинА.В. Управление персоналом. КноРус, М. 2014.

8. Интернет-портал, посвящённый компании «Huhtamaki»: http://www.huhtamaki.com/

9. Интернет-портал HR-Portal: http://www.hr-portal.ru/adaptation_doc/

Приложение 1^[5]

Книга сотрудника

1. Приветствие генерального директора.

2. Наша компания:

· история развития компании; основные достижения;

· видение, миссия, корпоративные ценности;

· стратегические приоритеты развития;

· организационная структура компании;

· коллегиальные органы управления.

3. Наши сотрудники:

· руководители компании;

· ключевые сотрудники;

· лучшие сотрудники.

4. Наша жизнь:

· ежегодные корпоративные мероприятия;

· кодекс корпоративной этики.

5. Наши правила:

· правила внутреннего трудового распорядка;

· понятие коммерческой тайны;

· оценка работы персонала;

· обучение персонала;

· социальная программа для сотрудников;

· поощрения за успехи в работе;

· правила работы с документами;

· дисциплинарные меры.

6. Телефонный справочник.

7. Для записи.

________________________

[6] - Интернет-портал HR-Portal: http://www.hr-portal.ru/adaptation_doc/

Приложение 3^[7]

Памятка новому сотруднику

Фамилия, имя

Подразделение

Уважаемый/ая,______________ !

Сегодня Ваш первый рабочий день, и мы желаем Вам стать полноправным сотрудником нашей компании.

Ваш непосредственный руководитель: __________________

Телефон: _____________

Ваш наставник: ______________

Телефон: _____________

Режим работы: с ___ до ___.

Обед с ___ до ___ по скользящему графику.

В случае неявки на работу необходимо до ___ часов сообщить о причинах своего отсутствия непосредственному руководителю.

Заработная плата начисляется два раза в месяц: ___ и ___ числа.

Отпуск в компании предоставляется согласно графику отпусков. Отпускной период составляет 28 календарных дней. Рекомендуется отпуск делить на два периода по 14 дней.

При смене места прописки и проживания, изменении состава семьи необходимо предоставить информацию инспектору по кадрам в течение пяти дней.

Все заявления и служебные записки необходимо первоначально визировать у своего непосредственного руководителя.

По всем возникающим вопросам Вы можете обратиться к своему наставнику, руководителю подразделения или в отдел персонала.

С пожеланиями хорошего дня,

_____________________________.

_______________________

[7] -Интернет-портал HR-Portal: http://www.hr-portal.ru/adaptation_doc/

Приложение 4^[8]

Книга руководителя

1. Обращение генерального директора.

2. Цели, задачи, ресурсы компании.

3. О компании.