Выполнение личных и семейных обязательств

Сложность этого вопроса подтверждается данными наших исследований. По оценкам менеджеров, возможность вы­полнять личные и семейные обязательства очень важна: они поставили ее на второе место в списке параметров, влияю­щих на карьерные решения. Но у этого пункта на первый взгляд не было причинной связи с собственной оценкой удовлетворенности менеджеров.

Мы объясняем это кажущееся противоречие тем, что люди уже примирились с влиянием работы на их стиль жизни. Что интересно, более определенные элементы стиля жизни —

месторасположение, темп работы и гибкость ее условий — не оцениваются менеджерами как существенные. Вряд ли опрошенные нами менеджеры имели в виду, что хотят ра­ботать меньше или медленнее: ведь они сами выбрали та­кие трудные и требующие напряжения сил должности. Мы считаем, что на самом деле им важно выполнять семейные и личные обязательства, но при этом они согласны на ком­промиссы.

Мы убеждены, что соотношение работы и личного времени будет становиться все важнее для менеджеров при выборе карьеры. Как указывает Роберт Райх, автор книги «Будущее успеха», работа становится все напряжен­нее. Из-за сегодняшних темпов работы и средств кругло­суточной связи менеджерам трудно отключиться от рабо­ты.¹³ Роль связанных со стилем жизни вопросов также бу­дет расти с увеличением количества женщин, людей стар­шего возраста и представителей «поколения икс» в рядах руководства.

Человеческий фактор

Говоря о ЦПС, нельзя не упомянуть о потребности в обще­стве коллег. Ведь управление по своей сути требует погру­жения в беспорядочный, но прекрасный водоворот челове­ческой деятельности. Да, сослуживцы могут раздражать, вы­водить из себя и разочаровывать, но в большинстве случаев они вызывают в нас интерес, помогают нам расти и вдох­новляют. Зачастую именно из-за этого мы каждый день хо­дим на работу.

Компании должны понимать, что к самым ценным их предложениям относится удовольствие от общения с дру­гими сотрудниками. Как сказал великий южноафриканский драматург Атол Фугард, «в мире важно только то, что один человек делает для другого или говорит ему».

Ваше предложение должно быть сильнее, чем у конкурентов

ЦПС компании — сочетание множества элементов, из ко­торых, по сути, состоит и сама компания; поэтому ЦПС так же уникальны, как отпечатки пальцев у людей. Мало кому удается сделать свое ЦПС лучшим во всех аспектах — как правило, оно имеет не только очень сильные стороны, но и некоторые слабые места.

ЦПС должно взывать к людям определенного типа, которых стремится привлечь компания. Так, ЦПС компа­нии DoubleCHck привлекает энергичных людей «поколе­ния икс», любящих Интернет; Enron — любителей риска, склонных к аналитическому мышлению и настойчивости при заключении сделок; Amgen — людей, любящих науку и идею улучшения качества жизни. Невозможно создать универсальное ЦПС: например, предложения компаний GE и Amgen вряд ли одинаково понравятся одним и тем же кандидатам.

Кроме того, самое лучшее ЦПС должно превосходить дру­гие варианты, предлагаемые потенциальным кандидатам. Вы знаете, кто конкурирует с вами за таланты? Ваше ЦПС лучше, чем у них? Если вы — производитель бумаги, желающий на­нять самых лучших людей с опытом управления бумажными фабриками, лучше ли ваше предложение, чем у других про­изводителей бумаги? Если вы — подразделение Enron Capital and Trade, лучше ли ваше предложение, чем у инвестицион­ных банков? Если вы — недавно образованная компания, зна­ете ли вы своих конкурентов и то, какое ЦПС поможет вам переманить от них талантливых сотрудников?

Такая задача несколько лет назад встала перед компани­ей Level 3 Communications. В конце 1990-х ее СЕО Джеймс Кроу создал Level 3 для построения оптоволоконной сети, предлагающей возможность постоянной модернизации с применением технологии интернет-протокола. По словам

Кроу, технология Level 3 выходит за рамки несовершенной отрывистой видеоконференц-связи: «Путем воздействия на все органы чувств должно создаваться впечатление, что все участники находятся в одной комнате. Это имеет революци­онные последствия. Когда вам так хорошо «видно» людей, как можно спокойно спать, зная, что они голодают? Как во­евать с соседями, если знаешь их так хорошо?»

К 1997 г. Кроу собрал $2,5 млрд. на разработку новой технологии, но для успеха ему нужно было привлечь яркую команду — любителей риска с опытом работы в сфере ин­формационных технологий, которые хорошо разбирались в телекоммуникациях. Но Кроу и другие руководители знали, что за тех же талантливых кандидатов борются десятки дру­гих интересных новых компаний.

В этой битве Кроу и его партнеры оказались на высоте: в ЦПС для Level 3 эффективно сочетались вдохновляющая миссия, дальновидное руководство, культура с ориентацией на предпринимательство и результаты, прекрасно мотивиру­ющее вознаграждение и отличное месторасположение.

Мы спросили Линду Адаме, вице-президента группы по персоналу, что для нее лично означает вдохновляющая мис­сия, и она рассказала такую историю: «Прошлым летом я по­вела своего сына Алекса в Британский музей науки и техно­логии. В зале телекоммуникаций мы рассматривали хроноло­гию новшеств — от изобретения телеграфа до оптоволокон­ных сетей. Я заметила на стене портреты передовых деяте­лей этой области и сказала Алексу: «Посмотри вон туда — когда-нибудь там будем и мы с Джимом Кроу и историей о Level 3». Адаме добавила: «Конечно, моего портрета там не будет, но я буду знать, что участвовала в революционных преобразованиях способа общения людей».

Хотя в Level 3 много ярких руководителей, именно манера Кроу руководить особенно притягательна. Вот как ее комментирует Дон Гипс, вице-президент группы по глобальной стратегии: «Я никогда не встречал более умного человека. Кроу мыслит на удивление широко и понимает, что проис­ходит на три уровня глубже. Он может объяснять сложные идеи так, что людям легко их понять. И он невероятно по­рядочный человек».

Понимая важность правильного пакета вознагражде­ния, руководящая команда сочетала в нем такие же воз­можности роста благосостояния для работников, как в но­вых компаниях, с финансовой стабильностью давно рабо­тающих компаний. Это привлекло любителей риска и уси­лило ориентацию корпоративной культуры на результаты. Хотя зарплаты были ниже, чем среднеотраслевые показа­тели, опционная программа представляла возможность от­лично заработать.

Согласно этой программе всем сотрудникам ежеквар­тально предоставлялись опционы, отражавшие текущие цены акций; тем самым создавались новые возможности роста благосостояния. Опционы имели ценность только тогда, когда цена акций Level 3 превосходила индекс ак­ций 500 корпораций, составляемый компанией Standard & Poors: в таком случае вступал в силу коэффициент, значи­тельно увеличивавший ценность опционов. Если же ком­пании не удавалось превзойти этот индекс, опционы ничего не стоили.

И наконец, руководители-основатели решили подчерк­нуть удачное расположение компании как ее отличитель­ную сильную сторону. Была нанята консалтинговая фирма для опроса инженеров (и опытных, и недавних выпускни­ков), чтобы определить, какая часть страны для них наибо­лее привлекательна. На основе этих данных было выбрано новое место для компании — город Брумфилд (штат Коло­радо), к востоку от Боулдера. Критериями отбора стали ка­чество жизни, доступная стоимость жилья и возможность отдыха в близлежащих горах

Постоянно совершенствуйте свое предложение

Даже веское ЦПС компании Level 3 может ослабнуть, если конкуренты улучшат свои ЦПС или появятся новые сопер­ники в борьбе за таланты. ЦПС не должен быть неизмен­ным — его нужно совершенствовать, чтобы на шаг опере­жать конкурентов. Как производители пищевых продуктов постоянно меняют вкус, размеры и упаковку продукции, отражая изменения в потребностях клиентов, так и компа­нии должны корректировать свои ЦПС в ответ на исходя­щие от рынка угрозы.

Иногда можно усиливать ЦПС постепенно, но бывают ситуации, когда нужно действовать оперативно. В качестве примера рассмотрим существенные изменения, произведен­ные старшим вице-президентом компании SunTrust Мими Бриден, которая руководила отделениями банка в 67 супер­маркетах Publix в Джорджии.

В начале 1998 г., через два года после открытия первых отделений банка в супермаркетах, в подразделении Бриден произошел кризис, связанный с высокой текучестью кад­ров. Каждый год увольнялось 46% всего персонала отделе­ний банка и 55% наиболее эффективных сотрудников. Бри­ден повысила вознаграждение, но эта мера не принесла ре­зультатов. Второе повышение тоже не оказало длительного эффекта. Тогда Бриден решила более глубоко исследовать реальные причины этой ситуации и стала расспрашивать работавший с клиентами персонал и руководителей отделе­ний, приходить в отделения банка, проводить фокус-груп­пы и опросы.

Многие сотрудники жаловались, что приходится работать по воскресеньям, а недельный график работы непредсказуе­мо меняется (часто из-за необходимости заменять ушедших сотрудников). Чтобы решить эти проблемы, Бриден провела исследование обращений клиентов в отделения по выходным

и решила отменить работу по воскресеньям. Кроме того, вместе с менеджерами своего подразделения она разрабо­тала новую систему графиков.

Но на этом улучшения не закончились. Во-первых, руко­водство подразделения стало поощрять участие сотрудников в оценке «360 градусов» для всех старших менеджеров. Во-вто­рых, были разработаны планы развития каждого менеджера с ежемесячной оценкой и пересмотром раз в полгода, а для про­яснения карьерных перспектив руководство ввело «сообщения о возможностях», чтобы сотрудники знали о вакансиях в дру­гих подразделениях банка. В-третьих, были созданы програм­мы обучения для торговых представителей, помощников ме­неджеров и менеджеров. В-четвертых, самым эффективным со­трудникам стали уделять больше внимания: с ними встреча­лась Бриден и высшее руководство подразделения, регулярно выясняя их потребности. В-пятых, подразделение стало хоро­шо вознаграждать за результаты, включая повышения зарпла­ты каждые полгода, а не раз в год. А в некоторых случаях со­трудники оперативно получали заслуженные премии.

Эти преобразования достигли цели: через полтора года текучесть персонала отделений снизилась до 27%, руково­дителей отделений — до 12%, а среди сотрудников катего­рии А она составила менее 10%. По словам Бриден, «сами по себе эти изменения не поражали; прорыв заключался в том, что мы осуществляли их быстро. Я много прочитала о молодых менеджерах и поняла, что им нужны не только трудные интересные задачи, но и частая оценка их работы и постоянная связь с руководством».

На шкафчике Бриден лежит плоский камень размером с ладонь. Она объясняет: «Глядя на него, я вспоминаю о примере постановки приоритетов, который однажды про­читала: если сначала не сосредоточиться на «крупных кам­нях», для них не найдется места, так как их все время бу­дут вытеснять гравий и песок. Этот образ я использую,

чтобы сосредоточиться на времени и внимании, которое мы должны уделять удержанию и мотивации хороших со­трудников. Если разумно распределять время, то есть сна­чала заниматься «крупными камнями», то это окажет поло­жительный эффект на результаты всей компании».

Кроме того, Бриден обнаружила важность личных кон­тактов: «Например, написанная от руки записка Эрику с благодарностью за отличную работу; письмо по электрон­ной почте для Шэннон с признанием ее замечательных спо­собностей к коучингу; обед с Лорен. Может, вас это удивит, но я не считаю, что у меня идеальные навыки общения в их классическом понимании. В глубине души я скорее анали­тик. Но полученные из разных источников отзывы обо мне предполагали, что я смогу повысить свою эффективность, если стану немного ближе к людям. Думая об этом сейчас, я понимаю, что действительно чувствую прилив энергии, ко­гда иду к сотрудникам на их рабочие места, говорю с ними, вижу, как они показывают свои лучшие результаты и чувс­твуют, что банк их ценит. Ради этого стоит работать».

Относитесь к ЦПС как к продуктовой стратегии

Относитесь к своему ЦПС так же серьезно, как к предложе­нию ценности для клиентов, в любой ситуации: при основа­нии новой компании, реагируя на текучесть персонала или усиливая свое предложение для сотрудников. Применяйте те методы диагностики, которыми вы пользуетесь при разработ­ке стратегии в отношении продукции или рынка:

— Оцените силу своего ЦПС на сегодняшний день. Измерьте текучесть персонала отдельно среди эффек­тивных сотрудников, новичков и в других ключевых группах.

Помогайте людям осуществлять их мечты

Да, сегодня талантливые улравленцы ожидают многого, но и создают значительную ценность для своих компаний. Что­бы привлечь и удерживать их, компании должны обеспечить ЦПС, которое соответствует ожиданиям людей и превосхо­дит другие варианты.

Чтобы значительно перестроить предложение ценности для сотрудников, нужно переосмыслить ведение дел в компа­нии, продвижение сотрудников по службе, структуру долж­ностей и измерение результатов, а возможно, и саму куль­туру организации. Эти изменения могут затронуть суть на-ибодее оберегаемых традиций компании.

Такой процесс может оказаться мучительным и, несомнен­но, столкнется с сопротивлением; но это не должно сбить вас с пути, ведь результаты могут быть колоссальными. Привлече­ние и удержание талантов и выявление лучших свойств в со­трудниках даст мощный толчок развитию вашей компании.

Даже обычные организации могут предложить сотрудни­кам нечто необычайное, создать для них возможность разви­тия карьеры и тем самым оправдать их ожидания.

Нарушайте правила формирования вознаграждения, чтобы получить желаемых людей

Сегодня на рынке существует значительный спрос на луч­ших кандидатов, создающих огромную ценность, и компа­ния должна быть готова идти на большие затраты для их завоевания. Приложив титанические усилия для поиска и привлечения хорошего кандидата, не дайте ему ускользнуть, если он хочет получать больше, чем вы предполагали. Ины­ми словами, если вам кажется, что вы предлагаете доста­точную зарплату хорошим кандидатам, а они вам отказы­вают, следует пересмотреть эту цифру.

Это на собственном опыте понял Билл Роджерс из SunTrust, попытавшись нанять 40 менеджеров по работе с клиентами, используя существовавшую в компании струк­туру вознаграждения (зарплата ниже средней плюс большие премии). Скоро ему стало ясно, что этот средний пакет не привлекает нужных ему лучших кандидатов.

Поэтому он поднял планку вознаграждения: начал пред­лагать премии за поступление на работу, оплачивать затра­ты на переезд и гарантировать премии в первый год. В ко­нечном итоге он поднял и зарплаты до уровня выше сред­него по отрасли — впервые для SunTrust. Этот дорогостоя­щий ход сработал. «Почти все новые менеджеры, которых мы наняли, с лихвой возместили первоначальные затраты на их привлечение, — объясняет Роджерс. — Мало кто из них согласился бы у нас работать, если бы мы не подняли планку оплаты».

Чтобы выиграть на этом новом рынке, нельзя играть по старым правилам, определяющим размер заработной платы. Нужно задать себе два важных вопроса. Первый: сколько потребуется денег, чтобы привлечь этого человека? Второй: какую ценность он создаст для моей компании?

132 Война за таланты

Рис. 4-2. Предлагайте нужным людям достаточное вознаграждение

Процент директоров компаний, которые полностью согласны с данными утверждениями:

:<Вознаграждение никогда не мешает при найме более эффективных кандидатов»

:<При необходимости мы нарушаем существующие правила определения вознаграждения, чтобы привлечь и удержать нужных людей»

Компании Компании

с высокими со средними

результатами результатами

Компании Компании

с высокими со средними

результатами результатами

Источник исследование McKinsey & Company «Война за таланты» 2000 г.

Ответ может находиться вне диапазона, который вы планировали изначально. Вам можег понадобиться уве­личить потолок вознаграждения или предлагать интерес­ные бонусы за поступление на работу и другие льготы, чтобы увеличить вознаграждение без нарушения струк­туры зарплаты. Компании с более высокими результата­ми охотнее платят необходимую сумму для найма нужных людей (см. рис. 4-2).

Умейте убеждать

В прошлом процесс найма был сосредоточен главным об­разом на отборе. Компании тщательно отбирали лучших из длинного списка хороших кандидатов и могли позволить себе не торопиться, пока те нервно ожидали решения.

На сегодняшнем рынке талантов компания должна убеж­дать кандидатов в своих преимуществах. Да, тщательный отбор все равно нужен, но гораздо более трудная задача — убедить подходящих людей прийти на работу в компанию или даже выслушать ее предложение. Каждый шаг этого процесса должен стать своего рода ухаживанием: убедитель­ным, восхитительным и искусным. Кандидат должен чувс­твовать, что компания добивается его расположения и це­нит его. Каждый раз после общения с компанией он должен думать: «Как мне хотелось бы работать там!»

Раньше компании посылали на охоту за талантами не лучших своих людей, а тех, кто мог уделить этому время. Но сегодня такая практика обречена на провал.

Нужно, чтобы на передовой войны за таланты были са­мые эффективные сотрудники вашей компании. Линейные менеджеры должны уделять один-два дня в месяц привле­чению сотрудников: проводить собеседования с кандидата­ми, презентации в сгудгородках и убеждать кандидатов при­нимать предложения. Профессионалы должны быть у руля стратегии найма. Ключевые менеджеры по персоналу долж­ны организовать весь процесс, а не быть простым звеном между специалистом по найму и кандидатами.

Чтобы завоевать лучших кандидатов, компании долж­ны пускать в ход все свои козыри. «Привлечение самых та­лантливых кандидатов было моей единственной целью в первый год работы, — рассказывает Стив Макадам, вице-президент подразделения упаковки в компании Georgia-Pacific. — В тесном сотрудничестве с нашей командой по персоналу мы выработали соответствующие процедуры.

Но когда дело доходило до активного убеждения и подпи­сания трудового договора, для меня это было приоритетом номер один. Я лично ездил по стране, посещал потенциаль­ных кандидатов и проводил с ними столько времени, сколь­ко было нужно».

Макадам знал, что только его личное присутствие убе­дит одаренных людей войти в команду компании. Он со­ветует: «Если руководитель хочет, чтобы у него работали лучшие, он должен привлекать их самостоятельно». Из 96 человек, нанятых в первые полтора года работы Макадама, он лично убеждал и проводил собеседования с 49. Считает­ся, что у 29 из этих 49 человек — хороший потенциал как у будущих руководителей, и почти все они до сих пор ра­ботают в компании.

СЕО компании Symantec Джон Томпсон тоже понимает важность своего личного участия. Symantec разрабатывает программы для обеспечения безопасности данных; самые из­вестные ее продукты — Norton Utilities и Norton AntiVirus. Томпсон вспоминает, что однажды очень талантливого ди­ректора их исследовательской лаборатории переманила не­кая интернет-компания. «Я написал ему письмо по элект­ронной почте: «Я удивлен. Я думал, что ты любишь нашу компанию и понимаешь, как ты нам важен для достижения наших целей. Но, наверное, это было не так. Очень глупо с нашей стороны. Желаю тебе всего лучшего», — вспоми­нает Томпсон. Через неделю этот директор вернулся и пос­лал Томпсону ответ: «Я вернулся, и я действительно люб­лю нашу компанию».

Есть еще одна веская причина доверить наем лучшим сотрудникам: они задают уровень талантов, который опре­делит уровень достижений вашей компании. Как сказал сэр Артур Конан Дойл: «Посредственность не знает нщего луч­ше себя, но талант немедленно узнает гения».

Разработайте стратегию привлечения талантов для каждого подразделения

Все мы знаем, как разрабатывается маркетинговая стратегия: определяется каждый сегмент, устанавливается его размер и характеристики его потребностей. Разрабатывается уникаль­ное предложение и стратегия ценообразования для каждого сегмента. Готовятся каналы, тактика и программы для торго­вого персонала. Согласовывается доля целевого рынка и планы продаж. Высококвалифицированные менеджеры по мар­кетингу и продажам тратят сотни часов на подготовку этих продуманных письменных планов. Исполнительный комитет обсуждает и согласовывает их.

Но есть ли в вашей компании письменно зафиксирован­ная стратегия привлечения сотрудников? У каждого под­разделения? Для каждого вида талантов? Так же хорошо она продумана, как маркетинговая стратегия? Скорее все­го нет. До начала войны за таланты никому не нужно было тратить на это столько сил. Но теперь стратегия привле­чения сотрудников для всей компании так же необходи­ма и должна быть такой же подробной, как и маркетинго­вая стратегия.

Мы рекомендуем вам попросить каждое подразделе­ние разработать стратегию найма. В первый год она может быть совсем простой (см. образец на рис. 4-3). Во второй год ищите возможности в разных направлениях или типах сотрудников, чтобы подразделения могли делиться передо­вым опытом и кандидатами.

Подумайте вместе со своей руководящей командой и HR-отделом, как построить стратегию найма таким обра­зом, чтобы внедрять таланты на всех уровнях, постоянно охотиться за ними, использовать много разных источни­ков, проявлять изобретательность в разработке новых ка­налов, при необходимости нарушать правила вознагражде­ния и уметь убеждать нужных вам кандидатов.

Рис. 4-3. Стратегия привлечения сотрудников для подразделения АБВ на 2001 год

Тип сотрудника	Источники	Что мы хотим	Ответственные	Критерии успеха
и план найма	и каналы	сказать в своем	лица
		предложении
100 разработчи-	15 университетов	•Новейшая техно-	3 директора	Процент принявших
ков ПО		логия»	'подразделений	предложение;
			5 менеджеров	стоимость найма
			школ	одного сотрудника
50 опытных	Направления	•Выбериле свою	2 менеджера	Количество нанятых
электротехников	от сотрудников	должность и	по производству	сотрудников;
	и Интернет	месторасполо-	и 1 HR-румово-	их эффективность
		жение»	дитель	за первый год
20 генеральных	Школы МВД,	-Долмиость линей-	Руководители отде-	Попадание в 20%
директоров	2 фирмы по поиску	ного менеджера	лов планирования	лучших в классе
	персонала -	через полтора	и финансового
	консультантов	года»	отдела

Прилагается страница по каждому типу сотрудников:

—Количество сотрудников из каждого источника или канала

—Описание целевого кандидата

—Собеседование и процесс отбора

—Диапазон и варианты вознаграждения

Для успеха в бизнесе все важнее будут становиться кад­ры, а конкуренция будет приводить к появлению все более хитроумных методов переманивания талантов. Добейтесь продуманной стратегии привлечения сотрудников.

Как происходит профессиональный рост

Многие руководители не понимают процесса професси­онального роста менеджеров и думают, что ключ к раз­витию — обучение. Но когда мы спросили менеджеров, что стало движущей силой их развития на протяжении карьеры, они выделили не обучение, а сам процесс рабо­ты. Но не это удивило нас, а то, каким важным они счи­тали коучинг, оценку их работы и наставничество (см. рис. 5-1).

Рис. 5-1. Факторы развития

Процент менеджеров среднего и высшего звена

Коучинг и обратная связь

ой

о о

Рабочие задания

25 50 75 100

Важность для моего развития (критично, очень важно)

РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ

1. Быстрое продвижение
эффективных сотрудников

2. Создание навыков, улучшающих
карьерные перспективы

3. Быстрая ротация и продвижение

4. Задачи с ответственностью за
финансовый результат

5. Возможности работы над
специальными проектами

6. Обучение на рабочих местах

КОУЧИНГ, ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

7. Мне говорят о моих сильных
и слабых сторонах

8. Оценка «360 градусов»

9. Откровенная, подробная
оценка работы

10. Неформальный коучинг
со стороны руководителя

НАСТАВНИЧЕСТВО

11. Прекрасный наставник

12. Наличие образца поведения
в среде старших менеджеров

13. Советы наставников о развитии

ОБУЧЕНИЕ

14. Традиционное обучение

Источник: исследование McKmsey & Company 'Война за таланты' 2000 г.

Недостаточное развитие

В результатах исследования нас удивило и то, как боль­шинство компаний развивает сотрудников. На вопрос, насколько хорошо в их компании организованы различ­ные компоненты развития, лишь 39% менеджеров отве­тили, что их компания очень эффективно дает откровен­ную оценку их работы, только 37% — что их компания обеспечивает хороший уровень наставничества, и лишь 47% — что их компания быстро продвигает способных сотрудников.⁶

Почему компании так плохо развивают своих работ­ников? Причиной мы считаем то, что они не признают связь между эффективным развитием сотрудников и ре­зультатами компании. Еще одна вероятная причина — в том, что большинство менеджеров так и не испыта­ли на себе выгоды хорошего развития и поэтому сами не готовы к росту в собственных организациях. Кроме того, большинство компаний не требует от руководите­лей развития сотрудников, не ценит и не измеряет их ус­пех в этой области.

Многим руководителям не нравится, что для качествен­ного развития талантов требуются большие эмоциональные затраты и личное участие. Хороший наставник должен знать и обсуждать таланты и потенциал своих сотрудников, что иногда может граничить с навязчивостью, и некоторые ру­ководители при этом чувствуют себя неловко. Мы надеем­ся, что такие люди преодолеют свою скованность (как это удалось Мими Бриден — см. третью главу) и займутся сто­ящим делом: помогут другим развивать свои уникальные способности.

Осуществляйте развитие в процессе работы

Исследователи годами говорят о той первостепенной роли, которую процесс работы играет в развитии людей.⁷ Но многие компании в своей повседневной деятельности уделяют этому недостаточно внимания.

Добивайтесь быстрого обучения

«Плохо подготовленный руководитель оставляет шрамы на карьерах молодых людей, наносит огромный ущерб их самооценке и искажает представление о самих себе, — пи­шет Дж. Стерлинг Ливингстон. — Но если у нас есть хоро­шая подготовка и большие ожидания, уверенность подчи­ненных в своих силах возрастет, их способности будут раз­виваться, а производительность повысится».⁸ Как замечает Ливингстон, для профессионального роста людям нужны новые интересные и сложные задания, которые они еще не умеют выполнять. Это в особенности относится к перспек­тивным сотрудникам.

Например, в General Electric хорошо продуманы зада­ния для профессионального роста; компания рассматрива­ет их как стратегические ставки на талантливых сотруд­ников. Бывший вице-президент по развитию руководите­лей Чак Окоски замечает: «Делайте ставку на прирожден­ных атлетов — людей с самыми стойкими навыками, до­казавших свою способность организовать и воодушевить отличную команду и обладающих достаточной серьезнос­тью для хорошего выполнения сложной работы. Не бой­тесь продвигать «звезд» без узкоспециального опыта на должности, которые на первый взгляд выходят за преде­лы их компетенции. В большинстве случаев вас удивят их хорошие результаты».

Ставьте перед людьми непривычные задачи

Людям нужно не только расширение обязанностей, но и их смена. Авторы книги «Уроки опыта» Ломбардо, Макколл и Моррисон определили, какое изменение задач помогает со­трудникам развиваться. Среди прочих к таким изменениям относятся; переключение с обязанностей линейного менед­жера на административные, выполнение проектов «с нуля» и наведение порядка в проблемных направлениях.⁹ Гене­ральные директора с разносторонней подготовкой должны в течение своей карьеры выполнить множество таких раз­личных проектов.

Amgen — компания, сознательно дающая перспектив­ным людям возможность проявить себя в различных зада­чах. Например, вице-президент Amgen Кит Леонард начал работу с логистики, перешел в финансовое подразделение, получил международное задание и поехал в Нидерланды; затем был назначен в отдел продаж и маркетинга и в конце

концов стал руководителем нового подразделения ревма­тологии. Похожий путь прошел исполнительный вице-президент Amgen Деннис Фэнтон, специалист по моле­кулярной биологии. Раньше он возглавлял отдел продаж и маркетинга, а сейчас занимается операционными во­просами, включая производство, логистику, инженерию, качество и управление информацией; недавно к этому списку добавились исследования. Фэнтон признает: «Ко­нечно, сейчас я выкладываюсь полностью, но такова жизнь — надо напрягать все силы, чтобы понять свои возможности».

Конечно, давая сотрудникам задания для профессио­нального роста, Amgen обеспечивает им «спасательные кру­ги» в виде наставничества, коучинга и постоянной оценки, чтобы они выплыли в море новых обязанностей.

Поручайте сотрудникам серьезные специальные проекты

Специальные проекты, где определенные цели должны быть достигнуты за несколько месяцев, — особенно хо­рошие возможности развития. Для их выполнения обыч­но требуются целенаправленное решение проблем, меж­функциональный интегрированный подход, коллектив­ная работа, контакты с руководителями высшего звена и умение убеждать, а не указывать. Часто сотрудники могут участвовать в этих проектах одновременно с выполнени­ем своих обычных обязанностей. Как упоминалось в тре­тьей главе, с этой целью Arrow Electronics временно пору­чает сотрудникам обязанности людей, ушедших в долго­временный отпуск.

Постоянно расширяйте рамки должностных обязанностей

Можно добиваться профессионального роста и усложнения задач, даже если сотрудник работает на одной и той же по­зиции. Обязанности должны не считаться строго определен­ными раз и навсегда, а скорее представлять собой широкий крут полномочий. Давайте сотрудникам возможность пере­осмысливать свои роли, переориентироваться в своих обя­занностях и выполнять работу так, как никто до них.

Поощряйте поиск возможностей перезапуска продукта, его продвижения в новой стране, улучшения отношений с клиентами или наставничества для перспективного сотруд­ника. Создавайте возможности профессионального роста — от проведения трудных переговоров до презентации важного отчета совету директоров. Помните, что не должность опре­деляет потенциал сотрудника, а, наоборот, он сам задает по­тенциал и направление, в котором будет вести работу. По­пытайтесь представить себе, какой могла бы стать позиция при другом подходе, или найдите человека, который может направить вверх траекторию развития должности.

Организационная структура должна способствовать развитию

Разрабатывая организационную структуру, найдите воз­можности уменьшения иерархических уровней и децент­рализации работы. Например, должности, связанные с от­ветственностью за финансовые результаты, лучше помога­ют развивать способности к общему руководству, а меж­функциональные команды дают сотрудникам шанс рас­ширить кругозор. В Johnson & Johnson входит более чем 190 компаний.¹⁰ Такой уровень децентрализации помогает поощрять предпринимательскую атмосферу, в которой мо­лодые сотрудники рано получают ответственность и воз­можности развивать свои навыки.

Уделяйте особое внимание некоторым видам работыНекоторые задания особенно полезны для развития буду­щих руководителей компаний. В нашем опросе менеджеры назвали пять типов самых важных для развития задач: ра­бота на должности с более широким кругом полномочий; реструктуризация компании; создание новой компании или направления; масштабный и заметный специальный про­ект; работа в другой стране.¹¹ Такой работы в большинстве организаций мало, и поэтому ее нужно продуманно давать самым перспективным сотрудникам.

Например, в Amgen ключевой позицией для развития является должность руководителя команды по разработке продукции, который ведет продукт от стадии исследований и клинических испытаний до маркетинговых и регуляцион­ных вопросов. Поскольку эта должность находится на стыке многих направлений и имеет различные аспекты, CEO Amgen Кевин Шерер считает ее важной вехой в развитии руководи­телей старшего звена. Он полагает, что менеджеру, который не смог успешно возглавить команду разработки продукта, вряд ли удастся когда-нибудь возглавить компанию.

Запуская программу обеспечения качества, GE рассмат­ривала ключевые должности «Шести сигм» как важные возможности развития, намереваясь назначить на посты уровня «обладателей черного пояса» наиболее перспектив­ных людей. Впоследствии эти перспективные руководители заняли позиции с расширенными операционными обязан­ностями, где применили опыт, полученный благодаря про­фессиональному росту, что повысило результаты всей ком­пании. Но должности «обладателей черного пояса» не прос­то стали хорошими возможностями развития, но и сыгра­ли критическую роль в улучшении результатов GE.

Следуя примеру GE и Amgen, компаниям нужно назначать наиболее перспективных людей на самые развивающие пози­ции, а самых талантливых из них — на ключевые посты.

Процесс назначения должен быть нацелен на развитие

В большинстве компаний назначение сотрудников на долж­ности не помогает развитию: менеджер по персоналу вы­бирает «самого квалифицированного». Так как менеджеры обычно не осведомлены обо всех возможных талантах в ком­пании, они выбирают из тех, кого знают сами, и упускают возможность развивать наиболее перспективных; кроме того, они не склонны к риску при назначениях. Amgen стремит­ся избегать этой ошибки. «Обычно на вакантную позицию берут человека с полностью подходящим резюме, — объяс­няет Илана Мескин, старший HR-директор в Amgen. — Мы рассматриваем кандидатов через призму их возможностей. Кто сумеет добиться наибольшего профессионального рос­та? Кто лучше научится и как использовать эту должность именно с целью развития?»

Процесс назначения должен учитывать таланты во всей организации и быть важным фактором развития. Он начи­нается с философии, согласно которой 200—500 высших ру­ководителей — активы всей корпорации, а не отдельных ее подразделений. Только в этом случае компании смогут на­ладить беспрепятственный поток талантов к самым привле­кательным возможностям.

Чтобы внедрить эту философию, СЕО должен подверг­нуть сомнению практику продвижения очевидного преем­ника и с помощью директора по развитию персонала лич­но заниматься вопросами назначения сотру<