Проверьте свою установку на таланты

Думая о действиях этих руководителей, спросите себя, на­сколько вы убеждены в большой роли талантов в вашем бизнесе и как управление талантами соответствует вашему понятию о своих обязанностях.

— Вы убеждены, что победы в вашем бизнесе можнодостичь благодаря более профессиональным сотрудникам?

— Вы убеждены, что усиление коллектива — решающая часть ваших обязанностей?

— Вы убеждаете всех своих управленцев сделать таланты решающей частью их обязанностей?

— Вы установили в своей организации «золотой стандарт» для сотрудников, который всем понятен и который служит основой для принятия решений?

— Вы активно участвуете в ключевых решениях относительно сотрудников, которые на 2-3 уровня ниже вас в компании? Вы исследуете вопросы, помогаете и ставите задачи?

— Вы лично проводите процесс оценки сотрудников в каждом подотчетном вам подразделении? При этом составляется четкая программа по значительному усилению их коллективов? Вы постоянно отслеживаете выполнение плана каждого подразделения?

— Чтобы внушить другим установку на талант, вы подаете пример отличного управления талантами и часто говорите об этом со своими подчиненными?

— Вы продемонстрировали готовность вкладывать в таланты достаточно средств?

— Вы требуете от каждого своего руководителя (и себя) ответственности за 3—6 очень конкретных и изме­ римых действий по усилению их команд в будущем
году?

Ответом на эти вопросы должно быть четкое «да» — ведь от этого зависит эффективность вашей компании. Примите установку на таланты и помогите обеспечить наличие персонала, нужного вашей компании для побе­ды на рынке.

Сделайте ваше предложение привлекательным

Для предыдущего поколения карьера просто давала воз­можность кормить семью, платить за крышу над голо­вой и когда-нибудь стать менеджером в крупной уважа­емой компании. Человек поступал на работу, выполнял задания и медленно, но верно продвигался по служеб­ной лестнице. При этом карьера и оплата достигали сво­ей высшей точки, лишь когда ему было за пятьдесят, а то и за шестьдесят.

Сегодня же карьера развивается совершенно по-друго­му. Талантливым людям хочется хорошо зарабатывать, по­лучая все возможные выгоды и привилегии. Но еще важ­нее, чтобы работа воодушевляла и увлекала, предоставля­ла интересные карьерные возможности, чтобы руководи­тели компании признавали вклад сотрудников в достиже­ние результата, а компания имела разумное управление и ее миссия вдохновляла. Они будут упорно и много рабо­тать, но яри условии самореализации; если ее не будет, им захочется уйти. Талантливые менеджеры могут выбирать из множества привлекательных предложений. Они пони­мают, какую большую ценность могут создать. Поэтому «стоимость» таланта в финансовом и нефинансовом вы­ражении повысилась.

Хороший пример компании, понимающей, что нужно со­ответствовать возросшим ожиданиям, — DoubleClick, пер­вопроходец в интернет-рекламе. Когда Дуайт Мерримен и Кевин О'Коннор основали компанию в 1996 году, их предложение для сотрудников привлекало не только поверхностными атрибутами «новой экономики» — от кофе-бара в вестибюле до бесплатных уроков танцев, — но в первую очередь статусом новаторов.

Кроме того, они дали людям возможность управлять сво­ей карьерой. Мерримен и О'Коннор поощряли переход на другие позиции внутри компании, приобретение новых на­выков и риск. Это предложение настолько привлекло Чипа Сковича, что он бросил карьеру юриста с шестилетним ста­жем и поступил на работу в DoubleClick. Хотя у компании на тот момент не было для Сковича определенной пози­ции, его сделали «свободным агентом» и перевели в Сан-Франциско, где он сейчас возглавляет несколько крупней­ших команд по обслуживанию издателей. Скович так про­комментировал возможности в DoubleClick: «Я смог управ­лять своей карьерой».

В этой компании сотрудникам предоставляется большая свобода в выполнении обязанностей; взамен от них ожидают значительной предпринимательской энергии и результатов. Повышения зарплаты и премии сотрудников всех уровней зависят от результатов деятельности компании и их собс­твенной эффективности. У такого подхода есть и обрат­ная сторона: неспособные могут быть понижены в долж­ности или уволены. СЕО Кевин Райан ожидает, что каж­дый год компания будет избавляться от ряда неэффектив­ных сотрудников.

Он объясняет: «Я сужу о том, как люди руководят, на основе двух вещей. Первое — довольны ли их подчинен­ные, и второе — нанимают ли они талантливых работ­ников. Если руководители не в состоянии привлекать и

удерживать лучших, то они работают неэффективно. И это напрямую отражается на их вознаграждении».

По сути, самое лучшее в отрасли ценностное предло­жение для сотрудников — то, что нужно всем компаниям для привлечения и удержания лучших людей и в удачные, и в плохие времена.

В чем заключается ценностное предложение для сотрудников?

Ценностное предложение для сотрудников (ЦПС) — сово­купность того, что день за днем испытывают и получают люди, работая в компании: от внутренней удовлетвореннос­ти работой до атмосферы на рабочем месте, руководства, коллег, вознаграждения и многого другого. Это не просто красивые слова в рекламной брошюре, вдохновляющие пос­теры на стенах или набор разрозненных льгот. Суть ЦПС — в том, насколько компания удовлетворяет потребности, ожи­дания людей и даже помогает сбыться их мечтам. Талантли­вые люди стремятся к вескому ЦПС, как пчелы к цветку,

и ежедневно на деле подтверждают свою готовность рабо­тать с максимальной отдачей, чтобы энергично и воодушев­ленно подходить к своим обязанностям.

Предложения ценности для сотрудников и для клиентов имеют много общего. Уже больше ста лет компании формируют предложения ценности для клиентов.

Рис. 3-1. На что ориентируются менеджеры

Процент управленцев высшего и среднего звена, для которых эти параметры - решающие при выборе компании и продолжении работы в ней. (Жирным шрифтом и галочкой выделены элементы, оказывающие большое влияние на удовлетворенность.)

УВЛЕКАТЕЛЬНАЯ РАБОТА
■/ Интересная, требующая
усилий работа	59%
/ Работа, которая
меня воодушевляет	45%
Ко мне прислушиваются,
и я оказываю влияние
на принимаемые решения	41%
Проявляю инициативу и ставлю
успех себе в заслугу	40%
Обладаю влиянием в компании	35%
Свобода и независимость	31%
Участие в выборе стратегических
направлений	22%
Стимулы к новаторству	22%

РАЗВИТИЕ

V Возможности нарьерного роста 37%

V Долгосрочные обязательства

по отношению ко мне 35%

V Возможность наращивать

умения для развития карьеры 35%

V*Высшее руководство имеет обязательства
по отношению ко мне 30%

/ Эффективные сотрудники

получают повышение в должности 28%
Частая обратная связь 17%

Полезное наставничество 16%

Постоянное обучение 14%

Стиль жизни