Принципиально новый подход к управлению талантами

За последние годы об управлении талантами написано много книг. В одних подробно рассматриваются измене­ния в отношениях между компаниями и сотрудниками. В других предлагается разделять сотрудников на времен­ные и постоянные группы. В третьих даются подробные советы о том, как проводить интервью для найма персо­нала или разрабатывать программу развития руководс­тва. Хотя все эти темы важны, в данной книге они не рас­сматриваются. Вместо этого мы предлагаем стратегичес­кий обзор рычагов, которыми должна пользоваться каж­дая компания и каждый руководитель, чтобы привлекать, развивать, оценивать, вдохновлять и удерживать талант­ливых менеджеров.

Мы покажем вам, как некоторые одаренные руководи­тели усилили управленческую команду в своей компании, поняв, что война за таланты — стратегический переломный момент и что сильная команда может стать решающим ис­точником конкурентного преимущества.

На основе нашего исследования с участием почти 13 000 управленцев, анализа деятельности 27 компаний, опыта McKinsey в обслуживании более чем 100 компаний и про­ведения дискуссий еще со 100 компаниями мы определили пять обязательных действий для компаний, которые хотят

выиграть войну за талантливых управленцев и сделать та­ланты конкурентным преимуществом:

1. Примите установку на таланты

2. Сделайте ваше предложение привлекательным

3. Перестройте стратегию найма

4. Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала

5. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей

1. Примите установку на таланты

Изучая деятельность GE, Intel, Amgen и других, мы обна­ружили, что компании убеждены в том, что для эффектив­ности и конкурентоспособности нужны более талантли­вые сотрудники. Руководители на всех уровнях этих ком­паний считают, что создание коллектива талантов ■— огром­ная часть их работы.

Для этого явления мы используем термин «установка на таланты». Установка на таланты — это глубокая убежден­ность в том, что для реализации масштабных целей в биз­несе нужны очень талантливые работники. Привлечение та­ких людей должно стать целью каждого руководителя ком­пании: отдел персонала не справится с этим самостоятель­но. Проще говоря, суть более эффективного управления та­лантами — не в улучшении кадровых процессов, а в новой установке мышления.

У большинства опрошенных нами компаний этой уста­новки нет. Очень часто работа с талантами не является ос­новным приоритетом: наймом занимается отдел персонала, а управленцы обходятся сотрудниками, доставшимися им от предшественников, и считают, что таланты — в лучшем слу­чае лишь один из многих рычагов. Таким компаниям нуж­но принципиально поменять формулировку обязанностей

каждого руководителя. Бывший CEO AlliedSignal Ларри Бос-сиди назвал поиск и развитие высококлассных руководителей «работой, которую не должен делегировать ни один СЕО».²⁰ Мы пойдем еще дальше и скажем, что усиление коллекти­ва — работа, которую не должен делегировать ни один руко­водитель, на каком бы уровне он ни находился. Более талан­тливые люди могут принести компании огромную прибыль.

Ответственность за создание коллектива талантов — не­обходимая предпосылка внедрения установки на таланты. В ходе исследования мы спрашивали директоров компаний: «Должны ли линейные менеджеры отвечать за качество сво­их работников?». 93% ответили, что такие действия очень важны и необходимы для создания сильной управленчес­кой команды. Однако на вопрос «Несут ли такие руково­дители реальную ответственность за усиление своего кол­лектива?» утвердительный ответ дали лишь 3%.²¹ Следова­ло бы устранить это противоречие.

В главе «Примите установку на таланты» вы увиди­те, как благодаря этой установке президенты The Limited, PerkinElmer и Amgen стали по-другому управлять компа­ниями. В ней также приведен обзор шести действий, бла­годаря которым руководители смогут лучше управлять та­лантами в своих организациях, Мы также описываем совер­шенно новую роль директоров по персоналу и утверждаем, что новый тип HR-руководителей будет так же значим, как финансовые директора. Вы увидите, как действуют руково­дители, внедрившие установку на таланты, и как это меня­ет результативность их компаний.

2. Сделайте ваше предложение привлекательным

У каждой компании есть уникальное ценностное предло­жение для клиентов — четкая и убедительная причина, по которой клиенты должны покупать их товары или услуги.

Но лишь немногие компании так же вдумчиво относятся к привлечению и удержанию талантливых менеджеров. Одна­ко на новом поле боя за талантливых сотрудников ведется такая же война, как и за ключевых клиентов. Управление людьми нужно продумывать так же тщательно, как и уп­равление клиентами.

Как создать убедительное ценностное предложение для сотрудников (ЦПС)? Талантливые управленцы стремятся к интересным задачам и широким возможностям развития. Они хотят работать в отличной компании с отличными ру­ководителями. Им нужна открытая, доверительная и ори­ентированная на результативность культура. И конечно же, они хотят значительных возможностей для личного обога­щения. Очень убедительное ценностное предложение не мо­жет основываться только на деньгах, но если денег предла­гается недостаточно, его могут не принять.

В главе «Сделайте свое предложение привлекательным» более подробно говорится о том, что ищут талантливые люди. Вы увидите, как DoubleClick, Enron, Synovus Financial, Level 3 Communications и другие компании построили мощ­ные ЦПС. Так как некоторые из них работают не в «мод­ных» отраслях, им пришлось представить свои компании в исключительно выигрышном свете. Из этой главы вы так­же узнаете, как компании сориентировали свои ЦПС на тип людей, который стараются привлечь, и воспользовались сво­ими сильными сторонами.

3. Перестройте стратегию найма

Условия найма резко изменились. Уже нельзя выбирать луч­шего кандидата из длинной очереди желающих — теперь приходится самим активно искать необходимых сотрудни­ков. Однако большинство компаний все еще придержива­ется старых стратегий найма. Они выбирают кандидатов

в тех же пяти-шести колледжах, ищут те же типы людей и нанимают их на должности тех же уровней. Хотя они и нача­ли использовать Интернет как инструмент найма, остальное почти не изменилось.

Мы убеждены, что компании должны принципиально переосмыслить и перестроить стратегию найма. Они долж­ны нанимать людей на всех уровнях: начальном, среднем и высшем — а это действенный способ привнести новые уме­ния и свежие взгляды. Им также надо обращаться к новым источникам талантов, определять, какие важные умения им нужны, а затем искать новые лица в новых местах — вне своей отрасли и даже вне своей сферы бизнеса.

Активные компании применяют и новые методы для по­иска кандидатов. Они ищут таланты постоянно, а не только при возникновении открытых позиций. Они знают, что для привлечения способных людей компании нужна активная самореклама. Главными вопросами найма в них занимают­ся руководители основных подразделений. Такие компании пользуются также периодами спада в экономике, чтобы за­владеть высококлассными талантами, что в другие време­на сделать труднее.

Из главы «Перестройте стратегию найма» вы узнаете, как The Home Depot, SunTrust Banks и Arrow Electronics радикально пересмотрели свой подход к привлечению сотрудников и быстро достигли поразительных резуль­татов.

4. Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала

Чтобы победить в войне за таланты, нужно не просто вы­играть битву за привлечение лучших работников — ком­пании должны также повсеместно внедрять процессы, на­правленные на развитие. Так как хороших управленцев бу­дет не хватать, каждой компании и каждому руководителю

придется развивать людей, чтобы увеличить их способнос­ти. Развитие также играет решающую роль в привлечении и удержании сотрудников: одаренные люди склонны ухо­дить, если они чувствуют, что им не дают расти и распра­вить крылья.

Многие управленцы думают, что развитие — это обу­чение; но в действительности обучение — лишь небольшая часть этого процесса. Развитие происходит главным обра­зом благодаря последовательности повышающих професси­онализм заданий, коучингу и наставничеству. В большинс­тве компаний эти важные рычаги развития задействова­ны недостаточно. Если директору подразделения не хочет­ся отдавать талантливого сотрудника, он препятствует его росту, который во многом происходит благодаря переме­щениям в компании. Многие директора при этом думают: «Я просто не могу его отпустить». А тем временем разви­тие посредством коучинга и наставничества предоставлено воле случая. Хорошие наставники получаются из очень не­многих управленцев.

Компаниям следует принципиально изменить процесс роста сотрудников, ускорив их развитие и осуществляя его изо дня в день. Они должны более продуманно заполнять вакансии, чтобы оптимизировать развитие и результатив­ность; чаще и объективнее оценивать работу сотрудников; внедрять наставничество. Каждый руководитель на каж­дом уровне организации может и должен заниматься раз­витием людей.

5. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей

По нашим данным, большинство управленцев уже много яет не подучали объективной оценки своей работы: лишь 16% опрошенных менеджеров ответили, что их компани­ям известны сотрудники с высокой результативностью и неуспевающие.^гг Как же компания может продвигать по службе и удерживать самых талантливых без системати­ческой оценки их деятельности? Как помочь от
стающим или перевести их на другую должность, если руководство о них не знает?

Более эффективные компании дифференцируют опла­ту, возможности и другие вложения в персонал. Тогда лучшие сотрудники быстрее получают повышение и зарабаты­вают значительно больше, чем работники со среднестатистической результативностью. Такие компании развивают и подкрепляют сильных управленцев, делающих достойный вклад в работу, помогая им повысить квалификацию. А от слабых избавляются, так как убеждены, что уходить от та­ких непростых решений несправедливо как по отношению к подчиненным отстающего руководителя и организации в целом, так и по отношению к самому такому руководите­лю. В таких компаниях практикуется особая этика управ­ления персоналом.

Большинству компаний дифференциация дается с тру­дом из-за отсутствия методов распределения сотрудни­ков по уровням эффективности их работы (А, В, С) и от­сутствия строгого контроля над исправлением ситуации. Обычно в них проводятся однодневные собрания по пла­нированию преемственности в масштабах всей организации, но при этом часто отсутствует объективность и практически нет последствий такого действа. Лучшие компании про­водят тщательную оценку сотрудников в каждом подразделе­нии, и у них это такой же серьезный и важный процесс, как разработка бюджета. Они составляют планы действий по 100—500 сотрудникам и планируют усиливать коллектив талантов в каждом подразделении, а затем обязательно контролируют выполнение этих действий. ,

Совокупность этих пяти обязательных действий — принципиально новый способ управления талантами.

Старый способ

Новый способ

За управление людьми отвечает отдел персонала

Мы предоставляем хорошую зарплату и льготы

Наем персонала похож на процесс покупки

Мы думаем, что развитие происходит благодаря программам обучения

Мы относимся ко всем одинаково, и нам нравится мысль, что у всех одинаковые способности

Все управленцы, начиная с президента,

отвечают за укрепление своего коллектива

талантов

Наша компания, должности и даже стратегия

ориентированы на то, чтобы привлекать

талантливых людей

Наем персонала похож на марнетинг

Мы способствуем развитию главным образом через последовательность повышающих профессионализм заданий, инструктирование и наставничество

Мы вознаграждаем всех сотрудников,

но дифференцируем вложения в сотрудников

групп А, В, и С