Кому стоит прочитать эту книгу?

Война за таланты

Перевод с английского

Майклз, Э.

М14 Война за таланты / 3. Майклз, X. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод; пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. — 272 с.

ISBN 5-902862-04-3

Основа этой книги — осмысление результатов масштабных исследований, проведенных компанией McKinsey с целью выяснить, каким образом отношение к сотрудникам определяет успех фирмы, То, что предлагаемые читателю мысли и советы опираются не просто на формальную логику и личный опыт авторов, но и на достоверный исследовательский материал, делает издание особенно полезным.

Книга убедительно поназывает, что успешные компании не просто совершен­ствуют процедуры и нормы управление человеческими ресурсами, в современном мире выигрывают те организации, которые сами, как товар, являются наиболее привлекательными на рынке труда; организации, которые делают все, чтобы при­влечь, помочь развитию и удержать наиболее талантливых сотрудников на всех уровнях управленческой иерархии.

Книга настоятельно рекомендуется н прочтению руководителям успешных быстрорастущих фирм и талантливым менеджерам, стремящимся к успешной карьере.

ISBN 5-902862-04-3 (рус.) ISBN 1-57851-459-2 (англ.)

© McKinsey & Company, Inc. 2001 © Издание на русском языке.

ЗАО «Манн, Иванов и Фербер», 2005

В конце ноября 1997 года наша команда собралась в переговорной офиса McKinsey в Нью-Йорке, чтобы обдумать соб­ранные в ходе нашего исследования данные. Мы получили более 6000 заполненных анкет от руководителей 77 крупных корпораций; кроме того, мы глубоко изучили работу 18 ус­пешных компаний. Все это делалось с целью узнать, как луч­шие организации строят сильную команду талантливых уп­равленцев и способствуют ли более талантливые сотрудни­ки достижению лучших результатов. Теперь нам предстояло разобраться во всей собранной информации.

Вначале мы считали, что в компаниях, демонстрирую­щих более высокие результаты, лучше налажены кадровые процессы, но дело оказалось не в этом. Во множестве формальных вопросов компании с высокими и средними ре­зультатами продемонстрировали одинаковый уровень.

Изучая полученные данные, мы стали обсуждать ин­тервью, проведенное нами в начале недели с Кевином Ше-рером, который тогда был директором по операциям компании Amgen (сейчас он ее СЕО*). Кевин пытался убедить

руководство компании в своем видении вопроса управле­ния талантами. «Я сказал им, что они глубоко заблуждают­ся, если считают, что кадровыми вопросами должен зани­маться отдел HR», — говорил Шерер.

Затем мы начали размышлять о своих дискуссиях с пред­ставителями Intel, Johnson & Johnson, The Home Depot и General Electric. Их руководители не говорили с нами ни о планировании преемственности, ни о процессах оценки и найма, ни о компенсациях или каких-либо других кадровых процедурах. Вместо этого они с большим энтузиазмом рас­сказывали о своем убеждении, что решающую роль в успехе их компаний играют талантливые люди, и описывали сме­лые действия, которые им пришлось предпринять для уси­ления своей команды.

Вдруг мы ухватили главное: разница заключалась не в улучшении кадровых процессов, а в установке лидеров ком­паний. Именно этот элемент мы недооценивали.

Теперь собранные данные начали приобретать смысл. Ком­пании с высокой и средней результативностью отличались друг от друга не качеством кадровых процедур, а тем, что ру­ководители первых глубоко верили в важность талантов. Так­же имели значение их действия для усиления команды.

Поняв это, мы снова и снова замечали принципиальную важность установки на таланты. Без нее поиск персонала становится рутинной работой, развитие происходит лишь благодаря счастливым случайностям, посредственных менед­жеров терпят на ключевых позициях, растет текучесть кад­ров, а результаты работы компании ухудшаются.

В 2000 году мы начали второй этап исследования, на этот раз с участием 35 крупных и 19 средних компаний. Мы так­же вернулись к 5 из 18 компаний, изученных ранее, и доба­вили 9 новых компаний. Описание 27 компаний, в которых мы провели глубинные исследования, приводится в главе «Об исследованиях «Война за таланты».

На втором этапе исследований нас больше всего удиви­ли данные о недостаточном внимании компаний к вопро­сам талантов. Несмотря на публикации в СМИ и рассуждения руководства о войне за таланты, лишь каждая чет­вертая компания сделала усиление коллектива талантливы­ми сотрудниками своим основным приоритетом. Мы могли бы фактами доказать остальным, что более талантливые ра­ботники способствуют успеху, но многие компании не про­явили к этому интереса.

Наши аналитические исследования и примеры помогли понять, из чего складывается эффективное управление та­лантами. Мы лично убедились, как трудно компаниям до­биваться успеха на этом фронте. Мы беседовали со множеством СЕО (* СЕО (англ. Chief Executive Officer) — высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России управленческой иерархии наиболее близкий аналог позиции генерального директора. Далее термин СЕО будет использован без расшифровки. Ярим. ред ) , выслушивали их рассуждения о том, что неком­петентные люди в руководстве сдерживают рост их компа­ний. Мы консультировали десятки руководителей подраз­делений, желавших повысить уровень сотрудников в своей организации, — и видели, как многие другие не замеча­ли такой возможности. Мы разрабатывали стратегии с вы­сшими руководителями по персоналу, которые хотели стать стратегическими партнерами руководителей подразделений. Почти все управленцы, с которыми мы говорили, призна­ют выгоды от укрепления коллектива в своей компании, но многие не знают, как это сделать.

Эта книга была написана, чтобы помочь им. Мы хотели показать руководителям, что секрет успеха заключается не в формальных кадровых процессах, а в их собственных убеждениях, взглядах и действиях, и что из-за постоянной войны за самых талантливых управленцев прежние способы управ­ления талантами вскоре окажутся недостаточными. Мы хотели также продемонстрировать, что со смелостью и убежден­ностью они действительно могут усилить коллектив и тем самым значительно улучшить показатели компании.

За последние три года наша фирма помогла более чем 100 компаниям во всем мире улучшить процесс управления талантами. И мы воочию увидели, насколько в результате улучшилась эффективность их работы.

Что такое талант?

Что для нас значит «талант»? В самом общем значении та­лант — совокупность способностей человека: присущих ему дарований, умений, знаний, опыта, интеллекта, рассудитель­ности, характера и энергии. Сюда же относится его способ­ность к обучению и росту.

Найти определение управленческому таланту немного сложнее. Определенную часть таланта нельзя описать, а мож­но только распознать. Не существует универсального опре­деления выдающегося управленца, потому что требования в разных компаниях отличаются: весьма успешный менед­жер из компании The Home Depot может и не соответство­вать описанию талантливого работника в другой компании. Каждая фирма должна понимать, что именно ей подходит. Однако можно сказать, что управленческий талант — это некое сочетание острого стратегического ума, лидерских способностей, эмоциональной зрелости, навыков общения, предпринимательских инстинктов, функциональных навы­ков, умения достигать результатов, а также способности привлекать и вдохновлять другие таланты.

Слово «талант» восходит к древности и имеет богатую ис­торию. Для древних иудеев, греков и римлян талант был еди­ницей веса. Путем обмена драгоценных металлов этого веса он стал денежной единицей. То, что сегодня стало главным источником создания ценности, тысячи лет назад было де­ньгами. Так понятие таланта вернулось к своим истокам.

Это слово приобрело более широкий смысл в притче о талантах из Нового Завета, где святой Матфей рассказал ис­торию о господине, доверившем восемь талантов трем сво­им рабам. Первому он дал пять талантов, второму — два, а последнему — один. Первые два раба упорно работали и удвоили количество своих талантов. Третий был ленив и за­копал свой талант в землю. Когда господин вернулся, он воз­наградил первых двух рабов за предприимчивость, а треть­его прогнал. Мораль этой притчи в том, что талант — это дар, который надо приумножать, а не игнорировать.

Конечно, некоторые компании-участники в будущем столкнутся с трудностями, потому что для успеха требует­ся не только хорошее управление талантами. Но мы все же верим, что их опыт весьма полезен.

Приведенные в книге истории компаний основаны на проведенных нами интервью, если иное не указано в при­мечаниях.

Исследование «Война за таланты»

Мы провели исследование «Война за таланты», чтобы понять, как компании создают сильный коллектив та­лантливых управленцев: как они привлекают, развива­ют и удерживают людей на 200 высших управленческих должностях и как готовят их будущих преемников — молодые таланты, которые впоследствии могут пойти на повышение.

Опрос был составлен таким образом, чтобы выяс­нить разницу в управлении талантами между компания­ми с самой высокой и средней эффективностью. Мы оп­ределяем компании с самой высокой эффективностью как находящиеся в высшем квинтиле* (* Квинтиль(англ. quintile) — пятаячасть; здесь — группа в 20% от общего числа компаний в отрасли.) компаний в своей от­расли по общей доходности для акционеров, а компании со средней эффективностью — как находящиеся в сред­нем квинтиле.

В 1997 г. мы пригласили к участию много крупных аме­риканских компаний (с оборотом более $2 млрд.), которые по своим показателям находились в высшем или среднем квинтиле своей отрасли. Согласились 11 из них. В 2000 г. мы пригласили к участию более широкий крут американских компаний: крупные (с оборотом более $1 млрд.) и средние

(с оборотом от $100 млн. до $1 млрд.). В этот раз мы не ограничили выборку компаниями, которые по эффективно­сти находились в высшем или среднем квинтиле. В иссле­довании 2000 г. согласились участвовать 35 крупных и 19 средних компаний. Участники перечислены в приложении в конце книги.

Мы попросили сотни управленцев в каждой компании заполнить наши анкеты. Анкета первого типа была направ­лена директорам компаний — приблизительно двадцати вы­сокопоставленным руководителям. Им предлагались воп­росы о силе коллектива талантов в их компании и о том, как, по их мнению, компания должна управлять талантами и как она управляет ими в действительности. Анкета вто­рого типа была направлена управленцам высшего звена — людям на 150—250 высших руководящих постах. Им пред­лагалось оценить, насколько хорошо компания управляет талантами, и ответить на вопросы о своей карьере: поче­му они пришли в компанию и остаются в ней, что помо­гает им развиваться и рассматривают ли они возможность ухода из компании.

В 2000 г. мы добавили к нашему опросу еще одну груп­пу — молодых менеджеров среднего звена. Эту группу мы определили как людей моложе 35 лет на должностях, с ко­торых обычно выдвигаются в ряды высшего руководства. Их мы добавили, чтобы выяснить, как будущие руководи­тели отличаются во взглядах от более высокопоставленных сотрудников, и задавали им те же вопросы, что и высше­му руководству.

В 1997 г. мы также просили HR-директоров заполнить анкету с описанием приемов, правил и процессов, исполь­зуемых в их компании для управления руководителями вы­сшего звена.

В этой книге мы приводим данные из исследования 2000 г.: они новее и включают более широкий ряд вопро­сов, чем в 1997 г.

Ограничения исследований

Мы проводили исследования главным образом в крупных и средних компаниях частного сектора, находящихся в США. Мы не изучали работу с талантами вне США, а также в не­давно образованных компаниях, учреждениях государствен­ного сектора и некоммерческих организациях.

Кроме того, в наших исследованиях уделяется внимание только руководителям высшего звена и менеджерам. Мы на­меренно не изучали здесь ни сотрудников, работающих не­посредственно с клиентами, ни технических специалистов (которым посвящено исследование McICinsey «Война за тех­нические таланты»). В войне за таланты есть три основные движущие силы: не­обратимый переход от индустриального века к информа­ционному, активизация спроса на управленческие талан­ты высокого класса и растущая склонность людей менять место работы. Так как эти структурные силы не проявля­ют признаков ослабления, мы полагаем, что война за талант­ливых управленцев будет определяющей чертой делового мира еще много лет.

Необратимый переход от индустриального века к информационному

Война за таланты началась в 1980-е годы с зарождением информационного века, когда важность материальных ак­тивов — станков, фабрик и капитала — стала уменьшать­ся по сравнению с важностью таких нематериальных акти­вов, как собственные сети, бренды, интеллектуальный ка­питал и таланты.

За последнее столетие компании стали гораздо больше по­лагаться на талантливых сотрудников. В 1900 г. работники умс­твенного труда требовались лишь для 17% рабочих мест, а сей­час — для более чем 60%.² Когда растет число таких сотрудни­ков, важно привлекать очень талантливых людей, так как самые яркие работники создают значительно большую

сравнительную ценность. Например, лучшие разработчики программного обеспечения по сравнению со средними мо­гут написать в десять раз больше пригодных для использова­ния строк кода, а их продукты приносят в пять раз больше прибыли.³ Президент компании Cisco Джон Чемберс описал ситуацию так: «Инженер мирового класса и пять сотрудни­ков его уровня могут работать продуктивнее, чем 200 обыч­ных инженеров».⁴

Переход к информационному веку еще далек от завер­шения. Так как экономика все больше опирается на знания, ценность очень талантливых людей продолжает расти.

Активизация спроса на управленцев высшего класса

Наряду с повсеместным спросом на таланты растет спрос на управленческие таланты высокого класса. Перед управленца­ми встают более сложные задачи, так как глобализация, де­регулирование и стремительный технологический прогресс изменяют условия работы в большинстве отраслей.

Сегодня компаниям нужны управленцы, которые мо­гут справиться с такими задачами. Эти руководители уме­ют рисковать, глобально мыслят и разбираются в техноло­гиях; они также могут переосмыслить работу своей компа­нии и вдохновить сотрудников.

Данные исследований «Война за таланты» показывают, что компании жаждут привлечь высокоталантливых уп­равленцев. 99% директоров компаний, участвовавших в на­шем опросе в 2000 году, заявили, что их коллективу через три года нужно стать гораздо сильнее. Лишь 20% посчита­ли, что у них достаточно талантливых руководителей, что­бы реализовать имеющиеся возможности.⁵

Спрос на одаренных управленцев возрос не только среди давно работающих компаний — требования нового типа ста­ли предъявлять и недавно образованные фирмы. Небольшие компании, и раньше привлекавшие некоторых талантли­вых управленцев, внезапно стали очень популярным мес­том работы благодаря притоку венчурного капитала во вто­рой половине 1990-х и стремительному росту возможностей в сфере высоких технологий иИнтернета. После обвала NASDAQ в 2000—2001 гг. перемещение талантов замедлилось, и теперь люди, вероятно, более реалистично смотрят на рис­ки работы в новой компании. Однако мы верим, что новые и небольшие компании продолжат привлекать немалую часть талантов — особенно потому, что для принятия решения о финансировании инвесторы требуют присутствия в компа­нии проверенных талантливых менеджеров. Между тем количество талантливых управленцев огра­ничено. Хотя общая численность рабочей силы в Соеди­ненных Штатах за десять лет с 1998 г. до 2008 г. вырастет на 12%, количество людей в возрасте от 25 до 44 лет (де­мографический сегмент, из которого выйдут будущие ру­ководители компаний) за тот же период, напротив, умень­шится на 6%.⁷

В некоторой степени компании могли бы компенсиро­вать это падение количества молодых управленцев, нани­мая больше менеджеров старшего возраста, так как за этот период количество людей в возрасте от 55 до 64 лет увели­чится более чем на 45%.⁸ Однако ситуация усугубится, когда они начнут массово уходить на пенсию во втором десятиле­тии нового тысячелетия. Хотя некоторых можно будет уго­ворить поработать дольше, вряд ли на это согласятся мно­гие. За последние 20 лет средний пенсионный возраст остал­ся между 62 и 63 годами.⁹

Компании уже ощущают нехватку высокоталантливых уп-равленцев. «Отсутствие достаточного числа лидеров — самое серьезное ограничение роста для Johnson & Johnson, и для нас это самый важный вопрос», — недавно сказал президент Ральф Ларсен.¹⁰ О том же заявил Джим Роббинс, президент Сох Communications, в начале 2000 г.: «Таланты — единствен­ный сдерживающий фактор в реализации нашего видения роста»."

Итак, в следующие двадцать лет компании будут активно соперничать за ограниченное количество одаренных управ­ленцев. Из-за краткосрочных колебаний в деловой активнос­ти спрос на рынке талантов будет несколько увеличивать­ся или уменьшаться, но долгосрочные тенденции ясны. Для заметного снижения этого спроса потребовался бы значи­тельный и длительный экономический спад.

Компании, специализирующиеся на поиске высшего уп­равленческого персонала, сообщили нам, что спрос на са­мых талантливых управленцев все еще велик, несмотря на небольшой недавний экономический спад. В 2000 году рост доходов двух крупных престижных фирм по поиску руко­водителей выразился двузначной цифрой.¹²

Растущая склонность людей менять место работы

Компании стали признавать, что им необходимы высокок­валифицированные управленцы, а управленцы осознали, в свою очередь, выгоду от смены мест работы. Впервые тради­ционная договоренность «гарантия занятости в обмен на верность компании» была нарушена в конце 1980-х годов, когда в компаниях проходили массовые сокращения кад­ров. Затем в середине 1990-х произошел бурный рост воз­можностей трудоустройства, совпавший с повышением про­зрачности рынка труда благодаря Интернету. Всего за не­сколько лет исчезли старые предубеждения против частой

смены работы, и длинный список компаний в резюме стал считаться почетным.

Сегодня многие управленцы ищут работу пассивно: они все время начеку, чтобы не упустить другие возможности. Масштабы этой тенденции видны по данным наших иссле­дований: 20% менеджеров заявили, что с большой долей ве­роятности уйдут из компании в следующие два года, а еще 28% ответили, что вероятность их ухода средняя.¹³ Мы так­же обнаружили, что в дальнейшем компаниям будет труд­нее удерживать сотрудников: у молодых управленцев веро­ятность ухода на 60% больше, чем у их старших коллег.¹⁴

Как заявил Питер Каппелли в книге «Условия работы: новые договоренности», «хотя очевидно, что работодатели нарушили старые договоренности и долгосрочные обяза­тельства, они не в состоянии контролировать новые... Труд­но предположить, что заставит сотрудников снова вернуть контроль и ответственность работодателю».¹⁵

Итак, силы, движущие войной за таланты, всепроника­ющие и неумолимые. Такие же экономические и демографи­ческие силы действуют во многих развитых странах. Война за таланты создает новую реальность делового мира.

Структурные силы, движущие войной за таланты, имеют два глубоких проявления.

Во-первых, власть перешла от компании к человеку. Теперь у талантливых людей есть более мощный рычаг, повышающий их карьерные ожидания. Стоимость таланта растет.

Это хорошая новость для работников, но она ставит еще одну сложную задачу перед компаниями: им придется поста­раться, чтобы выиграть битву за талантливых менеджеров.

Второе проявление заключается в том, что умелое уп­равление талантами стало ключевым источником конку­рентного преимущества. Компании, которые эффективнее привлекают, развивают, вдохновляют и удерживают талант­ливых работников, получат лучшую, чем другие, долю это­го критического дефицитного ресурса и резко повысят свои результаты.

Безусловно, для победы компаниям придется не толь­ко привлекать более одаренных сотрудников, но и ставить высокие цели, реализовывать правильные стратегии и про­екты повышения эффективности. Им придется повысить энергетику и целеустремленность всех сотрудников, что­бы они показывали свои лучшие результаты. Но только та­лантливые руководители могут добиться выполнения всех этих задач.

Вступая в войну за таланты, компании будут разраба­тывать более действенные и совершенные подходы к управ­лению талантами (которое, как мы полагаем, в следующем десятилетии продвинется так же далеко, как маркетинг в 1960-е годы и управление качеством — в 1980-е). Некото­рые компании будут успешно развивать эти умения, а дру­гие отстанут.

Интересно, что даже лучшие компании стремятся усо­вершенствовать управление талантами. Начиная исследо­вание «Война за таланты» в 1997 г., мы пригласили к учас­тию в написании кейсов 21 компанию с отличными финан­совыми показателями и превосходной моделью управления талантами. Большинство из этих фирм каждый день полу­чают просьбы поделиться передовым опытом и обычно от­казываются. Но, как ни удивительно, нам отказали всего 3 из 21 приглашенных компаний. Остальных привлекла от­нюдь не убедительность наших доводов; просто эти компа­нии признали, что даже им нужно повышать свой уровень. Разворачивающаяся вокруг война за таланты вызывала в них чувство, близкое к паранойе.

Поэтому мы соглашаемся с пугающим заклинанием Энд­рю Гроува: «Выживают только параноики». Однако мы пой­дем в этой концепции на шаг дальше. Гроув писал, что ком­пании должны опасаться следующей технологической вол­ны, которая появится на горизонте, или следующего сдвига на рынках; а мы считаем, что самой сложной задачей ста­нет быстрое и значительное усиление команды талантливых сотрудников, достаточное для того, чтобы и дальше опере­жать конкурентов. Это есть тот стратегический переломный момент, который должны распознать и учесть в своих дейс­твиях успешные компании.

Некоторые компании уже научились эффективно управлять талантами; самая известная из них — General Electric (GE). Но большинство компаний управляет талантами неэффек­тивно и с трудом. Заявляя, что люди — самый важный актив, многие не подкрепляют эти слова действиями.

Рис. 1-1. Большинство компаний плохо управляют талантами

Процент высших руководителей, полностью согласных, что их компания:

Нанимаеточень талантливых людей

Развиваетлюдей быстро и эффективно

Удерживает почти всех высокорезультативных сотрудников

Избавляется от неуспевающих

Знает, кто из сотрудников результативен, а кто нет

На рис. 1-1 показано, как руководители воспринимают качество управления талантами в своей компании: эти оценки очень низки. Даже если бы мы добавили вариант ответа

«в некоторой степени согласен», эти показатели улучшились бы ненамного. Более половины опрошенных полагает, что их компания не развивает людей достаточно быстро, не удерживает высоэффективных работников и не избавляет­ся от неуспевающих. Но если бы это были пять ключевых вопросов о производительности, обслуживании клиентов или качестве, ни одна компания не смирилась бы с такими низкими оценками.

Некоторые компании понимают, что сейчас их подхо­ды к управлению талантами неудовлетворительны. «Мы по­свящаем четыре месяца в году подготовке бюджета, но поч­ти никогда не говорим о своих талантах — о наших силь­ных сторонах и их выгодном использовании, о том, какие нам нужны таланты и как их развивать, — заявил прези­дент Сох Communications Джим Роббинс. — Все обязаны отчитываться за свой бюджет, но никто не отчитывается за силу коллектива. Разве не одаренные сотрудники в каждом подразделении определяют наши результаты? Разве мы не упускаем что-то?».¹⁸

Почему лишь немногим фирмам удается повышать качес­тво работы с талантами? Одни еще не осознали связь меж­ду лучшим управлением талантами и результатами компа­нии. Для других построение мощной команды не является приоритетом: только 26% респондентов ответили, что уси­ление коллектива — один из трех основных приоритетов в их компании.¹⁹ Практически ни в одной компании управ­ленцы всех уровней не отвечают за качество создаваемой команды.

Входят ли таланты в три ваших основных приорите­та? Представьте себе, как ваши руководители высшего зве­на оценят вашу компанию по пяти ключевым вопросам на рис. 1-1. Похоже, можно почти не сомневаться в том, что большинству компаний требуется набраться мужест­ва, чтобы принципиально изменить свой подход к управ­лению талантами.

Старый способ

Новый способ

За управление людьми отвечает отдел персонала

Мы предоставляем хорошую зарплату и льготы

Наем персонала похож на процесс покупки

Мы думаем, что развитие происходит благодаря программам обучения

Мы относимся ко всем одинаково, и нам нравится мысль, что у всех одинаковые способности

Все управленцы, начиная с президента,

отвечают за укрепление своего коллектива

талантов

Наша компания, должности и даже стратегия

ориентированы на то, чтобы привлекать

талантливых людей

Наем персонала похож на марнетинг

Мы способствуем развитию главным образом через последовательность повышающих профессионализм заданий, инструктирование и наставничество

Мы вознаграждаем всех сотрудников,

но дифференцируем вложения в сотрудников

групп А, В, и С

Рис. 3-1. На что ориентируются менеджеры

Процент управленцев высшего и среднего звена, для которых эти параметры - решающие при выборе компании и продолжении работы в ней. (Жирным шрифтом и галочкой выделены элементы, оказывающие большое влияние на удовлетворенность.)

УВЛЕКАТЕЛЬНАЯ РАБОТА
■/ Интересная, требующая
усилий работа	59%
/ Работа, которая
меня воодушевляет	45%
Ко мне прислушиваются,
и я оказываю влияние
на принимаемые решения	41%
Проявляю инициативу и ставлю
успех себе в заслугу	40%
Обладаю влиянием в компании	35%
Свобода и независимость	31%
Участие в выборе стратегических
направлений	22%
Стимулы к новаторству	22%

РАЗВИТИЕ

V Возможности нарьерного роста 37%

V Долгосрочные обязательства

по отношению ко мне 35%

V Возможность наращивать

умения для развития карьеры 35%

V*Высшее руководство имеет обязательства
по отношению ко мне 30%

/ Эффективные сотрудники

получают повышение в должности 28%
Частая обратная связь 17%

Полезное наставничество 16%

Постоянное обучение 14%

Стиль жизни

ОТЛИЧНАЯ КОМПАНИЯ

V Компанией хорошо управляют 48%

/ Хорошие отношения
с руководителем 43%

V Мне нравится культура

и ценности компании 39%

/Я доверяю высшему руководству 38%

Не мешает бюрократия 30%

/ Я уважаю своего начальника 26%

Увлекательная,

интересная отрасль 24%

В отрасли есть перспективы роста 22%

Продукты имеют ванное значение 21%

У компании высокая эффективность 21%

Люди работают с большой

результативностью 19%

Репутация компании 17%

Товарищеские отношения

с коллегами 13%

Можно влиять не только на

финансовые результаты компании 9%

Люди разного происхождения

и образования 8%

Положительное влияние

на общество 6%

Рис. 3-2. Влияние ключевых элементов ЦЛС на удовлетворенность сотрудников

Процент управленцев высшего и среднего звена, удовлетворенных своим нынешним работодателем

Когда компания соответствует требованиям

Плохо

Хорошо

УВЛЕКАТЕЛЬНАЯ РАБОТА

ОТЛИЧНАЯ КОМПАНИЯ

Культура и ценности

Отличные руководители Хорошее управление

РАЗВИТИЕ

Рост и продвижение

У компании есть обязательства

по отношению ко мне

Старые ожидания

Большой бюджет и много подчиненных Традиционная иерархия компании

Перспективы на тридцать лет, хорошая зарплата и пенсионный план

Неуклонный подъем по служебной лестнице

Новые ожидания

Новые задачи и увлекательные направ­ления работы

Горизонтальная, изменчивая, гибкая организация

Перспективы на пять лет, благосостояние связано с создаваемой ценностью

Прыжки «с камня на камень»

Старые принципы оплаты

Новые принципы оплаты

Платить согласно должности

Оплата определяется объемом работы и рангом

Платить столько же, снолько другим в компании (внутреннее равенство

в оплате)

Установить диапазон оплаты и нанимать в его пределах

Платить в соответствии с результативностью работника

Оплата определяется созданием ценности

Платить столько, сколько человек мог бы получать в другой компании (рыночное равенство в оплате)

Нарушать правила вознаграждения, чтобы нанять нужного кандидата

Enron — хороший пример компании, разорвавшей связь между вознаграждением и конкретной должностью. Там су­ществует четыре главных уровня руководства: вице-прези­дент, управляющий директор, СЕО/СОО подразделения и председатель совета директоров. В Enron, в отличие ог боль­шинства компаний, эти названия должностей «мобильны», так как перемещаются вместе с сотрудником. Даже если он начинает выполнять другую работу или обязанности, на­звание должности остается прежним.

«Название должности — это не обязанности, а обязан­ности — это не название должности, — поясняет CEO Enron Джефф Скиллинг. — Если вы вице-президент Enron, то вы им остаетесь вне зависимости от своей работы. Например, если вы открываете наш офис в Японии и первые два ме­сяца вам приходится подметать там полы, вы все равно ос­таетесь вице-президентом Enron и получаете соответствую­щее вознаграждение».

Внутри этих широких уровней руководители Enron полу­чают оплату согласно своей эффективности и вкладу в ра­боту компании. В дополнение к плате за результаты свое­го подразделения и общие результаты компании значитель­ная часть их оплаты зависит от личных результатов. Раз в год все сотрудники проводят ранжирование и перекрестную оценку коллег своего уровня по шестибалльной шкале (это в Enron называется «комитет оценки результатов»). Сотрудник, получивший оценку «превосходно», может получить 30% за­рплаты в виде премии, и еще 50% — в форме опциона на ак­ции. Сотрудники с оценкой «удовлетворительно» получают не­большую премию без опционов. Если оценка — «под вопро­сом» или «нужны улучшения», в данный год вы получите толь­ко зарплату.

Синди Олсон, директор по персоналу Enron, так поясня­ет эту систему: «Людей расхолаживает ситуация, когда они работают не покладая рук и приносят результаты, а дру­гие так не стараются и все равно получают столько же. Так никогда никого не вдохновишь на новаторское мышление, которое нам нужно. Я бы предпочла, чтобы оплата в каж­дом случае отражала прямой вклад в работу компании, а не была одинаковой для всех».

Некоторые компании могут положить в основу поощри­тельной оплаты только результаты всей команды. Однако им все равно понадобится структура окладов с большими раз­личиями в уровнях зарплаты, чтобы общее вознаграждение самых способных сотрудников было гораздо выше. Система будет успешной, если сотрудникам будут платить в зависи­мости от их вклада в работу компании и в соответствии с их рыночной стоимостью.¹¹

Рост и развитие

Сейчас рынок нестабилен, и люди усвоили, что уверенность в завтрашнем дне должна основываться на их собственных навыках и умениях, а не на размере резервного фонда ком­пании. Поэтому талантливых людей привлекают компа­нии, которые помогают им развивать новые навыки, полу­чать знания и опыт.

В частности, развитие ценят представители «поколения икс». Став свидетелями увольнения своих родителей в 1980-е, они знают, что патернализм компаний ушел в прошлое. Кроме того, они охотно учатся, так как воспитывались на средствах быстрого самообучения — компьютерах и Интернете, а в шко­лах умение решать проблемы ставилось выше зубрежки.¹²

На работе «поколение икс» любит узнавать новое и стре­мится часто получать оценку своей деятельности и настав­ничество. Билл Роджерс из SunTrust Banks: «Молодым менед­жерам нужны четкие цели на неделю в понедельник, ответ­ная реакция в среду и оценка их работы в пятницу». Если их карьерные устремления и тяга к знаниям не удовлетво­ряются, эти люди уходят в другую компанию.

Arrow Electronics, крупнейший дистрибьютор электрон­ных компонентов и компьютерной продукции в мире, сдела­ла развитие сотрудников ядром своего ЦПС. Иначе и быть не могло: за последние тридцать лет компания росла на 30% в год. С 1990 г. до 2000 г. ее оборот вырос с менее чем $1 млрд. до $13 млрд. Для такого необычайного успеха нуж­но много талантливых сотрудников.

Однако на первый взгляд Arrow вряд ли может привлечь лучших кандидатов. Ее деятельность — дистрибуцию ком­понентов электроники — не назовешь эффектной; компа­ния ничего не производит и не имеет интересных исследо­вательских лабораторий. Ее бренд не на слуху, в отличие от Intel, Motorola или Texas Instruments, чью продукцию она распространяет в числе прочих.

Но каким-то образом Arrow удалось собрать у себя 12 000 способных сотрудников, причем некоторые из них — выпуск­ники лучших учебных заведений и программ МВА в мире. Как ей это удалось? Во-первых, компания сделала свою работу при­влекательной, проведя глобальную консолидацию и сделав от­расль более эффективной и профессиональной. Во-вторых, она создала культуру теплых отношений и заботы, уделяя большое

внимание заслугам и одобряя вклад сотрудников в работу. Но, пожалуй, самая веская причина создания такого коллектива — в том, что Arrow стала питомником талантов.

Компания очень эффективно задействовала все рычаги развития. Руководители продуманно дают людям развива­ющие задания. Все работники получают 10-недельные от­пуска после первой и второй семилетки в компании, а в их отсутствие на их должностях работают перспективные со­трудники. Действует тщательно разработанная программа для максимально эффективного обучения благодаря выпол­нению таких новых заданий и обязанностей.

Arrow также прилагает много усилий, чтобы все сотруд­ники получали качественный коучинг, оценку своей работы и наставничество. Для этого все руководители должны ус­пешно пройти программу обучения. Способности руково­дителей к коу