Аттестационное собеседование
· Может усиливать мотивацию и поощрять дальнейшее развитие (+)
· Может демотивировать и вызвать отчуждение от руководителя, работы, организации (-)
Стиль «Сказать и настоять»
· «Здоровая критика стимулирует»
· Преобладание судейских целей
· Активность менеджера, пассивность работника
· Основа будущих задач и планов – недостатки работы сотрудника в глазах руководителя
Стиль «Сказать и выслушать»
· «Можно лучше понять человека, если его выслушать»
· Цели – судейские + консультационные
· Руководитель более активен, чем работник
· Руководитель может остаться при своем мнении, но может и изменить его
Стиль «Совместно решить проблему»
· «Совместное обсуждение и решение проблемы стимулирует»
· Преобладание консультационных целей
· Оба участника играют активную роль в анализе проблемы и поиске ее решения
· Оценка – итог обсуждения
| Этап | Что происходит? |
| Установление контакта и согласование целей | • Согласование цели собеседования • Согласование структуры собеседования |
| Обзор ситуации | • Анализ известных фактов о работе |
| Мнение сотрудника | • Комментарии по поводу результативности работы • Что было хорошо, что плохо? • Что можно улучшить? • Предпочтения в отношении работы |
| Мнение руководителя | • Видение ситуации • Обсуждение разногласий |
| Совместное решение проблемы | • Обсуждение выявленных отклонений от требований (стандартов) • Определение путей исправления ситуации |
| Постановка будущих целей | • Согласование новых целей работы • Согласование плана профессионального роста |
О так называемой «оценке на 360 градусов»
· НЕ результаты работы
· Профессиональные и личностные качества сотрудника в различных проявлениях
Правильно:
· Метод предоставления обратной связи на 360 градусов / Круговая обратная связь
Обоснование метода
· Разные роли сотрудника
· Недостаток информации
· Разные представления о целях и критериях
· Необходимость знать, как сотрудника воспринимают другие люди
Цель использования
· Часть программы саморазвития или управления развитием
o Поддержка обучения и развития
o Поддержка аттестации и планирования человеческих ресурсов
o Поддержка решений об оплате
Круговая обратная связь:
· Не есть оценочные суждения судейского плана
· Предоставляет сотруднику для анализа информацию о том, как его воспринимают другие, и как его поведение влияет на них и на подразделение/организацию в целом
o 
Обычно рассматривают следующие компетенции: лидерство, работа в команде, управление людьми, коммуникабельность, самоменеджмент, организаторские способности, умение принимать решения, профессионализм, инициативность, способность к адаптации
· Оценочные суждения выносит сам получатель обратной связи
Достоинства метода
· «Перекрываемость» информации " более точное представление о ценности работника для организации на основе комплексной оценки его сильных и слабых сторон
· Выявление ключевых сфер развития конкретного работника " возможность корректировки самовосприятия и поведения на основе полученной информации
Проблемы и риски:
· Сложность обратной связи
· Возможность негативной реакции
· Проблема обеспечения конфиденциальности мнений
· Проблема совместимости с организационной культурой
· Отсутствие ясных параметров в задании
| Преимущества | Недостатки |
| 1. Работники получают более широкое, чем раньше, представление о том, как их воспринимают другие 2. Расширяются компетенции и возрастает их значимсоть 3. Высшее рук-во лучше осознает, что у него тоже есть потребность в развитии 4. Обратная связь с высшим рук-вом о показателях работы становится более достоверной 5. Признается принцип множественности заинтересованных лиц как меры показателей труда 6. Для сотрудников проясняются ключевые факторы выполнения работы 7. Выявляются ключевые факторы развития конкретного работника, отдеда и орг-ии в целом 8. Позволяет орг-ии осознать, насколько важна согласованность между поведением руководителя, результатами деятельности рабочего подразделения 9. Помогает орг-ии обращать внимание на важные аспекты показателей труда, которые до сих пор не использовались | 1. Люди неискренне в процессе обратной связи 2. Люди испытывают стресс 3. После получения обратной связи отутсвуют реальные действия 4. Обратная связь чрезмерно полагается на технологию 5. Она слишком бюрократична |
Использование круговой обратной связи:
· Обучение сотрудников (руководителей!)
· Формирование команд
· Формирование и развитие кадрового резерва
Условия использования:
· Зрелая система управления персоналом
· Демократический тип организационной культуры, высокое доверие
· Готовность менеджмента и персонала к обратной связи
· Налаженные коммуникации
· Заинтересованность сотрудников в оценке
· Обратная связь в стиле «Совместное решение проблемы»
· Разработка планов обучения, развития карьеры…
Методы оценки персонала
| Метод | Характеристика | Принимаемые решения | Преимущества | Недостатки |
| Аттестация | Оценка профессиональных знаний и умений сотрудника · Истинная аттестация имеет официальный статус (наличие утверждённых документов) · Могут быть исключены отдельные категории сотрудников (например, молодые специалисты) · Может проводиться не более 3 раз в год · Необходимо создание аттестационной комиссии (может быть даже несколько) | Результаты могут служить основанием для · обучения, · изменения оплаты труда, · перевода на другую должность · увольнения | · Хорошо знаком и проработан · Позволяет принимать юридические решения · Коллегиальное решение | · Стресс для сотрудников · Может применяться не на все категории сотрудников · Требует больших затрат ресурсов · Оценка результатов в прошлом и нет обратной связи |
| Управление по целям (MBO – management by objectives) | Совместная постановка задач руководителем и сотрудником (сотрудники должны уметь ставить сами себе задачи) и оценка результатов их выполнения по прошествии отчетного периода (необходимо участие всего персонала) · Менеджер сам определяет задачи, доводит до подчинённого и впоследствии немного их корректирует · Менеджер и сотрудник независимо прописывают задачи, а потом согласовывают их и вырабатывают критерии их выполнения | · изменение оплаты труда · выплата премий и бонусов · нематериальная мотивация | · Сотрудник понимает критерии успешности ещё до начала работы · Трансляция стратегии · Обратная связь · Меньше временных затрат | · Субъективность (выполнение задач оценивает только менеджер) · Оценка результатов в прошлом, нет ориентации на развитие |
| Управление результативностью (PM – performance management) | Сотрудничество менеджера и подчинённого, а не контроль. · Оценка не только результатов, но и компетенций сотрудника(личностных качеств, необходимых для достижения целей) · Необходимо участие всего персонала. · Несколько раз в год проводятся собеседования с обратной связью по работе сотрудника · Постановка задач и оценка их выполнения осуществляются менеджером и подчинённым | · Изменение оплаты труда · Выплата премий и бонусов · Составление индивидуального плана развития · Карьерное передвижение | · Ясное понимание критериев оценки сотрудника и его места · Тесная связь со стратегией и KPI · Трансляция корпоративной культуры · Ориентация на обучение и развитие сотрудников (компания должна быть готова выделять большой бюджет) · Обратная связь в течение всего года (менеджеры уже привыкли давать обратную связь, даже неформальную) | · Большие временные затраты · Необходима высокая развитость корпоративной культуры · Необходима большая предварительная работа HR-департамента |
| 360 градусов | Оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно взаимодействуют с сотрудником | Часть программы саморазвития или управления развитием - Поддержка обучения и развития - Поддержка аттестации и планирования человеческих ресурсов - Поддержка решений об оплате | · «Перекрываемость» информации " более точное представление о ценности работника для организации на основе комплексной оценки его сильных и слабых сторон · Выявление ключевых сфер развития конкретного работника " возможность корректировки самовосприятия и поведения на основе полученной информации | · Сложность обратной связи · Возможность негативной реакции · Проблема обеспечения конфиденциальности мнений · Проблема совместимости с организационной культурой · Отсутствие ясных параметров в задании |
| Ассессмент-центр | Оценка сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу Для оценки топ-менеджмента используют бихевиоральное интервью, для выдвижения сотрудников в кадровый резерв – на бизнес-играх Процедура проведения ассессмент-центра: разработка модели компетенций, проведение деловой игры (направленной на проявление нужных компетенций), индивидуальное интервью, общая оценка каждого участника, предоставление обратной связи, составление отчёта по итогам | · Подбор кандидатов на руководящие должности Выдвижение кандидатов в кадровый резерв |
Таблица 1. Этапы работы сотрудника в компании и методы оценки (+ — может применяться отдельно; - — применяется только в сочетании с другими методами)
|
Что выбрать?
Эффективность метода зависит от его соответствия бизнес-задачам и корпоративной культуре организации, а также от грамотности внедрения.
В системе оценки одной компании могут сочетаться несколько методов.
Ошибки и трудности
· Несоответствие метода оценки степени зрелости (компания может быть не готова к внедрению новых практик)
· Негативное отношение сотрудников к любой оценке их работы (нужно объяснить преимущества оценки: развитие, карьерный рост)
· Оценка личных качеств в отрыве от должностных обязанностей и компетенций (нужно четко прописать компетенции, критерии измерения)
· Система оценок не связана с системой материальной и нематериальной мотивации
· Менеджеры считают, что на проведение оценки у них нет времени
· Участие сотрудников в постановке задач минимально
· Менеджеры дают плохую обратную связь, а сотрудники не умеют воспринимать её
· Заниженная или завышенная самооценка сотрудников
ПРОЧИТАЙ http://www.hr-portal.ru/article/metody-ocenki-personala-2