Статья Ивановой С. «Структура и закономерности интервью»

Этап №1	Первый этап— установление контакта. При этом интервьюеру нужно создать благоприятное впечатление о своей личности, компании, настроить кандидата на позитивный лад, дать ему возможность расслабиться и вести себя адекватно.
Этап №2	Второй этап — это краткий рассказ о компании, о бизнесе и его специфике, о вакансии, причине ее появления и основных задачах. На этом этапе мы добиваемся сразу несколь­ких важных целей: проявляем вежливость и уважение к кандида­ту, имеем шанс заинтересовать его работой в нашей компании, по­казывая ему позитивные (причем правдиво) стороны деятельности компании, и, наконец, начинаем говорить на одном или почти на одном языке, так как кандидат уже осознает, в чем специфика бизнеса и особенности данной компании». Также стоит отметить, что на основе данной информации можно будет выстраивать ситуационные вопросы, а также проверить способность кандидата быстро обучиться и подстроиться к новой информации.
Этап №3	Третий этап — это собственно интервью в традиционном по­нимании этого слова, т. е. предложение кандидату ряда вопро­сов, ситуационных задач и т. д.
Этап №4	Четвертый этап – вопросы кандидата. После того как вы задали кандидату все вопросы, которые хотели задать, наступает четвертый этап, в ходе которого стоит дать возможность кандидату задать вам интересующие его воп­росы. Помимо того, что мы проявляем вежливость и коррект­ность, этот этап дает возможность понять сферу интересов кандидата и адекватность понимания им ситуации.
Этап №5	Пятые этап –завершение собеседования и определение дальнейшего взаимодействия.

Как правильно отказывать не подошедшим кандидатам, и почему решение нужно объяснять

Часто отказы о приёме на работу происходят из-за субъективных критериев (девушку не берут в секретари из-за того, что она не соответствует представлениям руководителя о женской красоте). Их никто никогда открыто не выскажет, иначе будет нарушен ТК РФ.

При отказе необходимо предоставить письменное подтверждение, но лучше ещё и поговорить.

— Не стоит молчать, если претендент приходил на собеседование: он потратил на вас своё время, поэтому отсутствие реакции воспримет болезненно.

— Если не отвечать вовсе, многие затаят обиду, некоторые захотят отомстить.

o Негативные отзывы в соц сетях

o Отказываются иметь дело с компанией

Нельзя сравнивать того, чья кандидатура уже отклонена, с найденным на эту должность сотрудником

Если же говорить о недостатках кандидата, но нужно использовать объективные причины (у другого кандидата опыт больше, английский лучше и т.д.)

Лучше всего говорить правду, но очень аккуратно. После этого нужно обсудить, как ещё может развиваться кандидат, на что обратить внимание в следующий раз.

Тема 6. Адаптация

АРМСТРОНГ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЯ

Введение в организацию – это процесс радушного приема работников, впервые пришедших на работу в компанию, и предоставление им базовой информации, которая им необходима, для того чтобы быстро и успешно адаптироваться и начать работать.

Введение имеет четыре цели:

• смягчить предварительные стадии, когда, вероятно, все кажется новичку странным и незнакомым;

• быстро выработать доброжелательное отношение к компании у нового сотрудника, с тем чтобы он с большей вероятностью остался в ней;

• получить от новичка полноценный результат в кратчайшие сроки; • снизить вероятность скорого увольнения нового работника.

СОКРАЩЕНИЕ ЗАТРАТ И НЕУДОБСТВ, СВЯЗАННЫХ С БЫСТРЫМ УВОЛЬНЕНИЕМ

Виды затрат:

• затраты на наем нового работника на место уволившегося;

• вводные затраты (обучение и т. п.);

• затраты на временное замещение;

• затраты на дополнительный контроль и исправление ошибок;

• разницу между ценностью работника для компании и затратами на его зарплату и дополнительные льготы.

ПОВЫШЕНИЕ ПРИВЕРЖЕННОСТИ

Первым шагом достижения лояльности сотрудника к организации в долгосрочной перспективе является представление организации как предприятия, на котором стоит работать (должно закрепиться в течение первых недель работы)

РАЗЪЯСНЕНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНТРАКТА

Психологический контракт – сборник неписаных убеждений и предположений относительно того, какого поведения ожидают от сотрудников и какую ответную реакцию они могут ожидать от работодателя. Контракт касается стандартов, ценностей и установок.

УСКОРЕНИЕ ПРОДВИЖЕНИЯ ПО КРИВОЙ ОБУЧЕНИЯ

Понятно, что длина кривой обучения и скорость обучения меняются, но важно принять меры, чтобы обучение проходило планово и систематически с самого первого дня для того, чтобы обеспечить получение максимального вклада от работника как можно быстрее.

СОЦИАЛИЗАЦИЯ

Более вероятно, что работники адаптируются и будут получать удовольствие от работы в организации быстрее, если процесс социализации проходит гладко.

Способствующие этому мероприятия: прием, оформление документов, первоначальный инструктаж, знакомство с рабочим местом, официальные вводные курсы и формальная и неформальная деятельность по обучению.

ПРИЕМ

При приеме сотрудника на работу Фаулер (1996) рекомендует следовать нижеприведенному проверочному листу:

• ВСТРЕЧА: обеспечьте, чтобы человек, которого новичок встречает первым, знал о его предполагаемом прибытии и о том, что нужно делать, когда он появится;

• ВРЕМЯ: установите такое время прибытия, которое позволит избежать риска, что новичок появится раньше, чем придет на работу персонал организации;

• ПРИНИМАЮЩИЕ НОВИЧКОВ СОТРУДНИКИ: сотрудники, принимающие новичков, должны быть приветливыми и готовыми помочь;

• СОПРОВОЖДЕНИЕ: если новичок должен отправиться сразу же после прибытия на другую площадку, обеспечьте сопровождающего в случае, если добраться до нее непросто;

•ИЗБЕГАНИЕ ОЖИДАНИЯ избегайте заставлять новичка ждать; равномерная, неспешная и направляемая деятельность является отличным противоядием от нервозности первых дней.

ДОКУМЕНТАЦИЯ

Может требоваться: форма по подоходному налогу с предыдущего места работы

Могут быть выданы: литература по технике безопасности, книга с правилами, принятыми в данной компании (инфа о о дисциплинарных взысканиях и процедурах подачи жалоб), а также настольная книга работника.

НАСТОЛЬНАЯ КНИГА РАБОТНИКА (как правило, в больших компаниях, в маленьких – краткое изложение этой информации)

Информация в НКР:

• краткое описание компании – ее история, продукция, организация и руководящий состав;

• основные условия трудового найма – рабочий день, отпуска, пенсионные программы, страхование;

• оплата – шкала оплаты, когда и как выплачивают зарплату, вычеты, запросы о зарплате; • болезни – информирование об отсутствии, больничные листы, оплата;

• отпуск;

• правила внутреннего распорядка компании, дисциплинарные процедуры;

• правила вынесения дисциплинарных взысканий;

• процедуры оценки соответствия работника;

• правила подачи жалоб;

• правила карьерного продвижения сотрудников;

• мероприятия по проведению консультирования;

• возможности обучения и повышения профессионального мастерства; • мероприятия по охране труда и технике безопасности;

• медицинская помощь и скорая помощь;

• рестораны и столовые;

• социальные мероприятия и материальная помощь; • телефонные звонки и корреспонденция;

• правила использования электронной почты;

• командировочные расходы и суточные.

ВВЕДЕНИЕ В КОМПАНИЮ – ВВОДНЫЙ ИНСТРУКТАЖ

Человек, отвечающий за поддержку новых сотрудников, должен проинформировать обо всех основных правилах каждого человека или, когда принимается большое количество сотрудников, группу новичков.

Когда завершается вводный инструктаж, новых работников следует проводить на их рабочие места и представить их менеджерам или руководителю команды, для того чтобы пройти вводную программу в отделе. Или же новички могут быть сразу же направлены на профессиональное обучение, а в отдел поступить позже.

ЗНАКОМСТВО С РАБОЧИМ МЕСТОМ

Наиболее важным источником информации о непосредственном руководстве, коллегах, занятиях в первый день, географией рабочего места является непосредственный руководитель, менеджер нижнего уровня или руководитель группы.

Программа вводного инструктажа в отделе, когда это возможно, должна начинаться с руководителя отдела, а не с непосредственного руководителя группы. Этот менеджер может только поприветствовать новичка и кратко описать деятельность отдела до того, как передать новичка в руки руководителя группы для более подробного инструктажа. Но очень важно, чтобы руководитель отдела участвовал в процессе знакомства с организацией, дабы новый сотрудник не воспринимал его или ее как человека, который им не интересуется. Это, по крайней мере, означает, что новичок не будет для начальника просто именем или номером.

Лучше всего, чтобы подробный инструктаж проводил непосредственный руководитель группы, и этот инструктаж преследует следующие пять целей:

• избавить новичка от смущения;

• вызвать у нового сотрудника интерес к работе и организации;

• предоставить основную информацию об организации работы;

• рассказать о стандартах исполнения работы и поведении, которое ожидается от этого сотрудника;

• рассказать работнику об организации профессионального обучения и о том, как он или она могут совершенствоваться на этом предприятии.

Руководитель группы должен представить новичка его коллегам. Лучше всего выбрать одного члена группы для того, чтобы он был гидом или «другом» новичка. Эти гиды должны проработать в организации не слишком большой срок. Как недавно пришедшие на предприятие, они, скорее всего, еще помнят все мелочи, которые вызывали их беспокойство, когда они начинали работу, и поэтому могут помочь новым работникам быстро освоиться.

ОФИЦИАЛЬНЫЕ ВВОДНЫЕ КУРСЫ

ПРИЧИНЫ ПРОВЕДЕНИЯ

Официальный вводный курс – это возможность донести информацию об организации, ее изделиях, услугах, миссии и ценностях с применением широкого диапазона средств, таких как видео и другие наглядные пособия, которые могут отсутствовать в отделах (поможет дать последовательную и полную информацию одновременно, чего может не произойти, если возложить надежды только на непосредственных руководителей). Но официальные вводные курсы не могут заменить неофициальных мероприятий на рабочем месте, где лучше всего может быть достигнута самая насущная потребность – освоиться.

ОРГ АНИЗАЦИЯ

В идеале вводные курсы должны быть пройдены сразу после начала работы. Если есть достаточное количество новых работников, они могут занимать половину первого рабочего дня или целый день в течение первой рабочей недели. Если необходимо донести большое количество информации, можно провести позже дополнительные занятия, рассчитанные на половину дня или один день. Если неизбежны некоторые задержки, важно, чтобы непосредственный руководитель или представитель отдела кадров обеспечил новичков основной информацией в первый рабочий день. Организации, имеющие филиалы или ряд различных площадок, часто проводят вводные курсы в центральном здании, что помогает работникам ощутить себя частью целого предприятия и дает возможность показать важность головного офиса.

СОДЕРЖАНИЕ

Содержание вводного курса может быть выбрано в соответствии с потребностями организации из следующего перечня:

• информация об организации – ее продукция/услуги, структура, миссия и основные ценности;

• организация и возможности обучения – официальное профессиональное обучение, самоуправляемое обучение, планы личного развития;

• процесс управления показателями работы – как это происходит и какую роль играют работники;

• техника безопасности и охрана труда – профессиональная вредность, предотвращение травм и несчастных случаев, защитная одежда, основные правила техники безопасности;

• условия работы – рабочее время, отпуски, праздники, условия выплаты по больничным листам, отпуска по беременности и родам, отпуска по уходу за детьми;

• зарплата и дополнительные льготы – выплата окладов и сдельной оплаты, структура оплаты, пособия, подробная информация о схемах оплаты, по показателям работы, навыки и знания, данные о разделении прибылей, системе распределения доходов или организации долевого участия, программы пенсионного, социального и медицинского страхования;

• политика и методы организации работы – политика равных возможностей, правила, касающиеся сексуального и расового преследования или грубого обращения, дисциплинарные процедуры и процедуры подачи жалоб, отношение к курению;

• профсоюзы и участие работников – членство в профсоюзе, системы консультаций, соглашения, система подачи предложений.

ВВОДНОЕ ОБУЧЕНИЕ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

Элементы планового систематического подхода:

• анализ работы или необходимых навыков для подготовки требований к обучению;

• изначальную оценку того, что нужно узнать новичку;

• использование подготовленных коллег в качестве гидов или наставников;

• обучение руководителями групп или специально назначенными и подготовленными инструкторами из отдела;

• специальные мероприятия.

ПРЕЗЕНТАЦИЯ

На такой стадии жизненного цикла сотрудника как «включение» человек сталкивается с проблемой адаптации (психологическая (адаптация к той группе, в которую ты попал), производственная (к ритму и тему), организационная), тогда как проблема для организации – помощь в адаптации. Именно посредством удачной адаптации человек сможет перейти на следующую стадию – «работа».

Что необходимо новому сотруднику?	Что необходимо организации?
· Понять, в чем состоит его работа · Понять, что от него ожидают · Побыстрее обучиться · Завязать отношения с коллегами · Найти свое место в коллективе и в организации · Проявить себя	· Донести до нового сотрудника цели и задачи компании · Донести ожидания в отношении работы · Привить принятые в организации правила и нормы поведения · Побыстрее добиться необходимой отдачи

Подходы организаций к работе с новыми сотрудниками:

Подход	Оптический	Армейский	Партнерский
Лейтмотив	«Ты работай, а мы посмотрим»	«Тяжело в обучении, легко в бою»	«Каждый прием на работу – это победа надежды над опытом»
Суть	Как правило, такие работодатели считают, что рынок рабочей силы перенасыщен специалистами любой квалификации и любого специалиста можно легко заменить. «Оптический» подход дает кандидату ощущение несерьезности организации и отсутствия заинтересованности в его работе.	На протяжении испытательного срока новому сотруднику создаются дополнительные трудности в виде особо сложных и ответственных заданий. При этом его не знакомят с существующими наработками и не дают никаких объяснений. Иногда организации, исповедующие такой подход, ограничивают период работы с каждым сотрудником испытательным сроком, а затем принимают на работу нового работника. Чаще всего это не жесткая «потогонная» система, а действительно попытка отобрать самых лучших работников, которая в конечном итоге может привести к негативным последствиям. Работник, прошедший испытательный срок в подобной организации, либо расслабляется после прохождения испытания и считает, что уже обеспечил себе спокойное существование, либо будет «мстить» за несправедливое жесткое отношение. Кроме того, в организациях «армейского» типа неизбежна «дедовщина», т.е. жизнь каждого вновь принятого работника будет еще сложнее. В итоге организация может быть вообще отрезана от притока новых сил. Жесткое дисциплинарное отношение к вновь принимаемым работникам имеет смысл только в том случае, если вся политика в области персонала носит такой же характер и сотрудник не заметит окончания испытательного срока.	Такой подход обычно демонстрируют организации, имеющие большой и разнообразный опыт найма сотрудников. По сути этот подход является признаком зрелости организации, осознающей необходимость оперативности в определении соответствия кандидата требованиям должности и соответственно снижения затрат, неизбежных при найме персонала и его адаптации. Зрелый работодатель понимает, что идеальных работников не бывает и что каждый прием на работу — это компромисс между ожиданиями и действительностью.

Партнерский подход

Основные участники системы адаптации при партнерском подходе: