Конкурентные силы в отрасли. модель пяти сил конкуренции м. портера. карта стратегических групп и ее значение для выработки стратегии предприятия

Стратегическими задачами предприятия в области анализа и прогнозирования являются: 1) определение конкурентных позиций предприятия и его товаров по сравнению с конкурентами; 2) установление привлекательности отрасли в перспективе.

Привлекательность отрасли определяют пять конкурентных сил:

1) наличие конкурентов;

2) угроза замены товара новым товаром;

3) сила позиции поставщиков (их способность торговаться);

4) сила позиции покупателей (их способность торговаться);

5) появление новых конкурентов.

Названные конкурентные силы известны как «5 конкурентных сил М. Портера» (рис.).

Угроза замены существует всегда. И даже если такая замена появилась на рынке, это еще не означает, что потребитель переключится на этот новый товар. Потребитель не всегда склонен менять свои предпочтения.

Сила позиции поставщика определяется следующими факторами:

1) типом рынка (рынок продавца или покупателя);

2) разнообразием и качеством товаров;

3) наличием у покупателя возможности замены поставщика и величиной затрат на такое переключение;

4) объемами закупок у поставщика.

Рис. Конкурентные силы в отрасли

Сила позиции покупателя определяется:

1) типом рынка;

2) возможностью переключиться на использование других товаров или других продавцов и величиной затрат на такое переключение;

3) объемом покупок.

Количество и позиции предприятий, действующих в отрасли, постоянно меняются. Одни предприятия разоряются и выходят из отрасли, другие уходят с рынка и отрасли из-за низкой прибыльности и по другим причинам, третьи входят в отрасль и осваивают новые для себя рынки.

Предприятия, входящие в отрасль, «наталкиваются» на определенные барьеры, так называемые «барьеры вхождения в отрасль».

Естественно желание фирмы преодолеть барьеры. Для предприятия, вступающего в отрасль, предпочтительнее более низкая высота барьера. Для предприятий, находящихся в отрасли, наоборот, желательны более высокие барьеры.

Высота барьера вхождения в отрасль определяется множеством факторов:

1. Масштаб производства. Выходя на рынок с товаром, объем производства которого ниже, чем у традиционных производителей, предприятие проигрывает по издержкам.

2. Традиционность (привычность) марки товара. Новым производителям предстоит сделать марку своего товара популярной. Известны случаи, когда такие попытки оказывались безуспешными. Например, фирма «Levi’s» пыталась освоить костюмы «тройки», но потерпела фиаско, так как у покупателей сложилось о фирме мнение как о производителе джинсов.

3. Фиксированные затраты на освоение новых для себя стандартов, маркировку, упаковку, дизайн и т. д.

4. Затраты на новое оборудование.

5. Доступ к системе товародвижения. Существующие сбытовые сети могут оказаться недоступными и тогда предприятию придется создавать собственные системы распределения.

6. Доступ к отраслевой системе снабжения.

7. Отсутствие опыта производства нового товара.

8. Действия конкурентов. Действующие в отрасли предприятия защищают свои позиции путем отказа в продаже патентов, путем лоббирования своих интересов в государственных структурах и т. д.

Интегрированным показателем привлекательности отрасли может служить среднеотраслевая норма рентабельности. Чем выше прибыльность в отрасли, тем привлекательнее она для бизнеса. Капиталы «переливаются» из малорентабельных отраслей в высокорентабельные. Увеличение числа конкурентов и рост предложения товаров со временем приводит к снижению среднеотраслевых цен и, соответственно, прибыльности. К тому же высокорентабельные отрасли характеризуются, как правило, высокими барьерами вхождения в отрасль.

Для выявления приоритетных конкурентов необходимо исследовать:

1) конкурентоспособность товаров конкурентов;

2) конкурентоспособность маркетинга конкурентов;

3) конкурентоспособность фирм в целом.

Приоритетные конкуренты должны быть выявлены на интересующих предприятие рынках.

По роли на рынке различаются:

1) лидеры, занимающие наибольшую долю на рынке;

2) претенденты на лидерство;

3) последователи, следующие за лидерами;

4) предприятия, занимающие рыночную нишу.

Оценка структуры конкуренции предполагает анализ положения конкурентов на рынке. Одним из методов сравнения конкурентных позиций компаний является разработка карты стратегических групп, которая позволяет сравнить рыночные позиции компаний, объединить их в однородные группы и выявить ближайших конкурентов. Стратегическая группа состоит из компаний со схожими стратегиями и занимаемыми позициями. Отрасль может содержать как одну группу, так и множество стратегических групп. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна конкуренция. Ниже представлены этапы процедуры конструирования карты стратегической группировки.

. Выявляются отличительные конкурентные характеристики.

. Положение компаний наносится на двухкоординатный график.

. Отмечаются компании, попадающие в одну область.

. Отмечается доля каждой группы в объеме продаж отрасли.

Построение карты стратегической группировки требует соблюдения следующих правил:

переменные по осям координат не должны коррелировать;

переменные должны отражать отличия конкурентов;

переменные должны носить дискретный характер;

площади фигур соответствуют относительной доли продаж;

если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

После анализа карты следует этап изучения поведения конкурентов. Компании могут попытаться переместиться в другую группу, занимающую более благоприятную позицию. Данные действия усиливают конкуренцию. Результативность перемещения зависит от барьеров входа в выбранную группу.