НЖЯ №11: Высокий процент персонала по продажам не имеет необходимых профессиональных навыков. 2 страница

- Что? - поднимается Шарон. - Ну что я могу с этим сделать? Я возвращаюсь от двери к ее столу, беру лист розовой бумаги и начинаю писать.

- Твоя задача, насколько я понимаю, "Сохранить хорошие отношения с Дебби". Для того чтобы этого добиться, ты должна "Принять поведение Дебби", что в данной ситуации означает, что ты "Должна мириться с ревностью Дебби".

- Но…

- Именно, Шарон, у тебя очень серьезное "но".

- Спасибо, папочка!

Я игнорирую ее сарказм.

- Понимаешь, с другой стороны, для того чтобы "Сохранить хорошие отношения с Дебби", ты должна "Не допустить, чтобы дружеские отношения превратились в собственнические".

- Вот именно, в собственнические! Я все время ей об этом говорю!

- Что означает, - завершаю я построение тучи, - что ты "Не должна мириться с ревностью Дебби". Ты попала в настоящий конфликт, милая моя. Я знаю, как много для тебя значит Дебби. Неудивительно, что ты так расстроена.

- "Не допустить, чтобы дружеские отношения превратились в собственнические". Я ей так и скажу! Она должна понять, что я не ее собственность. Что у меня есть право встречаться с кем-нибудь. Особенно с таким классным парнем, как Эрик!

- А что насчет других причин, о которых ты говорила?

- Это мелочи. Вот это самое главное.

Я не думаю, что она права. Если бы все остальное было мелочью, Шарон не была бы в таком настроении. Проблема с Дебби сама по себе не привела бы ее в такое состояние.

- Знаешь, Шарон, я думаю, стоит продолжить.

- Почему?

- Потому, что ты все это держишь в себе. Если бы дело было только в Дебби, ты бы возмущалась, пыталась бы ее вразумить, но я не думаю, что ты из-за этого спряталась бы, как улитка в свой домик.

- Я никуда не пряталась! Тебя вообще никто не просил…

- Шарон, - прерываю я ее, пока она еще не зашла далеко, - те другие вещи могут выглядеть мелочью, но я думаю, что они важны и что на самом деле они намного важнее, чем ты сама думаешь.

- Я тебя не понимаю.

Но, по крайней мере, она поняла, что я не собираюсь читать нотаций или, что еще хуже, гладить ее по головке.

- Я могу помочь тебе разобраться, почему те другие вещи тревожат тебя до такой степени. Хочешь, попробуем?

- Ну, если тебе так хочется.

- Возьми чистый лист, - протягиваю я ей ручку. - Я тебе покажу, как начинать с тревожащего явления и закончить…

- Подожди, - вздыхает она. - Что такое "тревожащее явление"?

- Ну это вес те проблемы, что кажутся малозначительными, но ты часами, а то и месяцами постоянно в мыслях возвращаешься к ним.

- Это точно, у меня есть парочка таких проблем.

- Понимаешь, уже сам факт того, что что-то тревожит нас больше, чем должно бы, указывает на то, что это явление каким-то образом причиняет нам больше вреда, чем это видно на первый взгляд.

Она задумывается.

- Я полагаю, - продолжаю я, - что то, что тебя тревожит, заставляет тебя идти на компромисс в вопросах, которые для тебя очень важны. Если хочешь, я покажу тебе, как начать с одного из таких тре-вожаших нежелательных явлений и докопаться до того, какой вред оно на самом деле приносил:.

- Ты хочешь сказать, это действительно можно сделать? - Шарон настроена довольно скептически.

- Давай посмотрим. Было что-то, связанное с Эриком. Ты сказала, что тебе придется какое-то время не встречаться с ним.

- Да у него этот дурацкий экзамен в понедельник. Это долгая история.

- Ладно. Пиши здесь, справа; "Не встречаться с Эриком до понедельника".

Она пишет с комментариями:

- И мне придется идти на вечеринку одной. Ужасно!

- Так. Теперь внизу пиши, что ты хочешь.

- Я хочу встречаться с ним каждый день.

- Отлично, так и пиши. Теперь слева записывай, почему это так важно для тебя.

- То есть?

- Почему для тебя так важно видеть Эрика каждый день?

- Потому что важно. Он мой друг. Мы должны быть вместе. Разве это непонятно?

- Тогда пиши "Быть с Эриком".

Я быстро проверяю в уме обоснованность: для того чтобы "Быть с Эриком", я должна "Встречаться с Эриком каждый день". Почему? Я не решаюсь спросить.

- А теперь сложный вопрос. Почему ты соглашаешься не встречаться с Эриком? Почему ты считаешь, что не должна встречаться с ним до понедельника?

- Я же тебе сказала, ему нужно сдать экзамен. Он говорит, это важно. По крайней мере, для его мамы. Вообще-то это, правда, важно. Если он провалит, ему придется перевестись на курс ниже. А он очень хочет стать инженером.

- Мне приятно видеть, что ты не позволяешь, чтобы твое дружеское отношение превратилось в собственническое.

- Ты имеешь в виду требование встречаться с ним каждый день?

- Да. Если ты хочешь, чтобы твоя дружба была настоящей, ты должна считаться с потребностями другой стороны.

Она какое-то время думает над моими словами и соглашается:

- Пожалуй, ты прав.

- Итак, почему ты соглашаешься не встречаться с Эриком? Записывай ответ.

- Я не понимаю. Что я должна написать? Из-за Эрика?

- Почему ты не должка встречаться с Эриком? - повторяю я вопрос.

- Потому что я должна считаться с его потребностями, - отвечает она немного раздраженно из-за моей настойчивости.

- Ну вот,так и записывай.

Она записывает, и я объясняю ей, почему нужна такая точность.

- Попробуй прочитать то, что ты написала, добавляя "для того чтобы" и "я должна". Посмотри, получится ли смыл.

- Для того чтобы "Считаться с потребностями Эрика", я должна "Не встречаться с Эриком до понедельника". И все равно я считаю, что он мог бы быть не настолько категоричным. Теперь что?

- Какова твоя задача? Почему для тебя важно считаться с потребностями Эрика и в то же время быть с ним?

- Потому что, потому что… Я знаю, но…

- Посмотрк на первую тучу, - помогаю я ей. - Ту, что мы написали для Дебби.

Она смотрит на тот лист и улыбается:

- Так задача почти такая же! "Сохранить хорошие отношения с Эриком".

Она завершает тучу.

- Для того чтобы сохранить хорошие отношения с Эриком, ты должна быть с ним, но в то же самое время ты должна считаться с его потребностями. Видишь, Шарон. То, что ты не увидишь Эрика до по недельника, вызывает конфликт, и это ставит под угрозу твою задачу.

Но Шарон меня не слушает.

- Ты знаешь, пап, а ведь моя туча про Эрика точно такая же, как туча Дебби про меня.

Она еше раз внимательно смотрит на тучу Дебби. Это дает ей новое понимание.

- Ты теперь лучше понимаешь поведение Дебби?

- Знаешь, я уверена, мы с Дебби сможем договориться о том, что такое дружба и в каких случаях она превращается в собственническое отношение. Это будет очень интересный разговор. Может, мама разрешит мне сегодня переночевать у Дебби?

И моя газель исчезает в дверях.

Я не успеваю выйти из комнаты, как она уже стоит в дверях:

- Мне разрешили] Ой, спасибо, папочка. Большое-большое спа сибо.

Это здорово.

- Хочешь разобрать третью проблему?

Сейчас это не так важно, но мне приятно побыть с моей энергичной дочерью.

- Почему бы и нет? Что там у нас было?

- Что-то с Крис.

- А, да, - она опять становится серьезной, - это, правда, большая проблема.

- А давай-ка вместо того чтобы рассказывать мне сейчас, запиши это в форме тучи.

- Попробую, - садится она.

Она начинает с "Дать домашнюю работу по математике Ким". Под этим записывает "Не давать домашнюю работу по математике Ким".

Интересно. Я терпеливо жду. Поерзав пару минут, она записывает слева: "Сдержать слово, данное Крис". И сверху "Выручить Ким".

- Задача ясна: "Сохранить хорошие дружеские отношения". Но все вместе имеет какой-нибудь смысл? - спрашивает она.

- Имеет, - говорю я. - Если ты делала домашнюю работу вместе с Крис.

- В том-то все и дело. Но Ким так просила, что у меня просто не хватило духа ей отказать.

Бедный ребенок. Три таких удара с трех разных сторон, и все нацелены на самое для нее главное - сохранение хороших отношений с друзьями. Она не знала, что делать даже с одной проблемой, не говоря уже о трех. Не удивительно, что она спряталась, как улитка в домик.

Из-за того что Шарон слишком часто подвержена перепадам настроения, мы боялись, что с ребенком что-то не в порядке. Сохранить хорошие отношения с друзьями - задача не из легких, и в этих вопросах человек очень раним. Это сложно, но стоит затраченных на это усилий.

Где же мы были? Почему мы ей не помогли? Ведь помочь ей не так-то уж сложно. У нас намного больше опыта, и мы знаем, что нужно делать. По крайней мере, у нас достаточно шрамов, чтобы знать, чего делать не нужно.

Согласится ли Шарон? Достаточно ли она нам доверяет, чтобы обращаться к нам за помощью в таком деликатном и важном для нее вопросе?

- Пап? - неуверенно начинает Шарон. - Ты сказал, что нам не о чем разговаривать.

- Сказал.

- Это неправда. Мне нравится разговаривать с тобой. Ты меня понимаешь.

- Вспомни об этом в тот момент, когда ты попросишь что-нибудь, а я скажу "нет".

Вечером, сидя рядом с Джули в расслабленном уютном молчании, я возвращаюсь к тучам Шарон.

Когда она начала перечислять причины, связи между ними я не видел. Не думаю, что Шарон сама понимала, что они связаны. Но как бы то ни было, задача во всех трех тучах оказалась одинаковой. Дружба очень важна для Шарон. Это меня не удивило. Мы всегда это знали. Но…

Интересно, к какому результату я приду, если сделаю то же самое со своими проблемами? Что, если я возьму три различных, незначительных, но тревожащих меня НЖЯ? Что произойдет, если я для каждого из них построю тучу? Окажется ли задача одинаковой во всех трех случаях? Даже если я выберу НЖЯ из различных областей моей жизни?

А человеческая натура, очевидно, более целенаправленна, чем мы привыкли думать.

- Джули?

- Да, дорогой?

- Давай-ка кое-что проверим.

- Ну с Хилтоном работать совершенно невозможно, я тебе говорю' - Билл Пич крайне раздражен.

- Ты довольно долго шел к этому открытию, - подкалывая, говорю ему я.

Мы сидим в ресторане за традиционным ланчем, который проводим раз в месяц. Билл ввел эту традицию, когдаок предложил меня в качестве кандидата для замещения его на должности директора дивизиона. Мне нравятся эти ланчи. В течение дэлгого времени это был основной канал, по которому я узнавал все слухи, циркулирующие в высшем эшелоне. Билл всегда доверяв мне, так как знал, что я полностью на его стороне. А сегодня, когда х сам - часть этого закрытого круга, наши встречи стали еще более интересными.

- Ну ладно, рассказывай, что теперь случилось? - я готов слушать.

- Этот чертов хамелеон! Лицемер, ни для чего больше не годный! Ты не поверишь, что он сделал, - Билл еще не выпустил весь пар.

- Если речь идет о Хилтоне, я поверю чему угодно.

- Ты же знаешь, что Грэнби должен представить совету план инвестиций?

- Знаю, - я уже не улыбаюсь. Я очень хорошо знаю, откуда возьмутся деньги для этих инвестиций. От продажи моих фирм. Они дерутся за то, что будет стоить моим фирмам жизни.

Билл слишком раздражен, чтобы заметить мое состояние.

- Естественно, Грэнби сказал Хилтону и мне подготовить план. Мы договорились вести себя по-джентльменски Хилтон - джентль мен. Смех! Мне нужно было знать, что это просто невозможно. Как бы то ни было, вместо того чтобы драться за деньги, мы договори лись, что каждый из нас представит план ровно на половину суммы.

- А потом ты обнаружил, - я достаточно долго проработал с обоими, чтобы догадаться, чем это закончилось, - что ты представил план на половину суммы, а Хилтон - на всю.

- А тебе кто сказал? Или эго настолько очевидно? Но тебе стоило бы послушать, как он распинался, уговаривая меня, что в этот раз все будет честно. Как он убедительно все расписал - что это якобы единственное разумное для нас обоих решение. И я, дурак, развесил уши.

- Так тебе и надо! - говорю я.

- Точно. Каждый, кто верит Хилтону, получит свое.

Стервятники всегда получают свое, думаю я про себя. Мы еще не продали мои фирмы, а они уже дерутся за выпущенную из них кровь. Черт бы побрал Хилтона, это определенно. Но черт бы побрал и тебя, Билл.

Мы молча жуем наши клаб-сэндвичи.

Я несправедлив. Чего я, к дьяволу, хочу от Билла? Чтобы он не дрался за инвестиции в свою группу? Если бы это именно он затеял всю эту продажу, тогда другое дело. Но это не он. Он вообще к этому не имел никакого отношения.

- Знаешь, Билл, Боб и Стейси категорически против. Они не согласны, что фирмы надо продавать. И я не согласен.

- Это понятно. На твое место сейчас желающих не найдется. Но это жизнь. Всегда жертвуют периферией для того, чтобы сохранить ядро.

- Это точно. Да, кстати, я рассчитываю на твою помощь, чтобы найти Дону приличное место, когда подойдет время. Поможешь?

- Какие вопросы.

- Ему нужно будет подобрать руководящую должность. Он уже готов.

- Я всегда найду применение такому парню, как Дон. Да что мы говорим о гипотетических ситуациях? Хочешь узнать, что этот придурок предложил? Чтобы мы вложили двадцать два миллиона в покупку той бесперспективной фирмы в Айдахо.

- Во сколько ты бы оценил Давление Пара?

- Максимально в тридцать, даже меньше. Послушай, Билл, их рынок стабилен и в тупике. Стейси с трудом удалось привести фирму к прибыли в четверть миллиона- Может быть, путем огромных усилий возможно довести прибыль до двух-трех миллионов в год, но это максимум.

- Алекс, а как ты думаешь, во что их оценит кто-нибудь из конкурентов, если они смогут их закрыть и забрать клиентов?

У меня такое чувство, будто меня изо всех сил ударили по голове.

Так вот какой у них план. Конечно же. Каким же наивным я был, что не понял этого с самого начала. Купивший их конкурент получит нашу долю рынка. Если учесть, что все имеют избыточные мощности, а стоимость материала составляет только тридцать пять процентов от продажной цены, то конкурент, купивший и закрывший мою фирму, сможет увеличить свою прибыль где-то на сорок миллионов в год. Уже не говоря о том, что таким образом он выйдет из тупика и станет самым крупным и лидирующим игроком на рынке. Каким же я был идиотом!

Теперь я понимаю, что стояло за вопросами того перекупщика. Теперь все встало на свои места, включая цену. Неудивительно, что я почувствовал, что это плохо пахнет. Я почувствовал тлетворный запах раздираемой на куски умирающей фирмы.

А Труман и Даути, эти стервятники? Уж они постарались, чтобы я не догадался. Значит, они смотрят на обе части уравнения? Да уж, конечно. Я знаю, что они скажут мне, когда я прижму их к стене: "Мы должны пожертвовать частью для того, чтобы спасти целое". Мной.

- Ты в порядке? - с беспокойством спрашивает у меня Билл.

- Нет, я не в порядке, - я почти ору на него.

- Значит, в порядке, - улыбается он. - Я, кажется, даже слышу звук трубы. Драконы, уносите ноги! Святой ГеоргРого идет на вас войной!

- Да. иду, и пошло все в задницу!

Я сажусь в машину и завожу мотор. Куда? Не важно. Все равно куда. Мне надо подумать.

Спидометр отсчитывает милю за милей. Я весь киплю от злости. На Трумэна, на Даути, на Грэнби, на Хилтона, на Уолл-стрит, на весь мир. И даже немного на себя.

Проходит изрядно времени, прежде чем я беру оебя в руки. Кипятиться не имеет смысла. Что мне делать? Драться за хорошее выходное пособие для моих работников? Паршивая ситуация. К тому же, сколько ЮниКо согласится заплатить? Месячное жалование за год работы? Двухмесячное? Может, трехмесячное? Да нет, они ни за что не согласятся даже на двухмесячное. Но это же просто мизер. Да, именно мизер для людей, которые больше нигде нссмогут применить свои знания и опыт.

А Стейси? Что ее ждет? Со строкой в послужном списке о том, что она была директором фирмы, которую продали для уничтожения? Да она всю жизнь не отделается от этой метки.

А я? Мне точно так же поставят на лоб печать Каина.

Ну уж нет. Этого я не допущу. Но как их остановить?

Туча мне ясна. И уже долгое время. Мне так же ясно, как ее разбить - надо найти способ увеличить продажи. Значительно и быстро. Проблема была в том, что до настоящего момента я не верил, что это возможно сделать. Теперь у меня просто нет выбора. Я должен исходить из того, что это возможно. Я должен принять это как само собой разумеющееся. Только так я смогу найти в себе силы и настойчивость, чтобы это сделать.

Рыцарь, не верящий в чашу Грааля, никогда ее не найдет. А попробуй остановить того, кто верит.

Должен быть способ. Должен быть способ увеличить продажи. У меня даже есть доказательство - фирма Пита. Там мы смогли это сделать. Без преимуществ в технологии, без бюджета, позволяющего инвестиции в оборудование или рекламу, - без всего. И меньше чем за один месяц. Посмотрите, где мы теперь. Теперь у нас есть то, что Пит называет "предложением мафии", - наше предложение настолько хорошо, что отказаться от него невозможно.

Но откуда мне взять еще несколько таких же замечательных идей?

Насколько замечательной должна быть эта идея, чтобы гарантировать, что фирму Стейси не пустят под нож? Больше, чем замечательной. Даже если мы доведем прибыль до пяти миллионов в год, этого все равно будет недостаточно. Да и десяти тоже. Цена, которую они получат, продав фирму на растерзание, слишком высока. У них действительно есть довольно высокий шанс получить около ста миллионов. Это не фантазия.

Найти маркетинговую идею, обеспечивающую прорыв и увеличивающую продажи, будет недостаточно. Нужно найти что-то, что даст нам возможность съесть наших конкурентов на завтрак. У нас нет другого выхода.

Возможно, я на самом деле не знаю действительной тучи, и роста продаж будет недостаточно. Но я знаю, как найти решение. Оно в моей голове, спрятанное, разбитое на фрагменты, может быть, крайне искаженное, но оно есть, оно там. Я должен использовать Мыслительные Процессы Ионы, чтобы высвободить это решение, вывести на поверхность, сформулировать и отполировать.

Я уже сделал самую сложную часть работы. Благодаря Брендону и Джиму я уже построил Дерево Существующей Действительности сегодняшнего конкурентного рынка. Надо двигаться дальше.

И мне надо это сделать самому, я не могу сбросить это на Стейси и Боба. Это моя обязанность. Кроме того, их взгляд на ситуацию, скорее всего, будет слишком узким. Я должен найти общеприменимое решение. Позже каждый из них сможет использовать его для разработки конкретных решений для своей фирмы.

Хватит тянуть, говорю я себе. Дерево Существующей Действительности четко указывает на ключевую проблему; менеджеры используют принцип локального оптимума. Следующим шагом будет дать этой проблеме более конкретное определение. Я должен выяснить, что не позволяет менеджерам достичь лучших результатов. Джим не прав. По учению Ионы, мы не должны исходить из того, что менеджеры не имеют знаний или некомпетентны. Мы должны исходить из того, что они попали в конфликт, не позволяющий им делать то, что следует. Итак, если я хочу все сделать в соответствии с правилами, мне нужно определить, что им следует делать и какой конфликт не позволяет им это сделать.

Что мне выбрать в качестве того, "что им следует делать"? Как бы я хотел, чтобы мои менеджеры управляли фирмами?

"Разве не очевидно?" - спрашиваю я себя. Они должны стараться Достичь глобального оптимума.

Гм-м-м. Что-то меня в этом не устраивает.

Не то чтобы я был против глобального оптимума, но…

Если оптимум - это максимум, к чему мы должны стремиться, почему тогда решение, обеспечивающее прорыв, приводит к результатам, раньше просто немыслимым?

Через какое-то время что-то начинает вырисовываться. Оптимум обеспечивает наилучшие результаты внутри системы, в то время как я ищу решение…

Вот именно! Нам смертельно нужны решения для прорыва. Меньшего будет недостаточно. Нам нужен прорыв за рамки системы.

Итак, что я предлагаю? Чтобы менеджеры управляли фирмами, постоянно стараясь найти решения для прорыва?

Нет, так преувеличивать ни к чему.

Я думаю, что формулировки "Менеджеры принимают правильные решения" должно быть достаточно. Таким образом я оставляю дверь открытой, если понадобятся решения, обеспечивающие прорыв, и в то же время без необходимости не требую этого как нормы.

Я обдумываю это положение. Оно просто и в то же время здраво. Я решаю, что оно годится в качестве желаемой задачи.

Теперь мне надо четко сформулировать конфликт, не позволяющий менеджерам решить эту задачу. В соответствии с инструкциями Ионы этот конфликт должен быть отчетливо виден в Дереве Существующей Действительности. Странно. Я знаю дерево в мельчайших подробностях. Если бы там был очевидный конфликт, я бы его наверняка заметил.

И все-таки я знаю по опыту, что в целях экономии времени лучше всего следовать инструкции. Мне нужно еще раз взглянуть на дерево, но как?

Я сворачиваю на первый же съезд и заезжаю на заправку.

- Полный бак. "Супер", пожалуйста.

Я дотягиваюсь до заднего сиденья» достаю портфель и вытаскиваю оттуда дерево. И тут же мне в глаза бросается конфликт. Когда знаешь, что искать, найти нетрудно. Я записываю; "Учитывать восприятие ценности продукта клиентами" против "Учитывать восприятие ценности продукта поставщиками".

Теперь мне надо доказать, что именно этот конфликт не позволяет решить задачу, На тучу много времени не уходит. Я проверяю ее, читая вслух:

- Для того чтобы "Менеджеры принимали правильные решения", они должны "Учитывать необходимость получения достаточного объема продаж".

Это верно для верхнего уровня.

Нет, это верно для всех уровней. Я думаю, это верно даже тогда, когда решения принимаются на нижних уровнях - в системе распределения, на производстве или при разработке новых продуктов.

- Готово, сэр. Восемнадцать долларов и тридцать центов.

Я протягиваю кредитную карточку и продолжаю читать вслух:

- Для того чтобы "Учитывать необходимость получения доста точного объема продаж", менеджеры должны "Принимать решения и действовать, исходя из восприятия ценности продукта клиентами".

Отлично.

Я перехожу к нижней части тучи:

- Для того чтобы "Менеджеры принимали правильные решения", они должны "Учитывать необходимость получения нормальной маржинальной прибыли продукта". В условиях преимущественной корпоративной культуры это совершенно необходимое условие. Собственно говоря, в большинстве фирм даже те, кто понимают, что этого делать не следует, все равно вынуждены это делать. Конечно, если только кто-нибудь не мечтает стать мучеником.

Я читаю последнюю стрелку:

- Для того чтобы "Учитывать необходимость получения нормальной маржинальной прибыли продукта", менеджеры должны "Принимать решения и действовать, исходя из восприятия ценности продукта поставщиками".

Я расписываюсь на квитанции, завожу мотор и возвращаюсь на шоссе.

Я еще раз смотрю на тучу. Когда она построена, все кажется таким очевидным. Я так и вижу, как все менеджеры ЮниКо вибрируют на стрелке конфликта:

"Не думаю, что этот заказ нужно брать". "Думаю, его нужно взять". "Берем". "НЕ БЕРЕМ". "Почему вы его взяли?" "Были вынуждены". "Нет, мы небыли вынуждены". "Были!"

Алекс, говорю я себе, ты очень понятно это проиллюстрировал. Давай дальше.

Какая стрелка вызывает у меня самое большое неприятие?

На этот вопрос ответ искать не надо. Для того чтобы "Менеджеры принимали правильные решения", они должны "Учитывать необходимость получения нормальной маржинальной прибыли продукта". Я на протяжении нескольких последних лет опять и опять доказывал, что, когдя рынок сегментирован, можно увеличивать прибыли сейчас и в будущем, даже если продавать с отрицательной маржинальной прибылью. Особенно в случаях, когда вся работа делается не бутылочными горлышками.

В моей группе, я надеюсь, никто не использует критерий маржинальной прибыли для принятия решения относительно того, брать заказ или не брать. Заказы принимаются только на основе их влияния на общий проход и общие операционные издержки.

Тучу мы разбили.

Почему же тогда у нас все равно проблемы?

И тут до меня доходит. Да, мы перестали исходить из маржинальной прибыли продукта, и это сделало свое дело. Мы вытащили из бездонной ямы три фирмы и довели их до безубыточности. Это отлично работает, но этого недостаточно. Каждый раз, когда мы находим сегментированный рынок, мы продаем ему избыточные мощности по ценам, ниже наших средних цен. Это улучшает конечные цифры, но это разбазаривание. Разбазаривание, с которым мы не можем больше мириться.

Проблема в том, что у нас больше нет ниш. На основном рынке мы не рискуем продавать ниже наших обычных цен. И не рискуем начать ценовую войну. Это нас просто может сломать. И получается, что каждая из наших фирм имеет сейчас большие избыточные мощности. Кроме того, постоянное понижение цен съедает ту выгоду, которой мы добились за счет проведенных улучшений. Мы должны сделать что-то более эффективное. Постепенное увеличение прибыли нам не поможет. Чтобы спасти наши фирмы, мы должны продавать избыточные мощности по ценам не ниже, а выше средних.

Как?

Именно это я и пытаюсь придумать. Мне нужно найти более действенный способ того, как разбить тучу. Пожалуй, надо рассмотреть исходные посылки, лежащие за другими стрелками. Если ответ и есть, он должен отличаться от того, что мы и так уже делаем сегодня.

Дорога чистая. Я читаю следующую стрелку:

- Для того чтобы "Учитывать необходимость получения нормальной маржинальной прибыли продукта", менеджеры должны "Принимать решения и действовать, исходя из восприятия ценности продукта поставщиками".

Исходная посылка здесь гласит, что маржинальная прибыль продукта основана на его себестоимости. Это, как я знаю, приводит к впечатлению о том, что продукт должен иметь одну справедливую цену.

Если исходить из дерева, то инъекция очевидна: быть в состоянии продавать рынку один и тот же продукт по разным ценам, что означает предпринять действия, которые смогут сегментировать существующий рынок, кажущийся однородным.

Да» это направление четко видно из Дерева Существующей Действительности. Однако, если туча полезна, она должна дать мне еще несколько альтернатив. Дело в том, что разработка общеприменимого решения, показывающего, как сегментировать кажущийся однородным рынок, - это большая работа, требующая времени. К тому же для этого нужны карандаш и бумага, а я за рулем.

Так что до того как я поеду домой и засяду за его разработку, мне стоит проанализировать остальные стрелки в туче. Может быть, они дадут мне более простые альтернативы.

Я смотрю на следующую стрелку. Это стрелка конфликта. По учению Ионы, разбив стрелку конфликта, вы, как правило, приходите к наиболее эффективному решению. А мне сейчас как раз нужно эффективное решение.

"Принимать решения и действовать, исходя из восприятия ценности продукта клиентами" и "Принимать решения и действовать, исходя из восприятия ценности продукта поставщиками" взаимно исключают друг друга. Это не больше чем здравый смысл. Какова исходная посылка? Что эти два восприятия различны? Это слишком очевидно.

"Это было очевидно уже после построения Дерева Существующей Действительности", - сухо говорю я себе.

Итак, что с этим можно сделать? Через какое-то время я понимаю, что исходная посылка имеет более жесткое ограничение. Предположим, что клиент воспринимает ценность продукта намного выше, чем поставщик. В этом случае менеджеры не сталкивались бы с дилеммой.

Конечно, если они не очень жадны.

Стоящая за стрелкой конфликта исходная посылка представляет из себя что-то вроде следующего: "Клиент воспринимает ценность продукта значительно ниже, чем поставщик". Только тогда менеджеры сталкиваются с дилеммой.

Поглядывая одним глазом на дорогу, я быстро записываю эту исходную посылку.

"Что мы можем сделать, чтобы изменить эту исходную посылку? Есть ли у меня какая-нибудь инъекция, какая-нибудь идея, как ее изменить?" - спрашиваю я себя.

Да, есть, но эта идея слишком проста. "Конкретности не хватает", - бормочу я.

Мне придется пройти через процесс перевода этой идеи в нечто конкретное и практическое, Ну и что? Я знаю, как это делается, и у меня есть время, Что мне нужно - так это направление. А оно выглядит очень простым. Настолько простым, что не может быть неверным.

Через несколько миль я вижу знак, предупреждающий, что впереди зона отдыха.

Я сворачиваю, останавливаюсь и записываю: "Предпринимать действия, значительно повышающие в восприятии рынка ценность продуктов фирмы".

Да, настолько просто. Это то, что я называю Простым с большой буквы. И все-таки это направление. И если метод Ионы работает, это направление должно привести к решению.