Величина и структура вознаграждения

Эффективный уровень заработных плат определяется двумя основными факторами:

- Квалификационным (рыночный уровень заработной платы специалиста, соответствующего по знаниям и умениям требованиям рабочего места).
- Результата работ (важность, значимость, ценность реально достигнутого или ожидаемого результата).

Если технология требует участия компетентных специалистов, а финансовый результат не гарантирован (эксперимент, аудит, освоение новых рынков, научные и коммерческие разработки, и т.п.), квалификационная составляющая будет относительно высока. Но платить надо именно по ней, поскольку иначе невозможно привлечь и удержать специалистов нужного уровня. Если сотрудник недостаточной (по штатному расписанию) квалификации все-таки выполняет сложное задание, от которого ожидается высокий результат, - целесообразно исходить из этого результата. Уменьшение вознаграждения по причине неполного соответствия требованиям рабочего места значительно снизит вероятность достижения целей задания. Утрируя, можно сказать, что профессору на должности операциониста следует платить профессорскую ставку (если его брали именно за квалификацию), а уборщику, управляющему предприятием, - ставку директора.

Сбалансированная система стимулирования сочетает оба фактора: специалист получает заработную плату рыночного уровня, привязанную к конкретному результату.

Рыночный уровень заработных плат (квалификационная составляющая) определяется в несколько этапов:

-изучение публикаций о приглашении на работу аналогичных специалистов;

-публикация собственных объявлений и просмотр кандидатов.

-определение искомой цифры.

Сразу вычислить требуемую величину только лишь по чужим объявлениям невозможно. Многие фирмы месяцами дают бесполезную рекламу, пытаясь привлечь специалистов на низкие ставки, - результат нулевой, однако стандарт установлен. Просмотр кандидатов покажет реальные шансы набрать нужных людей на заявленную зарплату; по результатам собеседований предложение корректируется - до поступления ожидаемых резюме. (Предварительное планирование может основываться на данных конкурирующих предприятий, опубликованных резюме и том же рыночном спросе).

Привязка к результату выполняется много сложнее. Во-первых, промежуточные итоги многоступенчатых сделок вычисляются лишь приблизительно. Во-вторых, вклад конкретного сотрудника не всегда измеряется деньгами. В третьих, почти любая работа проходит в контексте деятельности всей фирмы и зависит от обстоятельств, созданных многими людьми (тот же снабженец получает эксклюзивные скидки поставщика благодаря объемам реализации, достигнутым предприятием).

В стремлении посчитать "все точно" некоторые руководители вводят даже 16-ти компонентные формулы, однако расчет по ним производится примерно так: подставляются значения переменных и выводится общая сумма -> сравнивается с той, что руководитель готов заплатить -> корректируются значения переменных. Даже искреннее желание сделать "все правильно" не спасает от подтасовки, поскольку невозможно детально учесть все факторы.

- В структуре заработных плат должна быть компонента, стимулирующая достижение общего результата. Поощрение сотрудников только за индивидуальные достижения снижает общую эффективность деятельности фирмы, поскольку их усилия не лежат в общем русле. Цели подразделений во многом антагонистичны: например, сбытовому отделу желательно получать от производства то, что продается, а производственникам - продавать то, что им легче произвести; торговому агенту выгодно доставить товар быстро, а менеджер транспортного отдела заинтересован в экономичной доставке с оказией. Платформой разрешения или недопущения конфликтов служит общая заинтересованность подразделений и сотрудников в результатах деятельности всего предприятия, которая подкрепляется материальным стимулированием.

Эта же "интегральная" компонента стимулирует выполнение "неизмеримых" и "легковесных" функций, которые нецелесообразно выделять специально. Например, обмен информацией между торговыми агентами (подходы, методики, перспективные покупатели) поощряется привязкой заработных плат к общему результату и разрушается чисто индивидуальным стимулированием (в последнем случае все зависит от личных отношений). Поскольку невозможно платить за "каждый чих", "интегральная" компонента представляется лучшим решением.

- Составляющие должны складываться, а не вычитаться. С точки зрения арифметики, не имеет значения, получен результат как сумма некоторых переменных и константы или разность, если итоговая цифра одна и та же. С точки зрения мотивации, здесь колоссальная разница. Первый случай предполагает наличие минимума, ниже которого менеджеру не следует опускаться, и широкие перспективы в правой части шкалы; второй - наличие максимума, который нецелесообразно превышать, а все возможности ограничиваются узким отрезком. Низко установленный потолок снижает инициативу, а установленный слишком высоко выглядит издевательством и вызывает агрессию. Т.к. сумма зарплат действительно одинакова, предприятию не имеет смысла терять в мотивации только из-за методики расчета.

- Сотрудник должен быть в состоянии вычислить собственную зарплату. Если выполнена привязка к результату, и расчет производится по формуле, важно сделать его доступным для заинтересованных сотрудников. Поскольку формула предназначена для стимулирования конкретных процессов, аргументы за ее понимание самоочевидны. Здесь возможны два пути: всемерное упрощение вычислений (автоматизацией, выбором измеряемых величин, нормированием) и обучение персонала, несущее дополнительную нагрузку согласования целей. Как правило, сложный расчет применяется в стимулировании квалифицированных специалистов (больше ответственности и факторов влияния - больше переменных), поэтому проблемы решаемы.

Привязка к результату руководителей и работников "непроизводственных" служб осуществляется по-иному. Здесь обычно отсутствует прямой выход на рынок, факторы влияния локализованы внутри фирмы.