Наем, подбор и оценка персонала

Планирование потребностей персонала – первая ступень кадрового планирования, она базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах в плане проведения организационно-технических мероприятий в штатном расписании.

Потребность кадров организация удовлетворяет в процессе набора и создания резерва работников. Набор начинают с поиска, который ведётся следующими методами:

1. Активными (когда на рынке труда спрос на рабочую силу превышает её предложение).

· Вербовка персонала;

· Налаживание контактов с теми, кто интересен для организации в качестве потенциальных сотрудников;

· Презентации – ярмарка вакансий, праздники и фестивали, набор в ВУЗ-ах, заявки на биржу труда, услуги фирм по найму персонала;

· Вербовка через своих сотрудников ХЕД ХАН ТИН – переманивание.

2. Пассивными – при высоком предложении рабочей силы, чаще всего применяется к работникам массовых специальностей среднего и низкого уровня квалификации.

· Размещение объявлений в средствах массовой информации;

· Ожидание лиц, предлагающих свои услуги;

Набор кадров может происходить как за счёт внутренних, так и за счёт внешних источников.

Внутренние источники привлечения персонала:Дополнительная работа; Перераспределение или перемещение работников;

Источники привлечения извне:Наём новых работников; Лизинг персонала;

Преимущества привлечения своих работников:

1. Планирование процесса;

2. Низкие затраты;

3. Хорошее знание претендента;

4. Претендент знает организацию;

5. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации;

6. Быстрое заполнение вакантной должности;

7. Решение проблемы занятости собственных кадров;

8. Повышение мотивации;

9. Сохранение основного состава при сокращении штата.

Недостатки:

1. Ограниченные возможности для выбора кандидатов;

2. Малое число вакансий;

3. Возникновение напряжённости в коллективе;

4. Панибратство при решении деловых вопросов;

5. Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность;

6. Продвижение «нужных» людей;

7. Дополнительные затраты на обучение;

Преимущества найма со стороны:

1. Широкие возможности выбора;

2. Появление новых импульсов для развития организации;

3. Приём на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах;

Недостатки найма со стороны:

1. Высокие затраты;

2. Ухудшение социально-психологического климата в организации из-за конфликта между новичками и старожилами;

3. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока из-за неизвестности человека;

4. Плохое знание организации;

5. Длительный период адаптации.

Отбор кадров – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления их пригодности для выполнения их обязанностей на определённом рабочем месте. Выборка из совокупности претендентов наиболее подходящего с учётом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей к характеру деятельности, интересам организации и самого претендента.

Принципы отбора кадров.

1. Ориентация. Поиск не идеального кандидата, а наиболее подходящего на должность.

2. Отказ в приёме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет.

3. Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента к содержанию работы.

4. Ориентация на наиболее квалифицированные кадры по не более высокой квалификации, чем этого требует рабочее место.

Критерии отбора персонала.

1. Образование.

2. Опыт.

3. Деловые качества.

4. Физические характеристики.

5. Тип личности.

6. Возможности в будущем.

Процесс отбора кадров состоит из следующих элементов:

1. Первичное знакомство с претендентом;

2. Сбор и обработка информации по определённой системе;

3. Оценка качеств, составление достоверных портретов (персонограммы);

4. Сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности;

5. Сравнение кандидатов на одну должность и выбор наиболее подходящего;

6. Назначение и утверждение кандидата на должность, заключение с ним договора;

7. Проверка эффективности адаптации кандидатов и их работы в начальный период.

Методы отбора:

1. Кадровое собеседование;

2. На основе документов;

3. Тестирование.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности и рабочего места.

Виды деловой оценки:

1. Оценка кандидатов на вакантную должность.

Этапы оценки:

· Анализ анкетных данных;

· Справки по месту прежней работы или учёбы;

· Проверочные испытания;

· Собеседование.

2. Текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Этапы:

· Оценка результатов работы;

· Анализ динамики, результативности труда за определённый промежуток времени.

Процедура оценки.

Классификация по следующим признакам:

1. По объекту (что оценивается).

· Деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к работе);

· Достижение цели (количественный и качественный результат, индивидуальный вклад каждого работника);

· Наличие у работника тех или иных личных качеств (знания, навыки, черты характера).

2. По источникам:

· Документы (автобиография, характеристика, резюме);

· Результаты кадровых обследований;

· Данные тестирования;

· Итоги участия в дискуссиях;

· Отчёт о выполнении производственных заданий;

· Графологическая и физиологическая экспертиза;

· Астрологический прогноз.

3. По критериям, в соответствии с которыми происходит оценка и выбор лучшего или худшего показателя.

4. По субъектам:

· Кандидат или работник осуществляющий самооценку;

· Его коллеги;

· Руководители;

· Члены специальной комиссии.

5. По степени охвата контингента (глобально или локально).

6. По периоду:

· Календарный срок;

· Срок работы в организации.

Принципы эффективной оценки:

1. Направленность на улучшение работы.

2. Конфиденциальность.

3. Тщательная подготовка оценки.

4. Всестороннее и непредвзятое обсуждение итогов работы.

5. Разумное сочетание похвалы и критики.

6. Надёжность и унифицированность критериев.

7. Достоверность методов оценки.

Методы оценки должны отвечать следующим требованием:

1. Соответствие структуре организации.

2. Соответствие характеру деятельности персонала.

3. Соответствие целям, стоящим перед оценкой.

4. Простота и надёжность.

5. Использование количественных показателей.

6. Сочетание письменных и устных заданий.

7. Объективность измерения конкретных значений показателя.

Методы оценки:

1. Метод стандартных оценок. Руководитель заполняет стандартную форму, характеризуя каждый аспект деятельности сотрудника.

2. Метод вынужденного выбора. Выбирается экспериментами наиболее подходящая характеристика для работника из заданного набора.

3. Описательный метод. Последовательная, обстоятельная характеристика достоинств и недостатков работника.

4. Метод решающей ситуации. Правильное или неправильное поведение работника в определённых ситуациях.

5. Метод анкет и сравнительных анкет.

6. Метод шкалы наблюдений. Оценка поведения в определённой ситуации, фиксируют сколько раз и каким образом работник вёл себя.

7. Метод независимых судей. Человек оценивается лицами, которые не были с ним прежде с ним знакомы на основе перекрёстных вопросов.

8. 360^оС метод. Человек оценивается всеми с кем контактирует в процессе работы, заполняется общая и особая для каждого уровня эксперта формула.

Аттестация персонала

Деловая оценка работника чаще всего происходит в форме аттестации.

Аттестация – специальная оценка сильных и слабых сторон сотрудников, оценка степени соответствия требованиям и должности, деятельности и её результативности.

Оценка в рамках аттестации может быть:

· Относящаяся к работнику в целом;

· Касающаяся только одной функции работы;

· Пролонгированной или за длительный период времени;

· Экспрессивной (оценка текущей деятельности);

Виды аттестации:

1. Итоговая – полная оценка производственной деятельности работника за весь период.

2. Промежуточная – через сравнительно короткие промежутки времени, базируется на результатах предыдущей.

3. Специальная, то есть по особым обстоятельствам (направление на учёбу, утверждение в новой должности).

4. Самоаттестация – ответы на специальные анкеты.

Объекты оценки при аттестации:

1. Результаты труда за определённый период времени.

2. Определённые стороны деятельности или отношения к своим обязанностям.

3. Черты личности, связанные с выполнением служебных функций.

Проведение аттестации оформляется приказом по предприятию.

Предприятие может разработать собственные положения по предприятию.

Непосредственный исполнитель – отдел кадров, при участии руководителей и профсоюзов.

Этапы проведения аттестации:

1. Подготовительный.

2. Подготовка документов при аттестации работников.

3. Проведение самой аттестации.

4. Использование результатов аттестации.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в должности менее года, беременные женщины и женщины, имеющие детей до 1-го года.

Состав аттестационной комиссии не более 5-6 человек (руководители, специалисты, профсоюзы, эксперты). График проведения доводится до работников не менее чем за месяц, а материалы в комиссию должны быть переданы не менее чем за 2 недели до аттестации (это аттестационный лист и отзыв-характеристика). Работник должен быть ознакомлен с отзывом не менее чем за неделю под роспись. Комиссия заслушивает работника, его заслуги, успехи, неудачи и дает оценку:

1. соответствует занимаемой должности.

2. соответствует занимаемой должности при улучшении работы и выполнения рекомендаций комиссии и повторной аттестацией через год.

3. не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением. Заседание протоколируется.

Цели аттестации:

1.Явные - состоят в установлении в офисном порядке пригодности лица выполнению определенной работы.

2.Не явные:

· Выполнение требований вышестоящей организации, предание большего веса принятым ранее кадровым решениям;

· Знакомство руководства с сотрудниками;

· Разрушение круговой поруки, существующей в коллективе;