Основание для командной работы

Необходимость командной работы обусловлена внедрением передо­вых методов менеджмента, таких, как производство на основе яче­ек, производство «точно в срок» и других, и/или упрощением управленческой иерархии компании, реинжинирингом бизнес-про­цессов, уменьшением численности персонала (разукрупнение) ком­пании и использованием гибкой практики работы. Многие из этих методов влекут за собой значительное сокращение числа занятых и вытекающую из этого необходимость сконцентрировать усилия ос­тавшегося персонала на конкретных направлениях работы вместо их «распыления» по всем подразделениям. Кроме того, большинст­во из перечисленных методов требуют межфункциональной работы, которую могут обеспечить только мультидисциплинарные команды (через объединение навыков, идей и опыта).

Практические аспекты осуществления работы в команде

Само по себе простое формирование команд для выполнения опре­деленных задач никоим образом не улучшит организационную эф­фективность. Кроме этого требуются также поддерживающие управ­ленческие структуры и практика надлежащего управления персона­лом (скажем, непосредственное рекрутирование, подготовка, система вознаграждения и т.д.). Несомненно, может потребоваться также значительный культурный сдвиг со стороны работников.

Если компания намерена продвигать командную работу, это должно сопровождаться изменением фокуса организационного управленческого стиля, в частности, снижением внимания к работ­нику и повышением внимания к командам. Компании также пона­добится пересмотреть свою политику в области управления челове­ческими ресурсами, чтобы скорректировать ее под нужды команд­ной работы.

Возникающие при этом специфические проблемы можно обоб­щить следующим образом:

• недостаток четкого распределения ролей в команде;

Основы управления человеческими ресурсами

• неграмотный выбор и/или неадекватная подготовка команд­ных лидеров;

• неспособность модифицировать системы вознаграждения под потребности командной работы;

• отсутствие надежных методов и схем оценки эффективности деятельности команд;

• создание команд из имеющихся в наличии работников, кото­рые могут и не подходить для работы в команде;

• возложение на участников команды как индивидуальных, так и командных обязанностей, так что они не имеют времени для выполнения ни того, ни другого (принимая во внимание необходимость посещения дополнительных встреч и осущест­вления коммуникаций, необходимых при командной работе);

• некоторые участники команд не выполняют своих обязанно­стей, что приводит к жалобам среди прочих членов команды, которые понимают, что «везут на себе чужой воз». Система оценки эффективности деятельности команды должна преду­сматривать возможность оценки индивидуального вклада ра­ботника в успех или провал команды.

Вознаграждение

Основными вариантами вознаграждения участников команды яв­ляются:

(а) единообразная ставка заработной платы каждому участнику ко­манды;

(б) система оплаты на основе результатов деятельности группы;

(в) индивидуальная ставка заработной платы каждому участнику группы плюс вознаграждение за командную работу;

(г) единообразная ставка заработной платы в сочетании с индиви­дуальными премиями за исключительный вклад в работу команды (хотя в этом случае следует учесть, что оплата на основе индивиду­ального вклада может привести к внутренней конкуренции среди участников группы и нарушить работу команды).

Построение команды

В 1970-х гг. Мередит Белбин (R. Meredith Belbin) с коллегами разра­ботали теорию построения команды, которая предполагает, что не­которые типы индивидуумов не могут продуктивно работать в од­ной команде. Белбин утверждает, что все люди обладают различ­-

3.Группы

ными психологическими характеристиками, которые заставляют их принимать на себя конкретные роли в процессе работы, и что над­лежащее комбинирование индивидуумов, склонных к различным рабочим ролям есть существенное условие для создания хорошо сбалансированной команды. Они выделили девять командных ро­лей, каждая из которых должна выполняться успешно работающей командой (хотя они и не должны быть представлены в команде в эквивалентной степени). Члены команды инстинктивно берут на себя конкретные роли в соответствии со своим психологическим типом, определяемым с позиций их ума, склонности к интровертности/экстравертности, доминированию и степени стабильности или беспокойства.

1. Координатор. Координатор — это индивидуум, обладающий властным характером, устойчивым менталитетом, экстраверт;

это идеальный руководитель. Человек, уверенный в себе, зре­лый, хороший оратор и слушатель; он мастер четких формули­ровок проблем, способен к принятию командных решений. К со­жалению, прочие участники группы могут воспринимать коор­динатора как манипулятора и человека, стремящегося избежать выполнения конкретной работы.

2. Командный игрок. Это также ментально стабильная и экстравертная личность, но не склонная к доминированию. Команд­ный игрок восприимчив, способен выделять проблемы и созда­вать гармонию в группе. Однако он, как правило, избегает лю­бой конфронтации и проявляет тенденцию к нерешительности.

3. Специалист. Специалист — это преданный делу профессионал, источник технических знаний и навыков. Он может принадле­жать к любому типу личности.

4. Генератор идей. Это основной источник конструктивности ко­манды и возникающих в ней идей. хотя эта личность может и не быть хорошим коммуникатором. Генераторы идей, как пра­вило, наделены богатым воображением, на основе которого они решают проблемы. Это интеллигент, интроверт и домини­рующая личность.

5. Модельер. Данный тип личности характеризуется динамично­стью, он превосходит других по чувствительности, это — экст­раверт, доминирующий характер, сильно напряженный, взвин­ченный. Модельер ориентирован на решение задачи (делает упор на поиск решения), любит аргументированные споры и дискуссии, умеет оказывать давление; он преодолеет все пре­пятствия, хотя, может быть, поступаясь интересами других членов команды.

Основы управления человеческими ресурсами

6. Завершатель. Завершатель — это застенчивый скромный интроверт, который неохотно передает полномочия, склонный к чрезмерному беспокойству. Сила подобного типа личности за­ключается в ее усердии, высокой сознательности, честности и в постоянно присутствующей настойчивости.

7. Исполнитель. Исполнитель — это практичный, стабильный (ус­тойчивый) и управляемый работник, способный претворять идеи в конкретные практические действия. Исполнитель дис­циплинирован и надежен, правда, при этом не склонен к гиб­кости и имеет твердые взгляды.

8. Анализатор-оценщик. Это, скорее, критическая личность, неже­ли творец; он устойчив, интеллигентен, интровертен и спосо­бен к глубокому анализу проблемы. Подобным людям не хва­тает теплоты, и они редко способны вдохновлять других, одна­ко их выводы и оценки обычно бывают верными.

9. Исследователь новых возможностей. Это позитивно настроенная и наделенная энтузиазмом личность, которая выходит за преде­лы команды, исследует новые возможности, отслеживает ин­формацию. Это доминирующий экстраверт, склонный к излиш­нему оптимизму, который нередко теряет интерес к новому проекту, как только проходит его первоначальный энтузиазм.

Проблемы, связанные с подходом Белбин, заключаются, в част­ности, в его субъективности (поскольку имеется слишком мало эм­пирических подтверждений, касающихся личностных характеристик игроков особо успешных команд) и трудностях оценки эффектив­ности деятельности команды по сравнению с эффективностью дея­тельности отдельного индивидуума. Имеется слишком мало четких доказательств того, что определенный набор личностных типов ко­манды более эффективен, чем какой-либо другой.

Примерно аналогичную категоризацию ролей в команде пред­ложили в 1980-х гг. Марджерисон и МакКенн (С. Margerison и D. МсСапп). Согласно этим авторам, деятельность команды имеет

три аспекта.

1. Содержание функций, которые должна осуществлять команда. Марджерисон и МакКенн оценивают этот аспект при помощи индекса типов работы (types of work index, TWI).

2. Индивидуальные предпочтения в способах работы каждого члена команды. Как правило, люди с готовностью сосредото­чивают усилия на выполнении работы, которая им нравится, и неохотно или даже плохо выполняют работу, которая им не по душе. Для анализа персональных предпочтений был разработан индекс управления командой (team management index, TMI).

3. Группы

3. Коммуникации и взаимодействие в команде, оцениваемые ин­дексом умения поддерживать контакты (linking skills index, LSI).

Названные авторы выделили восемь основных ролей в рамках команды.

1. Творец-инноватор — собирает новые идеи и экспериментирует с ними.

2. Исследователь-стимулятор — изыскивает новые возможности и информирует о них других членов команды.

3. Оценщик-разработчик — проверяет применимость и целесооб­разность различных предлагаемых идей.

4. Разработчик-организатор — разрабатывает и внедряет новые методы и способы работы.

5. Практик-производитель — наиболее опытный и квалифициро­ванный специалист по действующим операционным системам и установленной практике работы.

6. Контролер-инспектор — осуществляет проверку и аудит систем.

7. Хранитель-метролог — следит за соблюдением принятых норм и стандартов.

8. Докладчик-советник — тот, кто собирает и распространяет ин­формацию.

В дополнение к исполнению названных ролей все члены ко­манды должны осуществлять контакты друг с другом для координа­ции и интеграции работы.

Относительную потребность в выполнении различных ролей в пределах одной команды оценивали при помощи TWI, вопросника, содержащего 64 пункта. Персональные предпочтения потенциаль­ных работников команды, которые должны были выполнять кон­кретный вид работы, оценивали при помощи индекса TMI, кото­рый категоризирует людей по четырем основным типам.

1. Экстраверт/интроверт;

2. Практик/творец;

3. Аналитик/доверяющий. Человек с аналитическим складом ума привык использовать при принятии решений объективные критерии, тогда как противоположный тип личности придает больше значения своим личным взглядам и принципам.

4. Структурный/гибкий. Некоторые «структурные» личности ак­куратны, хорошо организованны, точны, они предпочитают быстро принимать решения. «Гибкий» индивидуум предпочи­тает долгие раздумья над проблемой, он никогда не придет к окончательному решению, не собрав и не взвесив всю необхо­димую и относящуюся к делу информацию.

Основы управления человеческими ресурсами

Сопоставление TWI и TMI показывает, что требования к выпол­няемой работе и персональные предпочтения частично совпадают. Различия между этими индексами могли бы предполагать необходи­мость реорганизации некоторых видов работ, подготовку членов ко­манды и перераспределение обязанностей, вплоть до изменения лич­ного состава команды. Индекс умения поддерживать контакты — LSI — отражает индивидуальные способности и недостатки членов команды в 11 основных аспектах искусства взаимодействий: умение слушать;

умение контактировать с другими; эволюция команды; распределе­ние работы; умение проявить уважение, доверие и понимание кол­лег; делегирование; поддержание высоких стандартов качества; уста­новление целей; умение представить команду перед лицом аутсайде­ров (во внешней среде); умение решать проблемы и давать консуль­тации и рекомендации; участие в деятельности команды. Следует обратить внимание на некоторую недостоверность трех индексов, на которых построен анализ, — в основном они опираются на субъек­тивное мнение работника о себе самом.

РОЛИ 13. Роли

Роль представляет собой добровольно принятую на себя модель по­ведения, считающуюся типичной для человека, занимающего опре­деленное социальное положение, например супруг, мать, посыль­ный, старший менеджер и т.д. Теория ролей рассматривает поведе­ние индивидуума, его представления о том, как следует себя вести, и о том, как окружающие должны реагировать на их действия. На­пример, от инспектора (наблюдателя) могут ожидать вполне кон­кретного поведения, а также стиля одежды и манеры речи; по мне­нию окружающих, он должен придерживаться строгого соблюдения определенных норм и правил поведения.

Термин «ролевая категория» описывает весь класс людей, при­надлежащих к той или иной социальной ипостаси (лидер, пожилой человек, старший управляющий и т.д.). На основе жизненного опы­та индивидуум со временем формирует ролевые категории, к кото­рым можно отнести представителей разных классов и слоев обще­ства, которые встречаются на их жизненном пути. Например, от сотрудника отдела социального обеспечения могут ожидать всегда доброжелательного поведения и приветливости — независимо от характера его личности, образования или общего подхода к про­блемам управления. Подобное обобщение облегчает социальные

3. Группы

взаимодействия, поскольку установившиеся стереотипы избавляют человека от необходимости всякий раз подвергать анализу новую ситуацию, в которой он оказывается.

Фактическое ролевое поведение индивидуума может и не совпа­дать с ожиданиями; оно может значительно от них отклоняться или даже быть абсолютно неприемлемым в сложившейся ситуации. Так, например, управляющий высшего ранга может быть никуда не год­ным организатором, несмотря на то, что умение организовывать считается чуть ли не основным содержанием роли высшего управ­ляющего. В идеале представления индивидуума о «правильном» по­ведении на работе корреспондируют с мнением руководства о том, что он, работник, должен делать и думать о своей роли работника данной категории. Однако иногда эти представления расходятся, что может привести к деформации роли; такое случается, когда требования роли превосходят способность ее носителя справиться с тем, что его поведение не соответствует ожиданиям, вытекающим из этой роли. Например, ситуация, когда руководитель, чьи подчи­ненные ожидают от него защиты их интересов перед высшим руко­водством, а собственное «я» диктует ему необходимость выполнять все решения руководства независимо от их последствий для трудо­вых отношений.

Работник, который не соответствует сопряженным с отведенной ему ролью ожиданиям, может испытывать смущение, чувствовать свою неадекватность и вину. Его взаимодействия с другими могут осложниться вплоть до полного разрыва.

Индивидуум может не отдавать себе отчет в предназначении своей роли. Чем более конкретны связанные с ролью ожидания, тем проще соответствовать ее требованиям. Неопределенность и двусмысленность роли может вызывать стресс, чувство опасности и потерю уверенности в себе. Примером подобного явления может служить вновь назначенный глава подразделения, который еще не уверен в границах своей власти и полномочий.

Серьезные проблемы могут возникать в случае, когда существуют фундаментальные расхождения по поводу содержания роли между ее носителем и окружающими его людьми, например, относительно вы­полняемых обязанностей, форм приемлемого поведения, доброволь­ной или обязательной природы определенных действий и, что очень важно, относительно приоритетов обязанностей носителя роли.

Устанавливая приоритеты роли, индивидуум может выбрать в качестве приоритетного такое поведение в рамках роли, которое:

(а) соответствует его личным этическим нормам и понятиям о мо­рали;

Основы управления человеческими ресурсами

(б) соответствует обстоятельствам;

(в) может принести наибольшую личную выгоду и/или поможет избежать личных затрат;

(г) поможет избежать противоречий или неблагоприятных взаимо­отношений с теми, кто пользуется исключительным уважением это­го человека.

Работа и карьера

Карьера — это взаимосвязанная цепь занимаемых должностей с восходящим статусом и ответственностью. Карьерный рост может происходить в рамках одной организации (как правило, крупной), в процессе перехода из одной организации в другую или в результате сочетания первого и второго путей. Для организации сотрудники, которые продвигаются по служебной лестнице, обеспечивают сле­дующие преимущества (в отличие от тех работников, которые за­нимают исключительно одну должность),

(а) Такой работник высоко мотивирован в своем стремлении к дальнейшему карьерному росту.

(б) Он имеет четкую карьерную цель, достижению которой посвя­щает свои силы.

(в) Преданность работника занимаемой должности и своей компа­нии в целом возрастает.

(г) Компетентность такого работника со временем неуклонно воз­растает.

(д) Организации легче составлять и реализовывать схемы преемст­венности руководства.

(е) Планирование карьеры может быть напрямую связано с оцен­кой эффективности деятельности и системами управления по мето­дам оценки эффективности.

Для индивидуума преимущества следования карьерному росту следующие.

(а) Чувство защищенности, проистекающее от сознания того, что его карьерные возможности по мере восхождения по служебной лестнице возрастают.

(б) Растущее самосознание вследствие постоянной необходимости анализировать свои личные преимущества и недостатки и откры­вающиеся карьерные возможности.

3. Группы

(в) Приобретение полезного опыта, поскольку работник выбирает те должности в организации, отделе, подразделении, которые наи­лучшим образом способствуют его карьерному росту.

(г) Наличие вполне конкретной осязаемой долгосрочной цели.

Для успешного планирования карьеры работник должен устано­вить карьерные приоритеты, тщательно рассмотреть и изучить по­ведение и взгляды тех, кто уже сумел преуспеть в данной области, выбрать те должности, которые помогут проявить личные достоин­ства и минимизировать недостатки, получить соответствующую подготовку и, если представляется возможным, найти личного на­ставника из состава высшего руководства данной (или целевой) ор­ганизации, который сможет помогать и консультировать младшего товарища. Таким образом, работник должен регулярно рассматри­вать свои карьерные достижения и тщательно анализировать при­чины возможных задержек и неудач в своей карьере. В некоторые организациях для работников специально проводятся консультации по карьерному росту.