С внутренней отчетностью и управленческим учетом

Контроль за результатами деятельности (или обратная связь) необходим по двум жизненно важным причинам. Первая из них связана с потребностями в информации руководителя, ориентированного на достижение результатов. Вторая состоит в том, чтобы разрешить руководителю конкретизировать поставленную цель (путем принятия промежуточных решений) и обосновать корректировку целей и задач в период планирования.

Построение системы внутреннего контроля основывается на соблюдении следующих условий:

– чем в большей степени руководитель ориентирован на достижение результатов, тем в большей степени он нуждается в обратной связи, дающей информацию об эффективности его работы;

– чем в большей степени руководитель ориентирован на достижение результатов, тем меньше времени он уделяет бумажной работе, текущим обязанностям и необработанным данным. Ему нужен минимальный объем данных, которые должны быть систематизированы так, чтобы они содержали информацию, на основе которой он сможет принимать решения и осуществлять действия;

– чем в большей степени руководители пытаются осуществлять контроль над действиями своих подчиненных, особенно, когда нет согласованных целей или требуемых результатов, тем меньшим контролем они обладают;

– чем меньшим контролем обладает руководитель, тем меньше его уверенность в своих силах, тем большее давление он ощущает и тем больше сил он прилагает для достижения полноты контроля.

Руководители, ориентированные на достижение результатов, действительно стремятся повысить эффективность своей работы. В этой связи руководителю любого центра ответственности постоянно необходима информация об оценке результатов своей деятельности. И узнавать об этом он должен как можно раньше в случае, если его планы не реализуются. В противном случае руководитель не сможет осуществить корректировку плановых заданий и внести соответствующие изменения, необходимые для достижения поставленных целей в плановом периоде. При отсутствии своевременной и информативной обратной связи возникает вероятность того, что управленческие действия руководителя выйдут из-под контроля и поставленные задачи не будут решены.

В практике управления по центрам ответственности существуют различные виды обратной связи, основанные на информации, формируемой в системе внутреннего учета и контроля. Основными из них являются следующие.

Непрерывная (оперативная) обратная связь, основанная на внутренней отчетности, и необходимая руководителю для отслеживания уровня выполнения поставленных задач и планов. Она предназначена в основном для самого руководителя и используется только им.

Периодическая обратная связь – осуществляется обычно в форме оценки достигнутых результатов, получаемой от вышестоящего руководителя, управляющего структурным подразделением.

В системе управленческого учета выделяют пять основных подсистем контроля, служащих для руководителя важнейшими источниками информации обратной связи. К ним относятся:

– контроль принятых допущений (неопределенных условий);

– контроль целей, то есть приоритетных направлений деятельности;

– контроль планов;

– контроль ресурсов;

– контроль обычных видов деятельности.

Контроль допущений является одной из наиболее часто игнорируемых областей контроля. Невозможно установить цели на прогнозируемый период в отрыве от основных допущений, сформулированных в процессе установления целей. Допущения, на которых основываются цели и планы, должны быть четко сформулированы, и требуют непрерывного мониторинга в течение всего периода планирования для определения их обоснованности.

Примером контроля принятых допущений может служить прогнозируемый уровень инфляции в ценовой политике на основные материальнопроизводственные запасы (сырье и материалы, используемые в производстве). Предположим, что одним из допущений является следующее: в течение года темпы инфляции для определенных групп материальнопроизводственных запасов сохранятся на уровне 10 %. Отсюда следует, что какие бы материальные затраты не включались в плановые показатели на год, они основаны на этом допущении относительно инфляции. Первого октября руководителю ЦО поступила информация о фактических темпах инфляции, которые составили 15 %, а не 10 %, как предполагалось. Это свидетельствует о том, что задачи и планы основаны на допущении, которое оказалось ошибочным. Необходимо принять новое допущение, выбрав фактическое значение темпов инфляции, и пересмотреть задачи и планы их достижения при распределении материальных ресурсов. Это один из способов, посредством которого руководитель ЦО корректирует цели и постоянно обеспечивает их реальность.

Следует иметь в виду, что допущения могут действовать как показанная выше система раннего предупреждения только в том случае, если все допущения четко сформулированы, задокументированы и постоянно контролируются.

При осуществлении контроля целей необходимо добиваться возможности их выражения (измерения) посредством определенной системы показателей. В противном случае контроль становится практически невозможным.

К примеру, руководителем центра ответственности поставлена цель существенно повысить эффективность работы отдела к определенной дате – 1 сентября. Употребление исключительно субъективного определения «существенно», которое, как правило, ни к чему не обязывает, не дает возможности измерить эффективность работы по достижению поставленной цели и тем самым контролировать процесс ее достижения. В этом случае невозможно планировать деятельность, так как даже два человека часто не в состоянии достигнуть соглашения относительно того, какой конечный результат должен быть получен.

В системе управленческого учета необходимо сочетать обратную связь с индивидуальными целями руководителя структурного подразделения(например, цель для руководителяпроизводственного подразделения – снизить к 1 сентября потери от брака в подразделении на 10 % по сравнению с потерями в прошлом году). Задача управленческого учета состоит в том, чтобы посредством информации обратной связи оказывать помощь руководителям в достижении целей и приспособлении соответствующей обратной связи к этим целям.

Поэтапное планирование, в процессе которого руководитель принимает решения относительно достижения поставленных целей, также является средством контроля. Однако планы могут использоваться как источники информации обратной связи только в том случае, если они составлены достаточно подробно, то есть разбиты на несколько этапов, согласован график выполнения каждого из них и установлены промежуточные контрольные сроки. В противном случае руководитель не будет иметь необходимой информации до конца планового периода и у него не останется времени для внесения изменений в план независимо от того, будет ли достигнута поставленная цель.

При организации контроля ресурсов основным документом является смета. Сметы представляют собой распределение различных производственных ресурсов по целям деятельности. Иными словами, показатели сметы согласованы с поставленными целями и разработанными планами. Кроме того, отчеты об исполнении смет производственных ресурсов должны соответствовать принципам учета затрат по центрам ответственности с предоставлением всех отчетов о текущем состоянии и об отклонениях от плана. Эти документы предоставляются, главным образом, руководителям, ответственным за достижение целей и выполнение планов.

На этапе контроля текущей деятельности важным решением организационного характера является определение необходимого или желаемого объема контроля текущей деятельности. На практике его пределы колеблятся в широком диапазоне. Руководители отдельных предприятий и организаций настаивают на полном контроле стратегических целей и оставляют контроль текущей деятельности на усмотрение руководителей подразделений. Другие требуют осуществлять жесткий контроль как за приоритетными целями, так и за текущей деятельностью.

Один из практических путей решения этой задачи заключается в том, что приоритетные действия сводят к целям, а затем организуют их контроль. После этого для контроля текущей деятельности разрабатывают так называемые нормативы эффективности работы. Основное различие между целями и нормативами эффективности работы в этом случае состоит в том, что цели самоликвидируются, то есть обычно они исчезают при завершении планового периода, а нормативы эффективности работы могут переходить от одного планового периода к другому без изменений.