Построенных на разных ведущих мотивах

Таблица 1.

№№ п/п	Характерные особенности системы	Ведущий мотив, на котором построена система управления
материальное вознаграждение	отождествление целей
1.	Цели	Кратко- и среднесрочные, экономические, ориентирующиеся на конкретные хозяйственные результаты	Долгосрочные, ориентирующиеся на общественное служение
2.	Организация управления
2.1.	Организационная структура	Формальная, жесткая, с четким разграничением функций	Неформальная, без четкого разграничения функций и работ
2.2.	Обязанности работника	Круг обязанностей строго ограничен и документально закреплен. Работник не обязан выполнять работу, если она не предусмотрена	Круг обязанностей определен не полностью. Работник выполняет любую работу, необходимую сейчас. Формальных инструкций мало и они не всегда выполняются
2.3.	Принятие решений	Решения индивидуальные, принимаются «сверху – вниз», быстро	Решения коллективные (групповые), на основе консенсуса, принимаются «снизу - вверх», неторопливые
2.4.	Контроль и ответственность	Внешний формальный контроль. Ответственность индивидуальная	Внутренний контроль группы. Ответственность коллективная
3.	Отношения с персоналом
3.1.	Найм и увольнение персонала	По мере необходимости нанимается готовый работник. Глубокая и узкая специализация, при сокращении объема работ – увольнение	Стремление к пожизненному найму. Поиск нужного работника, прежде всего, в фирме. Стремление к универсализму
3.2.	Подготовка персонала	Обучение в фирме лишь узкоспециальным навыкам, необходимым в конкретной работе. Профессиональная подготовка и повышение квалификации – дело самого работника	Обучение по все время расширяющемуся кругу вопросов. Профессиональная подготовка (частично) и повышение квалификации работника – обязанность фирмы
3.3.	Межличностные отношения	Конкурентные.Коммуникации слабо развиты. Доминируют вертикальные формальные связи. Неслужебные отношения практически отсутствуют	Товарищеские.Широко развиты неформальные горизонтальные связи. Вертикальные связи также во многом носят неформальный характер. Межличностные отношения на службе переходят в общение вне работы, поощряемое и частично финансируемое фирмой
3.4.	Карьера	Вертикальная, узкоспециализированная карьера	Неспециализированная карьера, ротация кадров, постоянное расширение профессиональных возможностей
4.	Стимулирование труда
4.1.	Объект стимулирования	Личность	Группа
4.2.	Отношение к труду	Труд как средство получения денег для удовлетворения материальных потребностей и самоутверждения	Труд как средство самовыражения. Удовлетворение потребностей в процессе самого труда
4.3.	Оплата труда	Дифференцированная в связи с индивидуальной производительностью. Повышение оплаты связано с ростом производительности. Высокая дифференциация оплаты труда	Уравнительная оплата труда. Повышение оплаты связано со стажем и естественным ростом жизненных потребностей
5.	Фундаментальные ценности, на которых базируется система	Индивидуализм, стремление к самоутверждению и лидерству, отождествление богатства с личным успехом и достоинствами. Интернационализм	Коллективизм, «общинный дух», национальные и культурные традиции, восприятие фирмы как частицы отечества, своеобразной «малой родины». Отождествление успехов фирмы и страны со своими успехами
6.	Ограничения на использование системы	Нет	Может применяться успешно лишь в относительно однородной этнопсихологической среде.

Рассматривая табл. 1 следует иметь в виду, что в реальной хозяйственной жизни возможны некоторые комбинации, сочетающие в себе в той или иной степени преимущества каждой из систем. Вместе с тем, как было показано ранее, возможности таких сочетаний ограничены, ввиду противоречивости, в известном смысле, материального стимулирования, требующего высокой дифференциации доходов и мотива отождествления целей, предполагающего высокий уровень «уравниловки» в оплате труда.

Названное противоречие разрешается организационным обособлением сфер действия индивидуального материального стимулирования и непосредственного удовлетворения потребностей персонала предприятия. Индивидуальное материальное вознаграждение осуществляется в зависимости от количества, качества и результатов труда каждого работника. Удовлетворение же потребностей из общих фондов организации происходит в зависимости от степени солидарности работника с целями организации. Сказанное требует изменения традиционно сложившегося стимулирования и представления о структуре персонала.

Структура персонала

Для современного сложного производства характерно участие в едином технологическом процессе часто многих тысяч людей, каждый из которых выполняет свою работу. При этом все эти индивидуально выполненные работы должны хорошо согласовываться друг с другом содержательно, во времени пространстве. Значительный элемент неопределенности объективно присущий современным хозяйственным системам требует также эффективного текущего взаимодействия их участников друг с другом. Сказанное предопределяет сложность структуры персонала организации.

По отношению работников к производственному процессу и родству осуществляемых ими функций (выполняемых работ) весь персонал предприятия делится на четыре категории: руководители, технические специалисты, функциональные специалисты и рабочие. Квалификация работников учитывается на втором этапе классификации, в рамках которого руководители ранжируются по уровням иерархии, технические и функциональные специалисты – по квалификационным категориям (инженер-конструктор второй категории, экономист высшей категории и т.п.), рабочие – по разрядам. Ранее были проанализированы особенности воздействия представителей каждой из этих категорий на итоговые показатели результатов хозяйствования. Однако на эффективность управления персоналом оказывают существенное влияние также личностные факторы, названной классификацией персонала не учитывающие. Среди важнейших укажем следующие.

Во-первых, различия в индивидуальных системах ценностей работников, приводящие к разной силе стимулирующего воздействия на разных работников. Работники предприятия отличаются своим менталитетом, который, как известно, формируется на основе определенных национально-религиозных традиций. Многообразие менталитетов связано не только с многонациональным и многоконфессиональным характером России. В целом русские вместе с близкими им по духу украинцами и белорусами составляют более 90% населения страны. Однако, атеизм и интернационализм насильственно насаждаемые в период советской власти привели к ослаблению или даже утрате рядом представителей коренных народов страны своих национальных особенностей. Вместе с тем, неконтролируемость процессов миграции на постсоветском пространстве привела к значительной концентрации в России мигрантов из ближнего и даже дальнего зарубежья, существенно отличающихся менталитетом от коренного населения. Сказанное чрезвычайно затрудняет построение единой системы стимулирования, обеспечивающей эффективное управление.

Во-вторых, традиционная классификация не позволяет сравнить уровень квалификации работников разных категорий и, следовательно, объективно определить необходимое отношение уровней их оплаты.

В-третьих, названная классификация не учитывает динамику потребности предприятия в работниках той или иной профессии и квалификации. В связи с особенностями производственно-хозяйственной деятельности каждого предприятия, потребность его в различных работниках с течением времени меняется. Одни работники нужны предприятию на короткий срок, другие – на средний, третьи – на длительные сроки или вообще постоянно. Данные различия проистекают как из различных сроков службы отдельных элементов производственных мощностей предприятия, таки из динамики производственно-хозяйственного цикла.

Таким образом, структура персонала, задаваемая традиционной его квалификацией, не вполне отвечает задачам повышения эффективности управления предприятием. Наши исследования показали, что существующая классификация должна быть дополнена некоторой традицией работников по их совокупной ценности для предприятия. Оказалось, что ценность работника определяется, в основном, тремя факторами:

- уровнем солидарности работника с целями организации или, в терминологии Дж. Гэлбрейта, степенью отождествления работником целей организации со своими целями;

- уровнем его квалификации;

- длительностью потребности организации в данном работнике.

Изменения в структуре персонала вызывается не только необходимостью учета особенности менталитета в системе стимулирования, но и различием подходов к найму и увольнению, а также системе социальных гарантий для отдельных групп персонала. Таким образом, под структурой персонала предприятия понимается состав, пропорции и отношения отдельных групп работников, однородных по профессионально квалификационным и мотивационным характеристикам, рассматриваемым в рамках единого производственно-хозяйственного процесса. В условиях России малореально построить систему управления персонала, основывающуюся на одном ведущем мотиве. Такая система, скорее всего, будет малоэффективной. Поэтому в наших условиях предлагается строить гибридную систему управления персоналом. Данная система базируется на дифференцированном подходе к различным группам персонала, которые сформированы по принципу однородности системы мотивов, входящих в них работников и уровня их квалификации. Обычно нами рекомендуется делить персонал на 3 или 4 категории. В последнем случае персонал окажется разбит на группы A, B, C и D. При этом для каждой группы персонала устанавливается свое сочетание двух ведущих мотивов. Если система стимулирования для группы А полностью построена на мотиве отождествления целей, то для группы D, используется система базирующаяся исключительно на материальном стимулировании индивидуальной производительности работника. Для категорий В и С используется некоторое сочетание данных систем, причем в категории В доминируют мотив отождествления целей, а в категории С – мотив материального вознаграждения.

Общая ориентация управления персоналом на мотив отождествления целей и солидарность работников с фирмой обеспечивается выдвижением лиц, склонных к отождествлению целей на наиболее значимых и руководящих постах и должностях на предприятии.

Для практического осуществления классификации персонала по ценности для организации может быть предложена следующая схема (табл. 2).