Стратегического менеджмента

Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом СУ, т.к. он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы, а также для выработки стратегии поведения.

Ключевая роль любого управления – поддержание баланса во взаимодействии фирмы со средой. Каждая фирма вовлечена в этот процесс, состоящий из трёх составляющих:

1)Получение ресурсов из внешней среды (вход),

2)Превращение ресурсов в продукт (преобразование),

3)Передача продукта во внешнюю среду (выход)

Менеджмент (управление) призван обеспечить баланс входа и выхода. Как только в фирме нарушается этот баланс, она встаёт на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса.

Анализ внешней и внутренней среды в любой фирме проводится постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности фирмы.

Перед проведением анализа среды необходимо иметь в виду, что есть неограниченное кол-во сведений, не все из которых одинаково полезны при принятии решений. Поэтому, чтобы ограничить затраты времени, сил и финансовых средств на проведение анализа, необходимо найти фильтры для определения нужной информации (релевантной информации).

Для результативного изучения состояния переменных макро- и микроокружения на фирме создаётся специальная система отслеживания внешней среды. Наиболее распространённые способы наблюдения за микроокружением:

§ Участие в профессиональных конференциях, выставках, семинарах;

§ Анализ материалов из периодической печати;

§ Анализ мнений потребителей и клиентов рынка;

Изучение мнения сотрудников фирмы.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования, политических процессов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития.

Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ-анализ (PEST-анализ).

Цель ПЭСТ-анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для выявления изменений развития этих факторов; концентрация внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации; учёта происходящих перемен при разработке стратегии организации.

ПЭСТ-анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчёркивает необходимость периодического пересмотра планов.

Статистический анализ факторов внешней среды необходимо дополнять динамическим, что позволяет выявить тенденции её развития и определить уровень возможных изменений.

Показатель	2004 г	2005 г.	2006 г.	2007 г.
Индекс инфляции
Доходы предприятия
Затраты предприятия
Себестоимость (затраты на рубль доходов)

При анализе внешней среды организации необходимо получить ответы на 3 главных вопроса:

1. Какие изменения во внешней среде (окружении) воздействуют на текущую стратегию организации?

2. Какие факторы представляют угрозу для текущей деятельности организации?

3. Какие факторы предоставляют большие возможности для достижения целей организации?

Тема 3.3. Модель пяти конкурентных сил М. Портера

Майкл Портер предложил для этого модель Пяти конкурентных сил (рис. 5)и аргументировал тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль.

1-я сила

Ø Поиск входа потенциальных конкурентов – создаёт опасность прибыльности компании.

С другой стороны, если этот риск мал, фирма может повышать цену и увеличивать доходы.

Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль).

Имеется 3 источника таких барьеров:

1) Лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями),

2) Абсолютное преимущество по издержкам (этого трудно достичь новым компаниям),

3) Экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов, оборудования; снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Всё это создаёт значительные трудности для фирм, начинающих производство.

Рис.5: Модель Пяти конкурентных сил М. Портера

2-я сила

Ø Соперничество существующих в отрасли компаний.

Выявить влияние трёх факторов:

1) Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (олигополия, монополия или фрагментарная структура). Фрагментарная отрасль представляет больше угроз, чем возможностей, т.к. вход в неё слишком лёгкий. Консолидированные отрасли компании, как правило, большие и независимые.

2) Условия спроса. Рост спроса в отрасли ведёт к умеренной конкуренции. Если спрос падает, барьер выхода являются серьёзной опасностью.

3) Высоту барьеров выхода в отрасли. Конкуренция особенно растёт, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

3-я сила Портера

Ø Возможность покупателей «торговаться».

Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

— Когда они делают закупки в больших количествах,

— Когда отрасль состоит из большого числа малых предприятий, а покупателей мало и они крупные.

Слабые покупатели допускают рост цен, а сильные оказывают давление и выбирают лучшие по цене, качеству и сервису товары.

4-я сила

Ø Давление со стороны поставщиков

Заключается в угрозе поставщиков поднять цены, вынуждая компании снизить кол-во поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.

Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в случае, когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании, или поставщики используют угрозу вертикальной интеграции.

5-я сила

Ø Угроза появления заменяющих продуктов.

Это серьёзная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и её прибыль.

Ослабление сил создаёт благоприятные возможности для компании.

Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.