SW считаются таковыми лишь в том случае, если их именно так воспринимает её микроокружение (поставщики, посредники, клиенты, конкуренты, контактные аудитории)
АНАЛИЗ РЕСУРСОВ И ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
1. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ ИЛИ КУРСА
Предполагает получение ответа на вопросы – следует ли: а) продолжать, б) скоррек-тировать или в) кардинально пересмотреть проводимую ранее линию своего поведения?
Так, согласно теории «длинных волн», предложенной известным российским учёным Николаем Дмитриевичем Кондратьевым (1892–1938):
- каждые 3,5–4 года необходима смена товара или хотя бы его модификация;
- каждые 11–20 лет требуется замена оборудования на более производительное (причём лучше не дожидаться его физического износа, а менять уже при моральном устаревании);
- каждые 48–55 лет нужно быть готовыми к революционной смене технологий в соот-ветствии с «большим циклом конъюнктуры»[1].
Очевидно, что чем лучше общее финансовое и конкурентное положение организа-ции, тем меньше поводов к радикальному изменению её курса.
Если наоборот – это верный признак того, что наступило время перемен.
О чём поётся в знаменитой песне германской группы "Scorpions" – "Wind of Changes", написанной Рудольфом Шенкером под влиянием перестроечных процессов, начавшихся в России во второй половине 1980-х гг.
Основной инструмент для исследования – SWOT-анализ, включающий изучение:
ü strengths – сильных сторон конкретной организации;
ü weaknesses – её слабостей;
ü opportunities – внешних возможностей;
ü threats – угроз со стороны рынка.
Автором данного акронима[2] (а не аббревиатуры) считается преподаватель Гарвардской школы бизнеса Кеннет Эндрюс (Kenneth Andrews), который впервые его озвучил в 1963 г. на местной конференции по проблемам бизнес-политики.
Спустя два года (1965 г.) четыре профессора Гарвардского университета Леранед (E.P. Leraned), Кристенсен (C.R. Christensen), Эндрюс (K.R. Andrews) и Гут (W.Q. Guth) предложили схему LCAG (по начальным буквам своих фамилий), включающую последовательность шагов, ведущих к выбору стратегии. Одним из них (причём обязательным) стал SWOT-анализ.
Основная идея – обеспечение соответствия факторов внутренней среды предприятия его внешнему окружению.
Рассмотрим алгоритм проведения SWOT-анализа.
1.1. Выбор объекта исследования,в качестве которого могут выступать:
а) организация как единое целое;
б) любой её существующий на данный момент или совершенно новый бизнес;
в) выпускаемый или планируемый к запуску продукт;
г) разрабатываемый ресурс (производственные мощности, капитал, люди);
д) реализуемая или вводимая система / функция / технология.
P.S. Пункт а) относится к первичному, пункты б)-д) – к поэлементному анализу.
1.2. Поиск контрагентов для сравнения, к числу которых могут быть отнесены:
а) все компании, работающие в определённой отрасли на настоящий момент;
б) лидер / лидеры рынка (или некий условный эталон – «идеал»);
в) основные соперники, выявленные с помощью Карты стратегических групп;
г) предприятия других отраслей, которые выпускают продукцию, удовлетворяющую аналогичную потребность (товары-субституты).
1.3. Определение исследуемого периода.Если ранее при проведении SWOT-анализа изучали «прошлое», «настоящее» и «будущее» фирмы, то сегодня её:
а) «настоящее» – оценка текущей ситуации;
б) «ближайшее завтра» – краткосрочное прогнозирование (до 2-х лет);
в) «отдалённое будущее» – средне- (3–5) и долгосрочное планирование (более 5 лет).
При разработке прогнозов стали использоваться: временные ряды, интер- и экстраполяция, факторный анализ, линейное программирование, другие математические и статистические методы исследования. Правда, следует заметить, что чем на более длительный период составляется прогноз, тем менее точны его результаты.
Вывод: в идеале SWOT представляет собой не единичный, а комплекс структуриро-ванных анализов по объектам, контрагентам и временным периодам (пп. 1.1–1.3).
1.4. Сбор информации
1.4.1. Изучение вторичной информации, т.е. сведений, собранных ранее для целей, отличных от исследуемой проблемы. Их получение осуществляется с помощью систем внутренней отчётности организации и общедоступных внешних каналов.
Преимущества: а) разнообразие полезных источников (архив компании, професси-ональная литература, информационно-поисковые системы и базы данных, включая Интернет); б) относительно малые затраты на поиск.
Недостатки: а) устаревшая или неполная информация; б) противоречивость данных, поскольку если они берутся извне, то, как правило, не известна методология их сбора.
Однако, не смотря на отмеченные трудности, 70–80% всех информационных ресурсов, которыми оперируют современные руководители, могут быть отнесены к вторичным.
1.4.2. Получение первичной информации, носящей эксклюзивный характер и наце-ленной на решение конкретной проблемы.
Преимущества:
а) объективность и достоверность, достигаемые за счёт постановки чёткой предмет-ной задачи, определения строгих научных методов её достижения, проведения наряду с кабинетными и так называемых «полевых» исследований;
б) известность полученных результатов только организации и её клиентам.
Недостатки:
а) увеличение временных и денежных затрат;
Инсорсинг / Инстаффинг (дополнительные сотрудники, разработка форм для сбора данных, закупка соответствующего программного обеспечения для их обработки, поиск целевой аудитории, трудности с установлением коммуникаций, субъективность оценок и полученных результатов) или аутсорсинг (обращение к сторонней консалтинговой компании, услуги которой часто недёшевы).
б) получение не всей необходимой информации (т.е. «остановка на полпути») или её переизбыток, что осложняет процесс выбора оптимального управленческого решения.
1.5. Количественная оценка SWOT
SW (внутренняя среда) – это ресурсы и виды деятельности, в которых исследуемая организация превосходит или отстаёт от конкурентов.
SW считаются таковыми лишь в том случае, если их именно так воспринимает её микроокружение (поставщики, посредники, клиенты, конкуренты, контактные аудитории).
К примеру, к сильным сторонам (S) следует отнести:
а) ценные активы, в том числе:
материальные: современные производственные площади и оборудование, удобное располо-жение недвижимости, право собственности на природные ресурсы или их разработку;
нематериальные: передовые знания и интеллектуальный капитал, высокая репутация фирмы, приверженность потребителей.
В этой связи появилось новое понятие – "goodwill", означающее в экономическом смысле общее превышение покупной цены предприятия, проданного по рыночной цене, над балансовой стоимостью всех его активов.
Так, к примеру, балансовая стоимость компании "Coca-Cola" до кризиса 2008 г. оценивалась в $ 45, а рыночная – $ 115 млрд. Таким образом, общий её гудвил составлял $ 70 млрд. (115 – 45).
По оценкам специалистов, цена имиджа и репутации организации в ряде случаев может доходить до 80% (в приведённом примере – 61%);
б) имеющиеся навыки:
– квалификация персонала;
– более высокая продуктивность его труда;
– меньшие затраты сырья, материалов и времени на производство единицы продукции;
в) организационные ресурсы:
– современные информационные и коммуникационные технологии;
– апробированная система менеджмента качества;
– сильная корпоративная культура.
Для оценки SW используется такой инструмент, как Контрольный лист AMA – American Management Association (Американская ассоциация менеджмента).
| Показатели оценки[3] Ресурсная база | |||||
| 1. Финансы 1.1. Показатели ценности и роста бизнеса (доход, прибыль, рентабельность активов, капиталоёмкость, инвестиционная привлекательность[4]) 1.2. Показатели дохода акционеров (дивиденд на акцию) 1.3. Показатели эффективности инвестиций (отдача на вложения, например, рентабельность собственного капитала[5]) 1.4. Показатели операционной деятельности (операционные прибыль и издержки, рентабельность реализации, оборачиваемость запасов[6]) 1.5. Показатели финансовой устойчивости (платёжеспособность, ликвид- ность, мультипликатор капитала, коэффициенты денежного покрытия, финансовой автономии, финансовой зависимости, текущей задолжен- ности, долгосрочной финансовой независимости, покрытия долгов собственным капиталом, финансового левериджа и др.[7]) | |||||
| 2. Производство[8] 2.1. Производственная мощность организации[9] 2.2. Возраст оборудования, включая коэффициенты его обновления, модернизации, выбытия, прироста, износа, технической годности 2.3. Полнота загрузки и ритмичность[10] работы имеющейся техники 2.4. Возможность расширения зон обслуживания[11] 2.5. Показатели фондовооружённости, фондоотдачи и материалоотдачи[12] 2.6. Производительность труда[13] 2.7. Выгодность разделения труда[14] | |||||
| 2.7. Выполнение договорных обязательств по объёму, ритмичности поставок, качеству и комплектности продукции 2.8. Рентабельность производственной деятельности[15] | |||||
| 3. Технология 3.1. Соответствие требованиям российских и международных стандартов[16] 3.2. Наличие патентов (на изобретения, полезные модели, промышленные образцы) и эксклюзивных «ноу-хау»[17] 3.3. Расходы на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР) 3.4. Степень механизации и автоматизации тяжёлых и трудоёмких работ 3.5. Уровень ресурсоёмкости производства[18] 3.6. Использование системы контроля запасов (Just In Time, JIT), сокращающей складские и операционные издержки 3.7. Широкое применение концепции и методологии всеобщего менеджмента качества (Total Quality Management, TQM) | |||||
| 4. Маркетинг 4.1. Систематичность и качество проведения маркетинговых исследований 4.2. Доля рынка 4.3. Широта (или Специализация) ассортимента 4.4. Конкурентоспособность продукции 4.5. Привлекательность ценового предложения 4.6. Отлаженный характер работы системы распределения (Развитость сбытовой / дилерской сети) 4.7. Эффективность маркетинговых коммуникаций 4.8. Уровень обслуживания клиентов (Customer Relationship Management) 4.9. Степень лояльности (приверженности) потребителей 4.10. Раскрученность бренда (марочная политика) 4.11. Репутация организации на рынке (гудвилл) | |||||
| 5. Организация и управление 5.1. Численность административно-управленческого персонала по отношению к промышленно-производственному персоналу 5.2. Уровень профессионально-квалификационной подготовки кадров 5.3. Чёткость разделения полномочий и функций[19] 5.4. Соответствие организационной структуры предприятия решаемым им задачам, включая степень взаимодействия различных служб в процессе их достижения (координация и интеграция усилий) 5.5. Соблюдение норм управляемости[20] 5.6. Уровень и качество стратегического планирования 5.7. Степень привлечения работников к управлению 5.8. Информационная и нормативно-методическая база управления[21] 5.9. Масштабы применения современных информационных технологий 5.10. Наличие системы совершенствования (регулирования) деятельности на основе полученной информации для достижения поставленных целей и задач (бенчмаркетинг) 5.11. Соответствие организационной (корпоративной) культуры целям исследуемой компании[22] 5.12. Вовлечённость работников в ценности организации 5.13. Ориентация персонала на работу в команде 5.14. Уровень трудовой и исполнительской дисциплины 5.15. Наличие действенной системы материального и морального поощрения работников 5.16. Стабильность кадрового состава (текучесть персонала не более 5%) 5.17. «Заточенность» сотрудников на развитие человеческих возможностей[23] 5.18. Стадия развития организации[24] 5.19. Способность компании к изменениям[25] 5.20. Степень обучаемости организации[26] |
Для заполнения 5-го среза «Организация и управление» может помочь COPS-анализ (Culture – культура, Organization – организация, People – люди, HR-Systems – системы управления персоналом), предполагающий получение ответов на следующие вопросы.
| Вопросы | Комментарии |
| Культура | |
| • Отождествляют ли себя с организацией Ваши сотрудники, и считают ли они, что «успех компании» напрямую выгоден им? | |
| • Считают ли Ваши сотрудники, что у них общие интересы с коллегами по работе и коллективом в целом? Можно ли назвать Ваш коллектив сплоченным? | |
| • Распределяется ли работа в соответствии с опытом, а не должностью работников? | |
| • Поощряются ли откровенные высказывания работников о том, что они думают о компании? | |
| • Поощряет ли компания рационализаторские предложения и творчество персонала? | |
| • Есть ли у Ваших сотрудников чувство личной ответственности за свою работу? | |
| • Во всех ли подразделениях делают упор на качество? | |
| Организация | |
| • Способствует ли структура компании эффективной работе? | |
| • Гибко ли реагирует организационная структура на изменение условий? | |
| • Не является ли структура чересчур громоздкой? Если да, то в каких секторах? | |
| • Четко ли обозначены функции и обязанности работников? | |
| • Свойственна ли структуре компании тенденция выталкивать проблемы наверх, а не решать их там, где они возникли? | |
| • Облегчают ли организационные процедуры и методы управления решение задач? | |
| • Стремитесь ли Вы постоянно совершенствовать организационную структуру? | |
| Люди | |
| • Обладают ли сотрудники необходимой квалификацией, чтобы делать работу наиболее эффективным способом? | |
| • Понимают ли сотрудники свои функции и свою роль в общей работе компании? | |
| • Присуще ли сотрудникам стремление заботиться о клиентах? | |
| • Выявляются ли одаренные работники и развиваются ли их способности с прицелом на будущее? | |
| • Поощряется ли хорошая работа персонала путём выражения признательности, обратной связи и т.п.? | |
| • Осведомлены ли сотрудники о стандартах работы, которых требует от них компания? | |
| Системы | |
| • Способствуют ли используемые системы (подбора кадров, их продвижения, планирования, управления, информации и контроля) эффективной работе персонала? | |
| • Согласованы ли эти системы между собой и с остальной деятельностью компании? | |
| • Имеется ли чёткая система поощрений за эффективную работу? | |
| • Часто ли компания пересматривает системы работы с персоналом и обеспе-чивает их взаимодополнение? |
Последние пояснения к Контрольному листу AMA.
Если на Вашем предприятии отсутствует производство (к примеру, если фирма занимается исключительно торговой или посреднической деятельностью), то второй срез из анализа лучше исключить. В этом случае рекомендуется расширить содержание третьего среза, переименовав его в «Оборудование, технологии и инновации». Таким образом, Контрольный лист AMA будет содержать уже не 5, а 4 среза.
Если на Вашем предприятии имеются какие-либо другие важные факторы, характеризующие его внутреннюю среду и включённые Вами в SWOT-анализ в качестве SW, то их также требуется обязательно указать в Контрольном листе AMA.
P.S. Для оценки факторов внутренний среды ещё могут быть использованы:
Ø Модель Лари Кили (Larry Keeley), президента чикагской инновационной консалтинговой фирмы "Doblin Inc."
| Базовые компоненты | Направленность | Составляющие | Описание |
| Финансы (Finance) | Снаружи-внутрь (Outside-In) | Бизнес-модель (Business Model) | Как компания зарабатывает деньги? |
| Сети и альянсы (Networking) | Как компания объединяется с другими фирмами на основе взаимной выгоды? | ||
| Процесс (Process) | Изнутри-наружу (Inside-Out) | Способствующие процессы (Enabling Processes) | Как поддерживаются ключевые процессы компании и персонала? |
| Основные процессы (Core Processes) | Как создаётся и повышается ценность основного предложения? | ||
| Предложение (Offering) | Изнутри-наружу (Inside-Out) | Продукт (Product Performance) | Функциональность и свойства? |
| Системное предложение (Product System) | Платформа, в которую вписан продукт? | ||
| Сервис (Service) | Насколько клиенты ощущают внимание со стороны компании? | ||
| Доставка (Delivery) | Снаружи-внутрь (Outside-In) | Каналы (Channels) | Как компания продвигает своё предложение на рынок? |
| Бренд (Brand) | Как компания демонстрирует свои преимущества перед потребителями? | ||
| Впечатления потребителей (Customer Experience) | Какие впечатления компания создает у клиента? |
Ø SNW-анализ, позволяющий провести её оценку по трём значениям: Strength (сила), Neutral (нейтральное положение) и Weakness (слабость).
Это важно, поскольку зачастую для победы на рынке достаточно, когда исследуемая нами организация относительно своих соперников по многим ключевым позициям находится в состоянии N и хотя бы по одному в состоянии S, но благодаря которому она может в дальнейшем поддерживать и развивать свою общую конкурентоспособность.
| Ресурсная база организации | Качественная оценка позиций | ||
| Strength | Neutral | Weakness | |
| 1. Финансы | · | ||
| 2. Производство | · | ||
| 3. Технологии | · | ||
| 4. Маркетинг | · | ||
| 5. Организация и управление | · |
OT – это факторы внешней среды, положительно или негативно влияющие на благосостояние организации. Для их оценки за основу берутся данные, полученные по методике М. Портера (5 конкурентных сил рынка) и PEST-анализа, которые дополняются:
а) матрицами возможностей (В) и угроз (У):
| Влияние В на организацию Вероятность использования В | Сильное влияние | Умеренное влияние | Малое влияние |
| Высокая вероятность | ПОЛЕ «ВС» | ПОЛЕ «ВУ» | ПОЛЕ «ВМ» |
| Средняя вероятность | ПОЛЕ «СС» | ПОЛЕ «СУ» | ПОЛЕ «СМ» |
| Низкая вероятность | ПОЛЕ «НС» | ПОЛЕ «НУ» | ПОЛЕ «НМ» |
Матрица возможностей