Вопрос № 62.Функции и методы менеджмента
Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина « управление», его синонимом.
Функции менеджмента
Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.
Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.
планирование.
В процессе планирования принимается решение о том какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации чтобы достичь этих целей. Планирование – подготовка к завтрашнему дню – это сложная социально-экономическая модель будущего состояния организации. Все процесса планирования в основном универсальны. Что же касается методов планирования, то существенно различаются. Это связано с тем что разные руководители имеют различный опыт управления, задачи организации и их условия выполнения различны, поэтому единого м-да планирования нет. В зав-ти от уровня управления выделяют след класиф-ю планирования: 1) на высшем уровне руководства заниматься стратегическим планированием - попытка взглянуть в долгосрочной перспективе (больше 5лет) на основополагающие составляющие организации. Главная задача – определение положения организации в рыночной нише. 2) на среднем уровне управления заниматься тактическим планированием ( 1-5 лет) – здесь определяют промежуточные цели на достижения главных и стратегических целей и задач. 3) на нижнем уровне управления занимаются оперативным планированием ( до 1 года). Оперативное планирование – планирование текущей деятельности. М-ды планирования – обследование; производные прогнозы; каузальные модели; анализ временного ряда; м-д мозгового штурма; сценарий на случай непредвиденных обстоятельств; экономико-статистические модели.
Планирование – это разработка мероприятий сроков их исполнения для достижения целей.
Цели задачи планирования должны увязаться с материальными, физическими и трудовыми ресурсами.Планирование устанавливает связь плановой работы с конечной целью (контроль). Должно быть комплексным – т.е. учитывает результаты анализа хозяйственной деятельности, общественные потребности, трудов, материала, финансовых ресурсов, нормативную базу и т.п.
Способы планирования:
1. От достигнутого управления – самый простой способ, не требует усилий, значений.
2. Оптимальное планирование – заключается в разработке максимально высоких конечных результатов при минимальных затратах, связано с качественным преобразованием во всей системе.
3. Адаптированное планирование – это план, который учитывает все условия внешней и внутренней среды (приспосабливается).
Технология планирования:
1. Определение основных задач, необходимых для достижения целей (пример: снизить издержки предприятия на 8% - а. совершенствованием производственных процессов;
б. переподготовкой трудовых ресурсов.
2. Установление взаимосвязей между основными видами деятельности (прим.: Составление календарного плана).
3. Уточнение полномочий для каждого вида деятельности.
4. Оценка затрат времени для каждой операции.
5. Определение ресурсов (составление бюджета).
6. Проверка сроков и коррекция планов действия.
Организация.
Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
Она позволяет упорядочить техническую, экономическую, социально-психологическую и правовую деят-ть любой организации. Др словами организация отвечает на вопросы кто? И как? ( кто будет выполнять задания и на каких условиях. Для осущ-я этой ф-ции нужно выбрать структуру организации. В любой организации кроме формальной структуры существует и неформальная стр-ра ( группы по интересам). В процессе организации происходит делегирование прав, полномочий и ответственности.Задачи организации заключаются в том.чтобысформировать управляющую и управляемую подсистему,становить конкурентные параметры работы подразделений (например – режим работы, соотношение между подразделениями).
Принципы формирования организационных структур:
1. Структура должна отражать цели и задачи фирмы (т.е. быть подчинена производству и изменяться вместе с ним).
2. Структура должна отражать функции разделения труда и объём полномочий (политику процедуры, правила, должностные инструкции).
3. Структура должна отражать особенности внешней среды.
4. Структура должна отражать соответствия между функциями и полномочиями.
Виды структур управления фирмой:
Линейная структура управления фирмой.Управляется строго по иерархической лестнице, т.е. она основана только на взаимоподчинённости.Руководитель наделён всеми полномочиями. Выполняется вес функции управления – единолично управляет (т.е. в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалья). Подчинён непосредственно высшему руководству.Разделение осуществляется по производственному признаку с учётом степени концентрации производства, технических оговорённостей номенклатуры продукции и т.п.Используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
«+»
1. Единство и чёткость распоряжений.
2. Согласованность действий исполнителей.
3. Чёткая система взаимосвязей между руководством и подчинёнными.
4. Быстрая реакция в ответ на прямые указания.
5. Высокая ответственность руководителя за конечный результат.
«-»
1. Велика вероятность проблем с информацией (перегрузка или задержка).
2. Высокие требования к руководителю (по знанию, опыту и всем функциям управления).
3. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
Линейно-штабная структура.
Особенность: при линейных руководителях, которые не обладают правом принятия решений, работает штабное подразделение, которое помогает в выполнении отдельных функций. Штабная структура включает в себя специалистов; может быть реализована в виде служб контроллинга, анализа социологи, юриспруденции.
«+»
1. Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений.
2. Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки.
3. Возможность привлечения специалистов и экспертов (в штаб).
«-»
1. Размытая ответственность за реализацию решений.
2. Чрезмерная тенденция к централизации (диктат).
3. Сохранение высоких требований к менеджеру.
Функциональная структура.
Особенности: каждый орган управления специализирован на выполнение определённых функций на всех уровнях. Выполнение указаний каждого функционального органа обязательно. По общим вопросам решение принимается коллегиально. Функциональная эффективная специализация.
Структура результативна для постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.
Применяется для управления организаций с массовым или крупносерийным типом производства.
«+»
Высокая коллегиальность специалистов => качественные управленческие решения по конкретным функциям.
«-»
1. Длительно принимаются решения.
2. Трудность поддержания постоянных взаимосвязей между функциями, службами.
3. Отсутствие взаимопонимания и единства действий.
4. Велика вероятность смещения ответственности по полномочиям в случае приказания от руководства.
5. Велика вероятность дублирования, не согласованность указаний и решений, т.к. каждый руководитель свой вопрос ставит на первое место.
Линейно-функциональная структура.
Особенность: линейные звенья командуют, функционируют, консультируют. ФР (функциональный руководитель) осуществляет влияние на производственные отделы формально.
Функциональные службы осуществляют техническую подготовку, готовят варианты решений, а линейный Р (руководитель) выбирает решение и реализует его.
«+»
1. Эффективное разделение труда.
2. Соблюдение принципа единоначалья.
«-»
1. Каждое звено заинтересованно в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.
2. Отсутствие местных взаимосвязей на горизонтальном уровне и чрезмерно развитая структура взаимосвязей по вертикали.
Применяется в большинстве организаций.
Матричная структура.(появляется тогда, когда есть большое количество целей).
Особенности: Принцип двойного подчинения исполнителей (одна сторона – непосредственный руководитель и руководитель функциональной службы; другая – руководитель взаимодействует с несколькими группами подчинённых). Применяется, когда имеется необходимость освоения новых сложных изделий в короткие сроки (наукоёмкие отросли).
«+»
1. Эффективное текущее управление.
2. Возможность снижения расходов и увеличения качества.
3. Участие руководителей всех уровней и специалистов создаёт творческую активность.
4. Гибкость, оперативность использования ресурсов.
5. Усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом.
6. Время реакции на нужды и желания заказчика минимальны.
«-»
1. Трудность в установке приоритетов на задания => нарушается стабильность работы организации.
2. Трудность установления чёткой ответственности за работу подразделения.
3. Возможны нарушения установленных правил и стандартов работы функционирования подразделений.
4. Трудности коллективной работы.
5. Велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между менеджерами функциональных подразделений и руководителя проекта.
Требования к построению структур управления:
1. Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).
2. Надёжность.
3. Оптимальность.
4. Экономичность.
Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой.
Сформировать структуру – значит закрепить конкретные функции за подразделениями.
Технология формирования структуры:
1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие группы (блоки) по направлениям деятельности, по реализации стратегий. Принимаются решения, какие виды деятельности должны выполняться линейными, а какие функциональными структурами.
2. Установить соотношение полномочий различных должностей (т.е. установить цепь команд; если необходимо, то производить дальнейшее деление).
3. Определить должностные обязанности каждого подразделения (определить задачи, функции) и поручить их выполнение конкретным лицам.
Мотивация.
Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других на деятельность направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации.
Содержательные теории. Теория Маслоу. Физиологические потребности (от материального комфорта). Потребности в безопасности и уверенности в будущем (от стабильности, надежности, безопасности). Социальные потребности – потребность в причастности к какому-нибудь человеческому сообществу, группе людей – сознание, взаимодействие, привязанности, поддержка (от общения, участия в совместной деятельности). Уважения – самоуважение, личные достижения, признание со стороны других (от положительной оценки другими людьми). Потребность в самовыражении – реализация своих потенциальных возможностей (от содержания труда и его результатов). Человек испытывает потребности разных уровней, но есть доминирующая. Низшие должны быть удовлетворены в первую очередь. Он испытывает потребности высших уровней только когда удовлетворены низшие потребности. Руководитель должен определить доминирующую потребность и мотивировать ее исполнением. Удовлетворение низшей потребности не ведет к автоматическому задействованию высшей. Не учитываются индивидуальные особенности людей.
Теория МаКлелланда делает упор на высшие потребности. Потребность власти – желание воздействовать на других людей. Потребность успеха – удовлетворение процессом доведения работы до успешного завершения. Потребность в причастности – общение, заинтересованность в компании знакомых, налаживание дружеских отношений.
Двухфакторная теория Герцберга. 2 группы факторов. Гигиенические – заработок, условия труда, отношения с другими работниками, информированность о делах на предприятии, стиль руководства, климат на предприятии, не мотивируют к эффективности труда. Факторы мотивации – признание и одобрение руководством результатов работы; возможность продвижения по службе; высокая степень самостоятельности и ответственности; интересная, сложная требующая творческого подхода работа – мотивируют к повышению производительности, эффективности труда.
Рекомендации на удовлетворения потребности в общении, принадлежности: хорошее рабочее окружение; работа, позволяющая общаться; собрания с подчиненными; старайтесь не разрушать неформальные группы, если они не вредят организации; условия для неформального общения людей. В признании уважении: определить формы признания достоинств подчиненных; более содержательная работа; обучение и переподготовка которая повышает уровень компетентности; дополнительные полномочия; продвижение вверх; привлечение к управлению; условия для соревнования групп и сотрудников. В самовыражении: обучение и развитие для более полного использования потенциала; сложная и важная работа, требующая полной отдачи; поощрение и развитие у подчиненного творческих способностей.
Позиционные теории мотивации более современные базируются на том как ведут себя люди с учетом их восприятия и сознания.
Теория ожиданий Врума. 3 фактора - ожидание (оценка личностью вероятности определенного события), стимул (побудительная причина, заинтересованность в совершении чего-нибудь), вознаграждение (компенсация затрат труда, направленная на удовлетворение человеческих потребностей. Стимул – усилия приведут к результату; результат повлечет вознаграждение; вознаграждение достаточно ценное. По отношению мотивации к труду теория ожиданий рассматривает процесс: «затраты труда -–результаты – вознаграждение – удовлетворенность им». Руководитель должен: учить подчиненных получать результаты и создавать для этого необходимые условия; установить непосредственную связь результат – вознаграждение; изучать потребности подчиненных чтобы знать какие вознаграждения имеют для них ценность.
Теория справедливости – соизмерение вознаграждения с затраченными усилиями и соотношение этого вознаграждения к вознаграждению других людей выполняющих аналогичную работу. Руководитель должен: установить размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативности труда; разъяснить сотрудникам принципы оплаты.
Модель Портера-Луренса. Включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. 3 переменные – затраченные усилия; способности и характерные особенности; осознание своей роли в процессе труда. Уровень затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и от веры в связь усилия – вознаграждение. Вознаграждение требуемого уровня – внутреннее (чувство удовлетворения, самоуважения), внешнее (похвала, премия, продвижение по службе). Удовлетворение – результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Это мерило ценности вознаграждения на самом деле. Это оценка будет влиять на восприятие человека будущих ситуаций. Результаты также зависят от способностей и характера работника и от осознания им своей роли в трудовом процессе.
Упрощенный механизм мотивации. Потребности. Ожидания. Мотив. Действия и результаты. Вознаграждение. Оценка степени удовлетворенности ожиданий и потребностей.
Задачи мотивации:
1. Признание труда сотрудника, добившегося значительных результатов.
2. Демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда.
3. Популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание.
4. Применение различных форм признания заслуг.
5. Поднятие морального состояния через соответствующую форму признания.
6. Обеспечение процесса увеличения трудовой активности.
Формы и средства мотивации: Материальное возмещение (компенсация) труда, денежное вознаграждение (премия),общественное признание(продвижение по службе, отдельный кабинет, ценные подарки, поездки на отдых и т.п.),общественное признание деятельности группы(коллективные поездки, вручение сувениров всем членам коллектива, обед с руководителем),личное признание руководителя(благодарность, письмо, личное поздравление).
Контроль.
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
1. Контроль – процесс соизмерения фактически достигнутых результатов с запланир-ми. Виды контроля: 1) финансовый; 2) административный. В административном выделяют 3 стадии Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Предварительный контроль – это контроль, который осуществляется до фактического начала работы.
Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.
Текущий контроль – это процесс, который осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Измеряются фактические результаты, полученные в процессе работ и соизмеряются с запланированными.
Заключительный контроль (или последующий) – это контроль после того, как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с запланированными.
Цель: Установить результативность, законченность, экономичность, целесообразность. Скрыть упущения и недостатки.
Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
Важное значение в процессе контроля отдаётся оценке его эффективности. Чтобы он был эффективным он дожжен иметь стратегический характер, быть своевременным, гибким и простым. В общем случае суммарные затраты на проведение контроля не должны превосходить создаваемые им преимущества.Контроль зависит от:поведения людей,количества и качества информации.