представляет собой комбинацию двух видов разделения:по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 50-60-х годах внебольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобыэффективно использовать чисто дивизиональную (как правило, дорогостоящую)структуру. В корпорациях "Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и в других былипроведены эксперименты по наложению дивизиональной структуры на функциональную.Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. Всоответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление поотдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту,снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали)организуется управление программами (проектами, темами).При матричной структуре управления при определении горизонтальных связейнеобходимы:· подбор и назначение руководителя программы (проекта), егозаместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структуройпрограммы;· определение и назначение ответственных исполнителей в каждомспециализированном подразделении;· организация специальной службы управления программой.Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провестиизменения в производственной структуре; создать в материнской компанииспециальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов длясовместной разработки основных идей программы.При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работаетс непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчиненылинейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно бытьсделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и какбудет выполнять ту или иную работу.Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределениивремени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильностьфункционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Дляобеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центруправления программами призван увязывать выполнение управленческих процедуротдельными функциональными и линейными подразделениями.Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональнуюорганизационную структуру управления новыми элементами, открыли качественноновое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевыхорганизационных форм управления, которые нацелены на подъём творческойинициативы руководителей и специалистов, и выявление возможностейзначительного повышения эффективности производства на основе ускорения темповего технического развития, обеспечивающего рост производительности труда,снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчиненияисполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональногоподразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителюпроекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы,который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки,качество и ресурсы. При такой организации руководитель проектавзаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и сдругими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временнои по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинениенепосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь еечасть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какойстепени руководители проектов обладают профессиональными качествамименеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабыприменения матричных структур в организациях довольно значительны, чтоговорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев дажемножественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом иего эффективным использованием.В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях,когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения междуподразделениями предприятий и объединений с целью повышения ихзаинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкиеоргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующиесистемы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новыеусловия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируетсястиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников ксаморазвитию.При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров,осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящихвыполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего составакомпании в этих условиях становится поддержание баланса между двумяорганизационными альтернативами.Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационныхструктур управления является не совершенствование деятельности отдельныхструктурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализациитого или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структурепараллельно с функциональными и линейными подразделениями создаютсяспециальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственныхзадач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений,находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом,главным принципом формирования матричной структуры является развитая сетьгоризонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальнойиерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов сруководителями функциональных и линейных подразделений.Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случаеруководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: спостоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональныхподразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченномукругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителейнепосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во второмслучае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители изсоответствующих функциональных подразделений.
.
Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.
Корпоративная организация или корпорация рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.
Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм –
это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном
осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь
высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации.
С этой проблемой столкнулись пионеры дивизионной структуры
Procter&Gamble и General Motors. Они нашли решение путем
создания дивизионально-продуктовой структуры организации, где отделения
создавались по основному продукту. В настоящее время крупные производители
потребительских товаров используют именно такую структуру.
При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-
либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители
вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому
продукту.
Продуктовая структура позволяет уделять конкретному продукту столько же
внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида
продукции. По результатам исследований, фирмы с продуктовой структурой
достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции. Это
может происходить от того, что в продуктовой структуре очень четко
определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен контроль
затрат и соблюдение графиков. Эти организации способны на более быстрое
реагирование на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского
спроса.
Возможный недостаток структуры – увеличение затрат вследствие дублирования
одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом
продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно,
не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся
технические средства и оборудование.
| Преимущества | Недостатки |
| 1. Каждому конкретному продукту уделяется одинаковое максимальное внимание 2. Четкое разграничение ответственности и полномочий 3. Высокие возможности контроля и управления затратами 4. Гибкость и быстрая реакция на изменения условий внешней среды 5. Отсутствие путаницы и «прозрачность» для конкретных руководителей подразделений | 1. Возникающая возможность дублирования ответственности 2. Дублирование производственных и иных функций 3. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений |
Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторыеорганизации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечаютзапросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеетчетко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиентастановятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационнуюструктуру, ориентированную на потребителей.Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей также хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся литературойдля взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей исредней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своегопокупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно,каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов,производственный. Другой пример активного использования организационнойструктуры, ориентированной на потребителя, - это коммерческие банки. Основныегруппы пользующихся их услугами – это индивидуальные клиенты (частные лица),фирмы, организации (пенсионные фонды и университеты), трастовые фирмы, банки-корреспонденты, международные финансовые организации. Организационныеструктуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны дляторговых фирм, торгующих оптом и в розницу.Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем,те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные сразной целевой функцией.
Организационная структура по региону. Предполагает, что управленческаяответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и навнешнем рынке распределяется между самостоятельными региональнымиподразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельностимогут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могуторганизовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрамиответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделенияосуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственныхкомпаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международнойфирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент –распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрациикомпании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всемицентральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют всвоём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено междурегиональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональныеподразделения осуществляют финансовый контроль деятельности каждой дочернейкомпании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросамипланирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральныхслужб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольныхкомпаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающиевопросами производства конкретных видов продуктов.Региональная структура управления используется компаниями, выпускающимипродукцию ограниченной номенклатуры, и ориентированными на широкие рынкисбыта и конкретного потребителя. Недостатком этой структуры управленияявляются трудности передачи технической информации заграничными дочернимикомпаниями, а также координация деятельности по стране и по продукту.Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование иимеющих много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая прирегиональной структуре управления, - это возможность дублирования линейной ифункциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.Региональная структура управления в целом встречается довольно редко. В то жевремя региональный принцип управления заграничной деятельностью в сочетании суправлением по продукту является довольно распространённым и характерен длякомпаний, использующих смешанную структуру управления.
