Органический тип структур управления

Органические структуры управления стали развиваться с конца 70-х гг. XX в. Еще такие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

Адаптивная оргструктура.Адаптивные организационные структуры - это такие структуры, которые могут модифицироваться в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой фирмы.

В развитии адаптивных структур были особенно заинтересованы фирмы, продукция которых имеет относительно короткий "жизненный цикл" и часто меняется в связи с научно-техническим развитием отрасли, а также фирмы, сфера деятельности которых требует проведения обширных научных исследований и технических разработок.

Различают три вида адаптивных оргструктур:

• проектная оргструктура;
• матричная оргструктура;
• оргструктура типа конгломерата.

Проектная оргструктура, являющаяся одной из разновидностей адаптивных структур и называемая иногда проектной организацией, используется в фирмах с быстро обновляющимся ассортиментом продукции. При такой структуре вся деятельность фирмы рассредоточивается по двум группам: группе развития и проектной группе.

Группа развития отвечает за стратегическое планирование, а также за обеспечение ресурсами и кадрами (сюда входят функциональные подразделения НИОКР, долгосрочного планирования, маркетинга, финансов и т.д.).

В проектной группе управление строится по проектам, а в группе развития ¾ частично по проектам, а частично - по функциональному принципу (рис. 8).

Преимущества адаптивной проектной формы заключаются в динамичности стратегии, гибкости и подвижности структуры, в производственно-оперативной маневренности.

Однако при несомненных достоинствах сфера применения такой структуры ограничена теми фирмами, где производственные ресурсы могут легко перемещаться между группой развития и проектной группой. Считается, что эта форма оправдана для краткосрочных проектов длительностью 3-6 месяцев.

Матричная оргструктура - другая разновидность адаптивной организационной структуры. Она возникает при комбинировании проектной структуры с функциональной.

Оргструктура типа конгломерата - еще один подход к созданию адаптивных организационных структур, связанный с появлением организации типа конгломерата.

Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее, вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом - функциональная структура, а в третьем ¾ проектная или матричная организация.

Некоторые крупные конгломераты (такие, как "Биэтрис", "Сирс Робак", "Галф энд Уэстерн", "Пепсико") развивались в основном за счет поглощений и слияний, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было уместить в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит.

Матричный тип организационной структуры. Впервые эта структура была предложена Каори Ишикава и по сей день с небольшими изменениями функционирует на фирме Toyota и многих других фирмах . Такая структура управления называется также программно-целевой.

Этот вариант организационной структуры основан на программно-целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий программу, наделяется необходимыми правами по привлечению соответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ.

Главное, чтобы для их осуществления было достаточно материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресурсов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти, что требует в первую очередь от менеджеров высшего звена управления четкой координации проводимых работ.

Достоинства структуры: ориентация на выполнение конечной цели программы; межфункциональная координация работы; эффективное текущее планирование; рациональное использование качественных ресурсов; повышение степени контроля за работой; разгрузка высшего руководства.

Недостатки структуры: трудности в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней; нарушение коммуникаций между постоянными и временными участниками работы; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.