Стратегическая альтернатива и условия реализации стратегии
1. Определение стратегических альтернатив
1. Стратегия инвестиции в товарные рынки определяет инвестиционные решения и отвечает на вопрос «где конкурировать»:
- расширит бизнес (уменьшить БКГ);
- в какие направления роста осуществлять инвестиционную деятельность;
- появились ли новые привлекательные сферы бизнеса (Ансоффа).
2. Стратегия достижения конкурентных преимуществ «как конкурировать»:
- какие базовые стратегии достижения преимуществ наиболее адекватны в существующей ситуации на рынке и возможности предприятия;
- какие функциональные стратегии должны быть реализованы;
- какими должны быть стратегии 4Р;
- какие ресурсы и сферы деятельности предприятия необходимо вовлечь в реализуемую стратегию.
Возможные варианты реализации стратегии предприятия, как правило, не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться. Работая над альтернативными решениями, следует относиться к ним прагматически, так как может не хватить ресурсов для проработки ряда возможности одновременно.
Кроме того, детальный расчет и планирование нескольких альтернатив может быть неэффективным, если необходимо оставить только одно решение. В этом случае можно начать работу по двум – трем альтернативам, но осуществлять ее лишь на предпроектном уровне. Это позволит собрать больше фактических данных и более реально оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте.
При другом подходе детально прорабатывается одна альтернатива.
Важно в первую очередь определить миссию, так как:
- решение о масштабе анализа уточняется после определения миссии;
- определение миссии дает понятие о масштабе предприятия и о направлениях его роста.
Причины выделения отдельных бизнес-единиц из предприятия (или их продажа).
1. Приспособление к изменяющейся экономической ситуации;
2. Неспособность использовать бизнес-единицу также эффективно, как если бы она была независимой компанией;
3. Попытка исправить принятые ранее неверные инвестиционные решения;
4. Решение выгодно продать ранее приобретенное невыгодное предприятие, стоимость которого увеличилась в результате искусного менеджмента или других факторов;
5. Избавление от убыточного бизнеса;
6. Потребность в деньгах, которые можно получить от продажи.
Возможные критерии выбора стратегических альтернатив.
1. Реакция на возможности (угрозы) внешней среды;
2. Получение конкурентных преимуществ:
- использование сильных сторон фирмы, слабых сторон конкурента;
- нейтрализация слабых сторон фирмы, сильных сторон конкурента.
3. Соответствие целям предприятия:
- достижение заданных долгосрочных показателей;
- совместимость целей и миссии.
4. Выполнимость стратегии:
- достаточность наличных ресурсов;
- совместимость стратегии с внутренней организацией.
5. Учет взаимосвязи с другими структурами предприятия:
- достижение портфельного баланса;
- учет выполнимости стратегии;
- использование эффекта синергизма.
2. Условия реализации стратегии, структура и система управления.
Механизм реализации выбранных стратегий включает:
1. Построение адекватных стратегиям организационных структур.
2. Финансирование функциональных стратегий.
3. Подбор руководителей, обладающих определенными качествами.
4. Создание корпоративной культуры на фирме, которая позволит использовать самые лучшие качества персонала.
Управленческая структура предприятия – взаимосвязи, складывающиеся между его структурными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей.
Структура управления предприятия определяется на основе схем коммуникаций и распределения полномочий.
Один из ключевых структурных измерителей – степень централизации управления.
Централизованная функциональная структура – применима в случае производства только одного семейства продукта. Наоборот, дивизионная - придает особое значение децентрализованной организации, основанной на группировке по товарам или рынкам.
Изменения в корпоративной стратегии ведут к изменениям в структуре корпорации. Другие авторы подтверждают вывод о том, что структура предприятия определяется его стратегией.
Система управления – система планирования, составления бюджета, система учета и информации, оценки и вознаграждения за труд, система управления ресурсами.
Система управления ресурсами, исходя из функционального деления:
Маркетинг
Цель – выбор рыночной позиции, т.е. определение сферы рыночной концентрации на основе понятий - РЫНОК – ПРОДУКТ – ГЕОГРАФИЧЕСКОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ.
Производство
Тип производственной системы (дискретная или непрерывная) в большой степени влияет на стратегию. Системы управления анализы должны учитывать сложные взаимодействия в системе ИЗДЕРЖКИ- ПРИБЫЛЬ-ВЫПУСК-ЦЕНА.
Важным инструментом анализа взаимосвязи является:
- производственный рычаг – отражает воздействие заданных изменений, объема продаж на прибыль
- «точка безубыточности» – количество проданных единиц продукции, после которых доход от продаж больше общих издержек.
Финансы
В процессе финансового анализа изучается структура и динамика активов и пассивов предприятия, его прибыли и убытков. Проводится анализ структуры затрат предприятия, определяется, пройдена ли «точка безубыточности»