Ценообразование и сбыт

Ценообразование не сводится к простому выяснению вопроса о себестоимости товара, чтобы потом просто добавить прибыль. Калькуляция издержек производства важна прежде всего для управления затратами, тогда как ценообразование – для управления клиентами. Чтобы привлечь покупателя, совсем не обязательно делать товар или услугу дешевыми. Дешевизна товара часто бывает основным мотивом покупки, но далеко не всегда. Если товар стоит слишком дешево, это может негативно сказаться на объемах реализации. Кроме того, цены легко сбросить, а поднять их затем будет гораздо труднее (а подчас и вовсе невозможно).

Основные принципы установления цены на товар:

· Цена товара должна быть выше его себестоимости (или, по крайней мере, выше дополнительных затрат, которые предприятие понесет для производства дополнительной единицы товара – но это возможно только для небольшой доли товаров, и предприниматель должен четко осознавать, для чего это делается и где именно будет получена дополнительная прибыль, покрывающая возникающие убытки);

· Цена должна учитывать возможности рынка (например, после стихийных бедствий ни одна строительная фирма не закладывает в цену прибыль, поскольку это неэтично, а продажа стройматериалов или выполнение работ по себестоимости вызовут благодарность, а впоследствии – и приверженность потребителей приобретать товары либо услуги у фирмы, которой они благодарны);

· Цена должна обеспечить максимальную прибыль, но не в расчете на единицу продукции, а за определенный период времени (как говорится про таксистов, лучше дешево ездить, чем дорого стоять).

Не следует предоставлять клиентам скидки. Скидки с цен предложения преследуют задачу привлечь клиента. Однако, когда клиент уже ваш, при помощи скидок он оставляет у себя значительную часть вашей прибыли. Вместо скидки как средства удержания клиента необходимо использовать предоставление дополнительной ценности, например – дополнительный сервис, который не получают случайные клиенты (или клиенты ваших конкурентов).

И ценообразование, и сбыт товара необходимо рассматривать в рамках построенной бизнес-модели – в рамках взаимоотношений с клиентами, выстраивания взаимодействия с клиентами посредством каналов сбыта, удовлетворения потребностей клиентов и предоставления им ценностных предложений. В этом плане стимулирование продаж должно быть связано не с усилением навязывания товара, а с укреплением дружеских (партнерских) отношений с потребителем.

Одна из простых, но весьма эффективных методик определения желаемого уровня цены (применимых и в малом бизнесе) рассматривается далее в разделе «Сценарный анализ и прогнозирование продаж».

План производства (производственный план)

План производства охватывает блоки из левой части бизнес-модели: ключевые виды деятельности, ключевые ресурсы и ключевые партнеры.

В этом разделе должны быть описаны все производственные или другие рабочие процессы, имеющие место в рассматриваемом бизнесе. Необходимо рассмотреть все вопросы, связанные с занимаемыми помещениями, их расположением и конфигурацией (если это важно для бизнеса), оборудованием, персоналом. Здесь же необходимо уделить внимание планируемому привлечению субподрядчиков.

В основе производственного плана находится план маркетинга и ответы на вопросы:

· Кто наши покупатели? Для кого мы работаем? Сколько их?

· Как часто и как много они готовы покупать? Как долго служит наш товар (услуга)? Спустя какое время возможна повторная покупка?

Инвесторов и ключевых партнеров по бизнесу всегда интересует вопрос: каким образом будет гарантировано качество продукции или услуг? Поэтому в производственном плане необходимо кратко пояснить, как будет организована система выпуска продукции и как будет осуществляться контроль над производственными процессами, а также над основными элементами, формирующими стоимость продукции.

Наконец, в производственном плане должны быть рассмотрены вопросы, связанные с закупочной логистикой – как будет организована работа с поставщиками, доставка и хранение сырья (сроки, периодичность, величина поставок и запасов). От организации работы с поставщиками сырья будет зависеть способность предприятия гибко реагировать на изменение спроса увеличением или сокращением своего выпуска продукции.

Основными вопросами, которые необходимо отразить в этом разделе бизнес-плана, являются:

· Где будут производиться товары – на действующем или на вновь создаваемом предприятии?

· Какие новые производственные мощности потребуется для этого создать, и как они будут изменяться год от года?

· Где и у кого, на каких условиях будут закупаться сырьё, материалы и комплектующие? Какова репутация этих поставщиков и есть ли уже опыт работы с ними?

· Предполагается ли производственная кооперация и с кем?

· Возможно ли какое-нибудь лимитирование объемов производства и поставок ресурсов?

· Какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести?

Очень полезным элементом здесь может стать схема производственных потоков на предприятии. На этой схеме должно быть наглядно показано, откуда и как будут поступать все виды сырья и комплектующих изделий, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию, как и куда эта продукция будет поставляться с предприятия. (Для услуг по аналогии – какие ресурсы будут привлекаться, откуда, как они будут участвовать в ходе оказания услуги, кому и как будет реализовываться услуга.)

С точки зрения оптимизации производственного процесса, нелишним будет обоснование системы организации производственного процесса, в первую очередь – его длительности, то есть календарный период времени, в течение которого выполняется производственный процесс, называется производственным циклом. Основу производственного цикла составляет технологический цикл, который в свою очередь состоит из операционных циклов. Операционный цикл определяет продолжительность обработки партии деталей (мин) на одной (данной) операции процесса (следует помнить, что во многих сервисных процессах в том или ином виде происходит обработка деталей или изделий) и рассчитывается по следующей формуле:

где n – размер партии деталей, шт.; t – штучно-калькуляционная норма времени на операцию, мин.; с – число рабочих мест на операции.

Сочетание во времени выполнения операционных циклов существенно влияет на производственный цикл и определяет порядок передачи деталей (партий) в процессе. Возможны 3 вида сочетания операционных циклов (видов движения предметов труда по операциям процесса): последовательный, параллельный и параллельно–последовательный.

Последовательный вид движения предполагает, что вся обрабатываемая партия деталей полностью передается на последующую операцию после полного окончания всех работ на предыдущей (например, в химчистке собирается партия изделий, каждое из которых должно пройти одну и ту же процедуру очистки). При этом длительность технологического процесса (мин) определяется суммой операционных циклов.

Рис.1. График технологического цикла при последовательном виде движения партии деталей в производстве

Параллельный вид движения (рис. 2), когда небольшие транспортные партии р или отдельные штуки (р=1) деталей запускаются на последующую операцию сразу после обработки их на предыдущей операции, независимо от всей партии. Полностью загружена в этом случае наиболее трудоемкая операция с самым длительным операционным циклом, менее трудоемкие имеют перерывы.

Рис.2. График технологического цикла при параллельном виде движения партии деталей в производстве

Длительность технологического цикла (мин) при параллельном виде движения определяется по формуле:

,

где р- количество деталей в транспортной партии (пачке), шт;

(n-p *(tшт / с) – цикл операции с максимальной продолжительностью, мин.

Параллельно-последовательный вид движения предполагает, что следующая операция начинается до полного окончания работы на предыдущей операции и осуществляется без перерывов в изготовлении партии деталей. При этом имеет место частичное совмещение времени выполнения смежных операционных циклов. Передача изготовляемых деталей с предыдущей на последующую операцию производится не целыми партиями, а частями, транспортными партиями р (пачками) или поштучно (р=1).

Рис.3. График технологического цикла при параллельно-последовательном виде движения партии деталей в производстве.

Длительность технологического цикла (мин) будет соответственно меньше, чем при последовательном виде движения на величину совмещения операционных циклов.

Длительность производственного цикла (календарные дни) при параллельно- последовательном виде движения примет вид:

Завершает раздел бизнес-плана оценка возможных издержек производства и их динамики на перспективу. В издержки включаются не только прямые затраты на производство и затраты на содержание административно-управленческого персонала (о чем все помнят), но и затраты, связанные с приведением деятельности предприятия в рамки закона (сюда можно отнести расходы на утилизацию отходов, на сохранение и восстановление окружающей среды), затраты на создание социальной инфраструктуры (предприятие по отношению к своим работникам может выполнять определенные социальные функции – организовывать для них разного рода мероприятия, отправлять своих сотрудников на курсы повышения квалификации и т.д.).

План производства по своей сути является связующим звеном между маркетингом (потребностями клиентов, их спросом) и возможностями предприятия (его ключевыми видами деятельности). Главная задача плана производства – доказать, что фирма в состоянии реально произвести необходимое количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством. Иными словами, предприниматель здесь должен показать, что он действительно может организовать эффективное производство, знает особенности технического процесса.

В зависимости от вида бизнеса в плане производства (торговом плане, плане перевозок и т.п.) дается краткое описание технологического процесса изготовления продукции или оказания услуг. Технологический процесс (производственный процесс) представляет собой целенаправленное превращение исходного сырья и материалов в готовый продукт с заданными свойствами. На предприятиях выделяют два вида производственных процессов: основные (непосредственно связанные с производством продукции) и вспомогательные (прямо не участвующие в производстве, но способствующие ему). Любой производственный процесс состоит из ряда технологических операций – частей, элементарных действий (работ). При детальном планировании производства по рабочим местам рассматривают:

· Последовательность выполнения операций;

· Необходимое оборудование и приспособления;

· Применяемые виды сырья и материалов, их количества для производства 1 ед. готовой продукции;

· Режимы работы, время выполнения каждой операции.

Определение необходимой мощности предприятия осуществляется с учетом:

· Прогноза спроса и степени проникновения на рынок выпускаемой продукции;

· Наличия требующихся ресурсов, сырья и материалов;

· Типа производства – единичного, серийного или массового;

· Особенностей выпускаемой продукции или оказываемых услуг;

· Применяемой технологии;

· Минимально окупаемого размера данного вида производства;

· Наличия соответствующего оборудования.

Конкретно объем выпуска продукции (оказания услуг, выполнения работ) планируется в соответствии с потенциальными условиями и возможностями предприятия:

· Целями долгосрочной стратегии;

· Состоянием и мощностями производственного потенциала;

· Наличием профессиональных кадров и плана их обучения;

· Реальным обеспечением производства необходимым сырьем, энергией, топливом и другими компонентами;

· Размером инвестиций в освоение, расширение или модернизацию производства;

· Экологической обстановкой и влиянием выпускаемой продукции на окружающую среду;

· Применением новых энергосберегающих технологий.

Производственная программа определяется по каждому виду продукции по каждому периоду планирования.

После определения мощности и производственной программы подсчитывается потребность предприятия в материальных ресурсах. Такие расчеты проводятся с учетом эффективности использования ресурсов, а также возможных источников приобретения и финансирования.

Исходными данными для расчета потребности производства в материальных ресурсах являются предусматриваемые объемы выпуска и оказываемых услуг, а также нормативная база потребностей в материальных ресурсах на единицу продукции. Потребность в материальных ресурсах определяется методом прямых расчетов, т.е. путем умножения нормы расхода материалов на соответствующие объемные показатели. Эта потребность определяется в натуральном и стоимостном выражении по видам ресурсов. Величина производственного запаса обосновывается его нормой, представляющей средний в течение года запас материалов в днях его среднесуточного потребления, и рассчитывается на конец года как переходящий запас.

Планирование трудовых ресурсов осуществляется путем определения потребностей в рабочих, ИТР и служащих по категориям. Для этих целей составляется штатное расписание для рабочих и служащих отдельно.

Другим методом определения потребности в основном производственном персонале является его расчет исходя из уровня выработки и объема производственной программы. При расчете численности проводятся сначала ориентировочные расчеты с учетом фонда времени и выполнения норм выработки. Отдельно рассчитывается численность вспомогательных рабочих, подсобных рабочих и других категорий рабочих. Численность ИТР, служащих и других категорий управленческого персонала определяется по штатному расписанию.

Определение потребностей в рабочих, ИТР и служащих позволяет осуществить расчет фонда заработной платы по отдельным подразделениям предприятия, категориям работников. В некоторых случаях фонд заработной платы может быть определен как произведение доходов по всем или отдельным видам деятельности предприятия на принятый норматив затрат заработной платы на 1 рубль доходов с учетом нормативов, ограничений и налогов.

Инвестиции делаются в конкретных людей, а не в документ (бизнес-план). Поэтому в плане производства следует уделить особое внимание персоналу предприятия (если проект предполагает большую численность персонала, то в бизнес-плане можно выделить отдельный пункт (который может называться «Персонал предприятия» или «Управленческий персонал» - в зависимости от того, какой блок вопросов необходимо раскрыть). В этом разделе необходимо объяснить, каким образом организована руководящая группа, описать основную роль каждого её члена. Резонно обратить внимание как на сильные, так и на слабые стороны руководящей группы, привести данные об их возможностях и опыте, основных достижениях – всё то, что даст возможность судить об их способности добиться намеченных в бизнес-плане целей.

В этом же разделе необходимо привести организационную структуру вашего предприятия, которая четко покажет, кто и чем будет заниматься, схему подчиненности и взаимодействия всех служб, координации и контроля их деятельности.