Джерри Пфеффер и Геральд Сэлэнсик

Джерри Пфеффер и Геральд Сэлэнсик соответственно профессора Аспирантской Школы Бизнеса Стенфордского Университета в Калифорнии и Факультета Коммерческой Администрации в Университете Иллиноиса. Пфеффер и Сэлэнсик считают, что организации следует изучать сточки зрения их взаимосвязи с окружением. Они отстаивают принцип: перспективы зависящие от ресурсов­. Например, объяснение недовольства работников цепи быстрого питания бедными человеческими взаимоотношениями и низкой оплатой неуместно, т. к. если организация может набрать группу легко нанимаемой молодежи и т. к. конкуренты могут сделать тоже самое, то организация не собирается делать затраты на лучшие человеческие взаимоотношения и оплату.

Организации не являются самоуправляемыми и автономными. Они нуждаются в ресурсах, включая деньги, материалы, информацию и, для получения этого они должны взаимодействовать с другими, кто контролирует ресурсы. Это вовлекает их в постоянную борьбу за автономию, т. к. они встречаются с внешними препятствиями. Они становятся квази-рынками, на которых влияние обменивается не только между внутренними секциями, но между этими секциями и подотделами и внешними заинтересованными сторонами.

Взаимосвязанность с другими лежит наличие ресурсов и потребности в них. Она может осуществляться многими способами. Например, существует прямая зависимость продающей организации от ее покупателей и существует непрямая зависимость двух продающих организаций друг от друга не через взаимный контакт, а через ряд потенциальных покупателей, за которых они конкурируют.

Три условия определяют, насколько организация зависима.

Первое – это важность для нее ресурсов (другими словами, пропорция входов и выходов, подсчитанная через ресурсы) и их критичности, лучше всего оцениваемая по тому насколько тяжелыми могут быть последствия отсутствия этих ресурсов.

Второе – это насколько свободно контролирующие эти ресурсы могут распоряжаться их распределением и использованием. Если они имеют совершенно свободный доступ к этому и могут устанавливать правила относительно этих ресурсов, то организация, нуждается в них, может быть поставлена в сильно зависимую позицию.

Третье – это в какой степени те, кто контролируют эти ресурсы имеют монополию на них. Может ли нуждающаяся в них организация найти другой источник или заменить?

Таким образом, потенциал влияния оказываемого одной организации на другую определяется ее самостоятельным контролем над ресурсами, необходимые другой организации, и зависимостью другой организации от этих ресурсов или доступом к альтернативным источникам. Так как те, от кого организация зависит, могут быть ненадежными, ее эффективность характеризуется в большей степени тем, насколько хорошо она уравновешивает эти зависимости, чем ее внутренними измерениями эффективности на основе финансовой или аналогичной природы.

Согласно Пфефферу и Сэлэнсику возможные стратегии, которые организация может использовать для уравновешивания ее зависимостей могут быть четырех типов. Это:

· Приспособиться к препятствию или заменить его.

· Изменить взаимозависимости путем слияния, диверсификации или роста.

· Улаживать отношения с окружением путем объединения руководства, создания совместных предприятий с другими организациями или путем создания других ассоциаций.

· Изменить законодательное регулирование окружения путем политических акций.

Существуют многочисленные пути реализации первого типа стратегии приспособления или изменения внешних препятствий. Организация может уделять последовательное внимание предъявляемым к ней требованиям, уделяя внимание сначала одному, затем другому, которое в свою очередь, становится более преобладающим. Например, на какое-то время приоритет могут иметь покупатели, затем внимание может переключаться на экономию финансов, требуемую владельцами или кредиторами. Организация может представлять одну заинтересованную сторону против другой (например, обвиняя различные союзы в настоящих трудностях). Она может влиять на формулирование требований (например путем рекламы); она может заявлять, что не может уступить из-за официальных ограничений; она может уменьшить свою зависимость за счет накопления материалов или денег и т.п.

Объединение, диверсификация или рост являются способами реализации второго типа стратегии – изменения отношения взаимной зависимости. Объединения делают это за счет установления контроля над критическими ресурсами внутри одной организации, стабилизации обменов, в которых они участвуют. Они могут включать поставщиков, конкурентов или покупателей. Диверсификация сдвигает и расширяет взаимные зависимости, в которых организация замешена, вытаскивая ее из чрезмерной зависимости в какой-либо области. Рост в размерах увеличивает относительную силу организации по сравнению с другими и делает большее количество людей заинтересованных в ее выживании. Найдено, что размер увеличивает стабильность в большей степени, чем прибыльность.

Третья стратегия улаживания отношений с окружением является наиболее обычной стратегией, чем полное поглощение путем слияния. Объединенное руководство, где советы директоров включают членов советов других организаций, картели контроля поставщиков, совместные предприятия, в которых две или более организаций работают вместе и тому подобное встречается часто. Такие связи помогают участвующим организациям быть информированными о том, что происходит за их пределами и обеспечить их участие. Виды на будущее упорядочиваются таким образом, что каждый из них будет делать, делая каждого более уверенным в надежности других.

Наконец, если ни одна из вышеперечисленных стратегий не доступна для организации, то она прибегает к политической акции. Они стараются получить и поддержать благоприятные налогообложения, или тарифы, или субсидии, или лицензирование самих их или их членов (например, когда медицинская или юридическая практика ограничена определенными категориями квалифицированных людей) или они возлагают на других ответственность в неправомерных действиях (например, когда конкуренты обвиняются в запрещенных монополистических соглашениях). У организации существует постоянная политическая деятельность, когда они дают политическим партиям финансы, создают лобби членам законодательных органов, имеют представителей в правительственных и связанных с ними агентствах и советах. В действительности, если существует высокий уровень государственного регулирования, законотворческие решения и решения правительственных органов становятся более важными для организаций, чем решения их покупателей или клиентов.

Как влияние окружения, с чьими элементами организация взаимозависима, передаются организации? Общепринято, что внешнее окружение воздействует на организации, но как это происходит – не выяснено. Пфеффер и Сэлэнсик предполагают, что одним из средств является смена административных работников. То есть устранение одних и их замещение другими, которые в состоянии действовать.

В аргументах Пфеффера и Сэлэнсика о преемственности административных работников есть три причинных шага. Для начала изменение в любом секторе окружающей среды непредсказуемы, а те, которые в меньшей степени непредсказуемы, формируют модель власти в организации. Это происходит как указано в «теории стратегических случайностей для внутриорганизационной власти», сформулированной Хиксоном Хинингсом и коллегами (см. Пью и Астонская группа). В соответствии с этой теорией те секции или подотделы организации наиболее способные справляться с непредсказуемостью для организации (например, отдел маркетинга сглаживает беспорядочные флуктуации в заказах путем своевременно организованной рекламы, или ремонтный отдел, поддерживающий производительный поток путем квалифицированного внимания к поломкам) обретают силу, если выполнены два условия. Они должны быть незаменимы (никто не способен делать то, что они делают) и центральными (многие в организации зависят от того, что они делают, и если перестанут делать, то это немедленно скажется на основных результатов организации).

Результирующее распределение сил затем оказывает влияние на выбор ключевых фигур. Как говорят Пфеффер и Сэлэнсик: «Мы видим административную последовательность, как политический процесс соревнующихся возможностей, где соревнование завершается за счет силы подотделов». Существует тенденция обвинения высшего руководства в трудностях, как обратная сторона их собственной тенденции кредиты уверенности в успехе в обществе, над которым они имеют только ограниченный контроль. Поэтому они обычно могут быть устранены, если дела идут плохо, и, кто будет устранен, и, кто заменит его следуют восприятию сильных сторон тех, кто может наилучшим образом справляться с ощутимыми непредсказуемыми зависимостями.

Третьим шагом в аргументации является, исполнительный и административный персонал, будучи однажды не назначенным, может и действительно влияет на главные директивные решения. Хотя их контроль над их сферой деятельностью ограничен, они действительно имеют достаточно, чтобы формировать решения. Они принимают участие в том, что Чайлд назвал «стратегическим выбором» (см. Пью и Астонская группа), который обрисовывает желаемый будущий курс организации. Они «разыгрывают» окружение, действуя в соответствии с тем, как они его видят, пытаясь изменить его в пользу своих организаций. Далее изменения в высшем составе допускают перемещения между организациями и это может быть неявным средством координации. Менеджеры одной организации знают менеджеров другой.

Высшее руководство прежде всего отслеживает окружение, чтобы выяснить, что происходит и что может произойти, следит за освобождением от зависимостей так, чтобы организация не стала слишком зависимой от других, и за регулированием внешних требований. Пфеффер и Сэлэнсик предвидят «окружение с увеличивающимися взаимными связями, где власть все более и более концентрируется». Хотя они пишут с точки зрения американского варианта капиталистической системы, их перспектива зависимости от ресурсов обобщается, не только на этот случай.