Целевая оценка соответствия производственного потенциала предприятия новым требованиям (стратегиям)

Уровень ответственности	Общее определение уровня ответственности	Интервал значения уровня ответственности
Отсутствующий	Существенная не большая от общей профессиональной ориентации в отрасли, куда направлена на будущую деятельность предприятия; перед определением каких-либо конкретных целей необходимости предыдущие способы с формированием определенной компетенции производственного потенциала предприятия.	0…….0.2
Низкий	В случае начала роботы с этого уровня необходимо усиливать ответственность ВПП привлечением внешних источников; наличный потенциал можно использовать только для совместного использования работ под руководством (или по предоставлению определенной материальной или информационной помощи) партнера	0.2……0.4
Средний	Уровень ответственности ВПП дает возможность начать роботы по освоению выбранного пути деятельности; для обеспечения ответственного саморазвития ВПП в процессе выполнения работ необходимо отделить составные ВПП с помощью партнера (партнеров)	0.4……0.7
Высокий	ВПП соответствует условиям самостоятельного развития основных поблеем, связанных с переходом в новое направление деятельности и может обеспечить необходимое саморазвитие и усиление ответственности потенциала целям, которые планируют достигнут в процессе выполнения работ	0.7……0.9
Полная ответственность	Соответствующий элемент ВПП достаточный для успешного достижения выбранных целей в необходимые термины	0.9……1.0

Экспертные оценки составляются по следующей шкале:

5 – полное соответствие;

4 – соответствие в основном;

3 – соответствие в большинстве элементах;

2 – незначительное соответствие;

1 – соответствие в второстепенных элементах;

0 – несоответствие.

Полученные оценки дают возможность определить уровень соответствия производственного потенциала предприятия выбранным стратегиям по отдельным составным. Полученные значения позволяют сориентироваться в характере способов, которые необходимо внедрить на предприятии для обеспечения выполнения стратегий (Табл. 3.3)

Подводя итоги, необходимо привести показатели, которые можно использовать для анализа внутренней среды предприятия или организации.

1. Общие характеристики предприятия:

- имидж предприятия, наличие четко определенных целей и стратегий;

- уровень независимости предприятия (форма собственности);

- конкурентоспособность предприятия, возможность конкуренции с отечественными и зарубежными организациями;

- профиль производственного потенциала (целевая оценка);

- «оптимальность размеров» предприятия (уровень концентрации);

- сложность и гибкость производственной системы (уровень специализации и возможности производственной диверсификации);

- фаза «жизненного цикла» предприятия и его отдельных частей;

капиталло-, науко-, трудоемкость и др. продукция;

- добавочная стоимость продукта.

2. Со стороны маркетинга (факторы конкурентоспособности):

- размеры сегмента рынка, который обслуживает предприятие, возможности завоевания новых рынков;

- уровень развития marketing- mix (в т.ч. рекламы);

- уровень продажи и стоимость распределения;

- наличие стратегии завоевания и увеличения потенциала рынка;

- наличие стратегий завоевания и роста потенциала рынка;

- система ценообразования и эластичность цен, относящееся к спросу/предложению;

- структура, количество, прибыльность и конкурентоспособность производимой продукции;

- уровень зависимости (лояльности) потребителей к производимой продукции, концентрация потребителей и их основные потребности;

- качество и конкурентоспособность продукции;

- анализ и прогноз необходимых изменений в потребляемой продукции;

- наличие возможности изменения поставщиков;

- расходы на исследование рынка, распределение и продвижение товаров.

3. Со стороны производства (техники и технологии):

- возможности реагирования на циклы спроса/предложения;

- продолжительность и особенность производственного цикла);

- уровень развития отдельных производственных систем);

- возможность изменений технологий и технического оснащения, уровень технологии и технологичности производимой продукции;

- уровень патентной защиты технологии и продукции;

- качество производства, использование компьютерных технологий;

- производственные мощности и их загруженность, возможности экономии в масштабах производства;

- гибкость производственного процесса;

- обеспечение производства сырьем, материалами, оборудованием, рабочей силой, а также наличие вариантов перехода к новому сырью, материалам и т.д.;

- затраты на производство и возможность установления конкурентоспособных цен;

- эффективность производства.

4. Со стороны финансов:

- возможность смягчения влияния (реагирования) на инфляционные процессы;

- размеры собственного (акционерного) капитала, активы и необходимый для развития капитал;

- ликвидность;

- размеры задолженностей;

- прибыльность);

- уровень реинвестирования;

- размеры кредитов и их выплата;

- источники финансирования и финансовая стабильность;

- объемы и направления инвестиций;

- объемы запасов;

- наличные (cash-flow).

5. Со стороны научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ:

- уровень инвестиций в НИПКР;

- исследовательский потенциал;

- наличие и уровень исследовательско-эксперементальной базы;

- проффесионально-квалификационный потенциал служб НИПКР.

6. Со стороны организации и управления:

- предпринимательская ориентация и политика ведения бизнеса;

- использование системы стратегического управления;

- уровень развития аналитических подсистем;

- организационная структура предприятия (характеристика и целевая оценка);

- коммуникации и уровень автономности и размещение производственных единиц;

- специфика построения аппарата управления (централизация/децентрализация, распределение полномочий, обязанностей и ответственности); уровень гибкости и мобильности (быстрое реагирование на изменения;

- технология управления и специфика информационных систем (процесс руководства, разработка и исполнение решений, контроля, регулирования);

- система контроля деятельности предприятий;

- неформальная система управления предприятием;

- технико-организационный уровень производства, уровень координации и интеграции.

7. Со стороны системы персонала:

- возможность привлечения и эффективного использования высококвалифицированных кадров;

- структура и уровень квалификации персонала, динамика рабочей силы;

- компетентность руководителей и подчиненных;

- система заработной платы и уровень доходов работников, «участие в прибылях»;

- методы подбора, аттестации подготовки, продвижения, повышение квалификации и переквалификации кадров;

8. Со стороны организации культуры:

- ценность и нормы, признанные всеми (в т.ч. трудовая дисциплина и мораль);

- «атмосфера», «климат» в коллективе;

- мотивация деятельности, системы материального и нематериального вознаграждения;

- система коммуникации;

- стиль руководства.

Приведенный, в качестве примера перечень факторов, используемых для стратегического анализа, не исчерпывают их количества, однако на практике даже эти показатели не используются все вместе из-за большого объема работ, связанных со сбором и обработкой информации для их расчетов. Каждое предприятие должно разрабатывать свои методичные способы для анализа собственного внутреннего состояния, которые б отображали его особенности, расширяя или сужая в случае необходимости, соответствующие группы факторов. Главная цель при этом – определение «критических точек» в функционировании и управлении предприятием, которые становятся основой для установления приоритетов в решении стратегических проблем.