Построение системы внутренней отчетности на производственном предприятии
| Состав планируемых и учитываемых показателей, содержащихся в отчетности по отдельным уровням управления | Периодичность представления | Адресат | Способ представления | |||
| еже- днев но | ежеде- кадно | ежеме сячно | пись менный | уст- ный | ||
| Цех | ||||||
| Цеховая себестоимость | Х | Д, Ц | Х | |||
| Выработка продукции в натуральном выражении | Х | Х | Х | Д, Ц | Х | Х |
| Выработка на одного работающего | Х | Д, Ц | Х | |||
| Качество продукции | Х | Х | Х | Д, Ц | Х | Х |
| Ритмичность выпуска | Х | Х | Х | Д, Ц | Х | Х |
| Использование оборудования | Х | Х | Х | Д, Ц | Х | |
| Бригада (участок) | ||||||
| Прямые затраты (технологическая себестоимость) | Х | Ц, Б, У | Х | |||
| Выработка продукции в натуральном выражении | Х | Х | Х | Ц, Б, У | Х | Х |
| Выработка на одного работающего | Х | Ц, Б, У | Х | |||
| Качество продукции | Х | Х | Х | Ц, Б, У | Х | Х |
| Ритмичность выпуска | Х | Х | Х | Ц, Б, У | Х | Х |
| Использование оборудования (там, где это возможно учесть) | Х | Х | Х | Ц, Б, У | Х | |
| Отдельное рабочее место | ||||||
| Прямые затраты на сырье и материалы | Х | Х | Х | Р, Б | Х | |
| Экономия инструментов, вспомогательных материалов, электроэнергии | Х | Х | Х | Р, Б | Х | |
| Выработка | Х | Х | Х | Р, Б | Х | Х |
| Качество продукции | Х | Х | Х | Р, Б | Х | Х |
Обозначения: Д – директор предприятия; Ц – начальник цеха; У – начальник участка; Б – бригадир; Р – рабочий.
– показатели отчетности различных уровней управления должны взаимоувязываться и взаимно контролироваться;
– за выполнение всех показателей отчетности должны отвечать конкретные лица.
Ниже в таблице 18 приведена обобщенная информация по субъектам и уровням управления производственной деятельности предприятия.
Таблица 18
Учетная информация о производственных затратах
По уровням управления
| Уровень управления | Места затрат | Центры затрат | Объекты затрат | Уровень себестоимости | Объекты калькулирования |
| 1. Предприят ие | Предприятие | Затраты предприятия | Готовая продукция предприятия | Производственная | Изделия, продукты |
| 2. Производс тво как часть деятельности предприятия | Производст- ва | Затраты производст- ва | Партии деталей, узлов, комплектов | Производственная (прямые затраты) | Детали, узлы, комплекты |
| 3. Цех | Цехи | Затраты цеха | Партии деталей, узлов, комплектов | Цеховая себестоимость (прямые затраты) | Детали, узлы, комплекты |
| 4. Производс твенный участок | Участки | Затраты участка | Технологические операции участка | Прямые затраты участка | Детали, узлы, комплекты |
| 5. Бригада или рабочий центр | Бригады | Затраты бригады | Операции технологического процесса, закрепленные за бригадой или рабочим центром | Прямые затраты бригады или рабочего места | Детали, узлы, комплекты |
| 6. Рабочее место | Рабочие места | Затраты на данном рабочем месте | Операция технологического процесса | Прямые затраты рабочего места | Детали, узлы, комплекты |
Вся совокупность информации содержит ряд подсистем, которые позволяют обеспечить адекватной информацией одного руководителя или группу управленцев, принимающих решения. Каждая подсистема содержит механизм обработки информации и обратной связи.
На рис. 13 представлена взаимосвязь отчетных показателей на различных уровнях управления.
Например, прямые затраты рабочих мест увязываются с технологической себестоимостью бригады, участка; технологическая себестоимость
Рис. 13. Взаимосвязь отчетных показателей на различных уровнях управления
в свою очередь, должна увязываться с цеховой себестоимостью, а себестоимость цехов – с производственной себестоимостью; то же касается и других показателей.
Однако к недостаткам традиционных систем внутренней отчетности можно отнести следующие:
– информация собирается, главным образом, для определения затрат или учета объема продаж и не связана с потребностями отдельных руководителей центров ответственности;
– информация предназначается не для того лица, кто в ней нуждается, а чаще всего для руководителей высшего уровня;
– попытки предоставлять конкретную информацию по общим вопросам. Контроль предполагает конкретность, а при отсутствии конкретных целей и планов обязанности руководителей являются общими и расплывчатыми;
– большой поток ненужной информации, которую руководителю следует обработать, чтобы выявить действительно необходимую;
– направленность отчетной информации на ретроспективу, то есть упор на выявленные ошибки, проведение ревизий и поиски упущений. Необходимо предоставлять информацию, ориентированную на будущее.
Содержание внутренних отчетов и их использование для контроля ресурсов и контроля текущей деятельности
В зависимости от целей управления отчетность подразделяют на три вида: информационную, об экономических результатах и результативную о персональной деятельности.
Информационная отчетность чаще всего составляется по запросу и используется для информирования руководства о происходящих событиях.
Отчетность об экономических результатах предназначена для оценки деятельности центров ответственности. Предназначение таких отчетов – основание для принятия краткосрочных управленческих решений и обеспечения связей между структурными подразделениями. Основной отчетной формой является рапорт-отчет ЦО об итогах работы за истекший день. Он имеет форму ведомости, его показатели не требуют сопроводительного текста, легко обозреваемы и позволяют оперативно осуществлять процесс управления. Все показатели отчета связаны с планом. Учет по центрам ответственности предполагает отражение в отчетности следующих показателей: выручки (доходов), затрат (расходов), показателей эффективности работы каждого структурного подразделения.
Плановые данные должны быть увязаны с материальным стимулированием работников. При этом расходы в отчетности представляют по видам затрат, которые могут возникнуть и возникают в результате планируемого и фактического объема произведенной продукции, работ, услуг. Такого рода отчеты о доходах и расходах практикуются при установлении трансфертных цен. В качестве отчетного периода по доходам и расходам обычно устанавливается месяц.
Для ежедневного оперативного регулирования незавершенного производства (хода производства), обеспечения контроля наличия и движения деталей, полуфабрикатов в производстве, цехах, складах и на рабочих местах составляют балансы деталей, жидких масс, металла и других материальных ресурсов.
Наблюдение за численностью работников, количеством явок на работу, неявок по причинам, целосменными и внутрисменными простоями, отработанными человеко-часами или нормо-часами, движением рабочей силы проводят ежедневно по данным табельного учета. Данные за месяц обобщают в балансах рабочего времени.
Повседневный контроль использования оборудования в цехах и на участках осуществляют по данным рапортов-отчетов о простое оборудования по видам причин, с обобщением соответствующих данных за месяц в балансах времени работы оборудования.
Использование всех видов энергии (газ, пар, воздух, теплоэнергия, электроэнергия) контролируется датчиками и счетчиками, показания которых регистрируются и обобщаются в ежедневных сводках о расходе.
С учетом специфики технологии и организации производства и управления цехам, службам, отделам могут быть установлены другие экономические показатели – фондоотдача, коэффициент использования оборудования, трудоемкость, численность, ритмичность производства, потери от брака, коэффициенты выхода готовой продукции и т.п.
Результативная отчетность о персональной деятельности направлена на обеспечение информацией трех видов: о фактических результатах, о планируемых (смета, норматив) показателях, о причинах различий между фактическими и ожидаемыми результатами. Формированию данной отчетности способствует организация управленческого учета по центрам ответственности.
Перечень показателей такой отчетности сконцентрирован на персональной ответственности. При этом он не должен быть громоздким: следует фокусировать внимание руководства на небольшом количестве статей, по которым фактические показатели существенно отличаются от установленных.
Основной отчетной формой в этом случае является контрольный отчет или отчет об исполнении бюджета (сметы). Выбор системы отчетных показателей базируется на принятой системе контроля, которая должна иметь мотивационное воздействие на деятельность руководителей предприятия в целом, а не только устанавливать вину руководителя подразделения за результаты хозяйственной деятельности.
Действенность системы контроля реализуется при решении следующих проблем:
1. Четкое определение целей предприятия, исходя из которых, строится комплекс обобщающих показателей оценки деятельности предприятия и его структурных подразделений.
2. Создание в рамках управленческого учета такой информационной системы, которая нацеливает руководителей различных уровней на решение краткосрочных и долгосрочных планов.
3. Оптимальный выбор мест возникновения затрат, центров ответственности и прибыли, позволяющий устранить до некоторой степени негативное влияние системы контроля на моральное состояние работников подразделений. Планы и отчеты не должны приводить к конфликтам между руководителями смежных подразделений, между работниками бухгалтерии и руководителями.
4. Использование классификации затрат на регулируемые и нерегулируемые для каждого конкретного центра ответственности. Снижение затрат, зависящих от деятельности лиц, которые отвечают за работу центров, положительно сказывается на желании руководителей воздействовать на уровень затрат. В противном случае планы и отчеты вместо координации действий руководителей могут привести к дезорганизации хозяйственной деятельности.
5. Использование системы отклонений, способствующей раскрытию ошибок в учете, ценообразовании и т.п. В противном случае может утратиться доверие к учету в целом и отчетности об исполнении смет в частности, что, в конечном счете, приведет к уклонению от ответственности лиц, занятых управленческой деятельностью.
Рассмотрение проблемы действенности контроля требует непосредственного участия руководителей центров ответственности различных уровней в разработке системы оценочных показателей, содержащихся в отчетности. Это создаст условия для понимания принимаемых решений и путей их реализации, координации действий лиц по осуществлению поставленных целей, предотвращения негативного воздействия системы контроля на мотивацию лиц, участвующих в производственном процессе.