Системы управления запасами на фирмах

Чтобы обеспечить рационализацию производства и усовер­шенствовать его технологию, необходимо снижать длитель­ности производственного цикла и уменьшать время на хранение запасов в цехах и на складах.

Как показывает зарубежный опыт, в промышленно развитых стра­нах эффективное время обработки детали составляет максимально 20% от времени производственного цикла. Это говорит о том, что детали длительное время находятся в производстве в полу готовом виде. Это приводит к созданию больших запасов, а соответственно и росту затрат на них.

Исследования, проводимые в ряде западных стран, говорят о том, что ожидаемая прибыль от каж­дого процента сокращения уровня запасов может быть приравнена к 10-процентному росту оборота.

В настоящее время, вследствие преобладания предложения над спросом, значительно возросли требования рынка к параметрам изделий, и прежде всего к их качеству. Только те фирмы, которые наиболее рациональным образом строят свое производство и поддерживают его экономические показатели на оптимальном уровне, могут достигнуть успеха в конкурентной борьбе.

Эта цель достигается, кроме прочих мер, путем:

♦ снижения затрат, связанных с созданием и хранением запасов;

♦ сокращения времени поставок;

♦ более четкого соблюдения сроков поставки;

♦ увеличения гибкости производства, его приспособленности к условиям рынка;

♦ повышения качества изделий;

♦ увеличения производительности.

Решения, принимаемые руководством фирм в области оптимизации запасов, в конечном счете касаются каждого отдельного вида товара или предмета хранения, конкретная единица которых, подлежащая контролю, называется единицей учета запасов (е. у. з.). Е. у. з. определяется как предмет учета, на который составлена полная спецификация.

Изучение реально действующих систем управления запасами, состоящих из многих е. у. з., показало, что существует статистичес­кая закономерность, определяющая размеры потребности в видах товаров, представленных в запасах. Типично положение, когда при­мерно на 20% е. у. з. приходится 80% объема спроса в денежном выражении. При этом для запасов товаров широкого потребления характерна меньшая концентрация е. у. з. высокой стоимости, чем для запасов товаров промышленного назначения. Отсюда следует, что все е. у. з., составляющие запасы фирмы, не должны контроли­роваться на одном уровне. Необходимо идентифицировать наиболее важные е. у. з., находящиеся в запасах и устанавливать для них приоритет при распределении времени в процессе управления товарно-материальными запасами в любой рас­сматриваемой системе.

В целях снижения на каждой стадии соразмерности объемов про­изводства и товарно-материальных запасов в настоящее время наи­более широко применяется такой метод контроля, как обратная связь в системе производственных запасов. Благодаря целенаправ­ленному применению организационных, плановых и контрольных мероприятий возможно, с одной стороны, воспрепятствовать созда­нию излишних запасов, а с другой — устранить такой недостаток, как отсутствие готовности к поставкам.

Проблема запасов не может быть решена, если отдельные функции организационной структуры будут рассматривать ее изолированно друг от друга. Требование оптимизации запасов приводит к необхо­димости разрабатывать единую концепцию ответственности за товарно-материальные запасы.

С развитием логистики на фирмах происходит перестройка управ­ления материальными запасами, налаживается их тесная ко­ординация с общим материальным потоком фирм. В соответствии с целями этой перестройки создаются отделы материальных пото­ков, не зависящие от сектора складов производственного отдела предприятия.

Среди экстренных задач, поставленных перед вновь созданными отделами, следует выделить:

«сведение до нуля погреш­ностей в складировании»

«передачу данных о состоянии складских запасов в масштабе реального времени».

Принятые меры дают поло­жительные результаты — происходит повышение эффективности транспортировки товаров и погрузочно-разгрузочных работ. Но, по мере рационализации материальных потоков, на первый план выдвигатся проблема управления складскими запасами.

В процессе решения проблемы управления запасами, перед логистической системой встают следующие вопросы:

1. Какой уровень запасов необходимо иметь на каждом предприятии для обеспечения требуемого уровня обслуживания потребителя?

2. В чем состоит компромисс между уровнем обслуживания потребителя и уровнем запасов в системе логистики?

3. Какой объем запасов должен быть создан на каждой стадии
логистического и производственного процесса?

4. Должны ли товары отгружаться непосредственно с предприятия?

5. Каково значение компромисса между выбранным способом
транспортировки и запасами?

6. Каков общий уровень запасов на данном предприятии, связанный со специфическим уровнем обслуживания

7. Как меняются затраты на содержание запасов в зависимости от изменения числа складов?

8. Как и где следует размещать страховые запасы?
Одним из вариантов решения проблем складирования является

«производство без складов». Внедрение такого варианта невозможно без кардинальных изменений во всем комплексе процессов, обеспечи­вающих производство, а также в самом производстве. Внедрение требует значи­тельных финансовых затрат. При этом, необходимо решить несколько задач, среди которых прежде всего выделяется задача создания высокоточной информационной системы склади­рования, позволяющей использовать банк данных в реальном масш­табе времени. При использовании данной системы продукция вы­пускается лишь в объеме, обеспечивающем сбыт. Исходное сырье и материалы закупаются только в размерах, необходимых для удовлет­ворения спроса. В обратной форме эту систему можно свести к формуле: «производится только необходимая продукция, только когда это требуется, и только в требуемом объеме».

Вытеснение дорогостоящих резервных запасов системой информации и надлежащей организацией управления дают большой эффект. Логистика снабжения не может абстрагироваться от того, что происходит на конечных стадиях про­изводства. Причем ключевым фактором является знание положения на рынке и условий доступа на него.

Применяются новые методы управления запасами -

«канбан» и «точно в срок».

Метод «канбан» был разработан в Японии с целью управления поставками в условиях поточного производства. Он учитывает потребности, которые исходят от конечного монтажа. Суть системы «канбан» состоит в том, чтобы наличные запасы по своему количеству соответствовали потребностям начальной стадии производственного процесса, а не накапливались, как прежде. Масштабы меж­операционного складирования сокращаются вследствие синхрони­зации операций. Объем складирования готовой продукции снижается путем сокращения срока про­должительности каждой операции.

Одним из методов сокращения запасов, повышения гибкости производства и возможности противостояния возрастающей конку­ренции стал метод «точно в срок». Он был разработан в Японии в середине прошлого столетия и получил распространение сначала в Японии, затем в Европе и США. Многие американские компании модифицировали идею снабжения «точно в срок» и внедрили собственные разновидности под различными названиями – «система производства с нулевыми запасами», «материалы по потребности» и др. Но смысл оперативного снабжения остался прежним: закупка по долгосрочному контракту и поставка предметов снабжения, минуя промежуточные склады, прямо на производственные линии. Наибольшее распространение метод поставок «точно в срок» получил в машиностроении при сборочном производстве. (Пример Логистика, Аникин с.107)

Принципиальная идея метода базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно подтверждена эмпирическим путем).

Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей готовой продукции должны соответствовать не ее предварительно накоплен­ные запасы, а производственные мощности, готовые перерабаты­вать сырье и материалы, поступающие почти «с колес». Вследствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как за­мороженные мощности, минимизируется.

Во-вторых, в условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация организации и управления производством, ибо высокий объем запа­сов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и недостатки в этой области, узкие места производства, не синхронизированные операции, неиспользуемые производственные мощности, ненадеж­ную работу поставщиков и посредников.

В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту его конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий.

При традиционном методе управления центральное звено планирования производ­ства выдает производственные задания всем отделам и промышлен­ным подразделениям. При методе «точно в срок» централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, т.е. склада готовой продукции.

Все другие производственные и снаб­женческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного звена, находящегося ближе к концу логистической цепи. К примеру, склад готовых изделий дал заявку, (что равнозначно выдаче производственного задания) на определенное число изделий в монтажный цех, монтажный цех отдает распоряжение об изготов­лении подузлов цехам обработки и отделу кооперирования и т. д. Это означает, что производственное задание всегда выдается под­разделению, использующему (или обрабатывающему) данную де­таль. Тем самым материалопоток от «источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном направлении, т. е. производству «точно в срок» предшествует информация «точно в срок».

Практика показывает, что для эффективного внедрения стратегии «точно в срок», (если речь идет об уровне запасов, использовании производственных мощностей, продолжи­тельности производственного цикла или о величине партии продукции), необходимо измененить традиционный стереотип мышления типа «чем больше, тем лучше» на другой «чем меньше, тем лучше»,.

В результате внедрения концепции «точно в срок» на западноевропейских предприятиях, были получены усредненные данные, (было обследовано более 100 объектов) (отдельные проекты функционируют на фирмах непрерывно от 2 до 5 лет)

• запасы незавершенного производства сократились более чем на 80%;

• запасы готовой продукции снизились примерно на 33%;

• объем непроизводственных запасов (материалов и полученных
по кооперации деталей) колебался от 4 часов до 2 дней по сравнению с 5—15 днями до внедрения метода «точно в срок»;

• продолжительность производственного цикла (срок реализации заданий всей логистической цепи) сократилась примерно на 40%;

• производственные издержки снизились на 10—20%;

• значительно повысилась гибкость производства.

Затраты, связанные с подготовкой и внедрением стратегии «точно в срок», относительно невелики и окупались, как правило, уже через несколько месяцев функционирования этой системы.