Исследование покупательского спроса

Строительные товары и инструменты – тот вид продукции, который востребован практически всеми. Покупателями являются как физические лица, проводящие ремонт квартир, строительство и обслуживание загородных домов, дачных участков и т.п., так и фирмы, крупные и предприятия малого и среднего бизнеса, проводящие ремонтные работы как в жилых помещениях по заказу клиентов или компаний. Строительные материалы востребованы для работы в жилых помещениях, офисах, служебных помещениях разного назначения (производственные цеха, склады, гаражи и т.п.
Рассматриваемый магазин из сети «СтройАрсенал» проводил мониторинг своих покупателей за 2011 год. Результаты этого мониторинга в разрезе покупательских предпочтений отражены в следующей таблице:
Таблица 2. Интересы покупателей к предлагаемым строительным товарам в % (2011 год)

Товары	Частные (физические) лица	Юридические лица
	Предприятия малого и среднего бизнеса	Крупные строительные компании
Сыпучие материалы и цемент
Обои
Напольные покрытия, потолки
Электротовары
Крепеж
Лакокрасочные материалы
Фанера, ДВП, ДСП
Плитка керамическая
Инструменты
Сантехническое оборудование
Прочее

Как видно из данной таблицы, наиболее активными и наиболее стабильными покупателями всех видов товара являются небольшие компании, которые работают в сфере загородного строительства, в сфере ремонта и отделки городских квартир, различного рода подрядных работ. Что касается крупных компаний, то их заказы также весьма значительны по объему, однако являются редкими и нерегулярными.
Данные таблицы 3 проиллюстрируем диаграммой на рисунке 2.1

Отметим, что распределение покупателей весьма стабильно по всем категориям продаваемых магазином СтройАрсенал товаров. В целом распределение покупательских интересов достаточно близко к закону Парето о том, что большая часть товара (80%) приобретается 20% покупателей. То есть при формировании конкурентной стратегии важно выявить эти 20% лояльных покупателей и строить маркетинговую политику в первую очередь ориентируясь именно на этих покупателей.
В таблице 4 сравнивается покупательский спрос на отечественные и импортные товары также по категориям товаров и также в %.
Таблица 4. Соотношение спроса на отечественные и импортные товары в % в стоимостном выражении.( http://www.webkursovik.ru/kartgotrab.asp?id=-138409)

Товары	Отечественных производителей		импортные товары
Сыпучие материалы и цемент
Обои
Напольные покрытия, потолки
Электротовары
Крепеж
Лакокрасочные материалы
Фанера, ДВП, ДСП
Плитка керамическая
Инструменты

3. Бизнес-планирование как эффективный путь реализации конкурентной стратегии

Исследователи называют следующие основные пути получения конкурентных преимуществ:

- новые технологии;
- изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара;
- новые запросы потребителей;
- появление нового сегмента рынка;
- изменения «правил игры» на рынке.

Особый источник - информация о своем бизнесе плюс профессиональные навыки, позволяющие добывать и обрабатывать подобную информацию так, что конечным продуктом обработки оказывается реальное конкурентное преимущество.
Разработка стратегии является основой успеха организации в рыночных условиях. Результатом разработки нередко является бизнес-план, в котором отражены результаты исследования факторов, влияющих на конкурентную стратегию предприятия, а также сформулированы и обоснованы основные направления развития компании в целом, системы управления фирмой.
Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.
В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое (перспективное), среднесрочное (бизнес-план), текущее (тактическое).
Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности организации, охватывает период в 10-15 лет, основывается на глобальных ресурсах.
Текущее планирование заключается в основном в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.
Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде, и не этой основе разработать показатели развития организации на плановый период.
В основу при разработке плана кладется:

- анализ перспектив развития организации;
- анализ позиций в конкурентной борьбе;
- выбор стратегии и определение приоритетов по конкретным видам деятельности;
- анализ направлений диверсификации.

На рисунке 1.3 приведена схема стратегического планирования

Стратегический план выражен стратегией организации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.
Среднесрочные планы охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия организации, стратегия сбыта, финансовая стратегия и т.п. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели. В нем приводятся детальные сведения о продуктах, капиталовложениях, источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.
Основным видом среднесрочных планов является бизнес-план⁹
Бизнес-план описывает цели и задачи, которые необходимо решить организации как в ближайшем будущем, так и на перспективу. В нем содержаться оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг.
Ценность бизнес-плана определяется тем, что он:

а)дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;
б) содержит ориентир, как должен развиваться проект (организация);
в)служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

При составлении бизнес-плана необходимо оценить возможности и проблемы, которые могут возникнуть в будущем. Этот процесс называется определением (или оценкой) общего положения. Имея такую оценку приступают к постановке целей и задач. Этот процесс в свою очередь состоит из двух частей. Во-первых, устанавливается, что будет являться продукцией проекта (каким бизнесом будет заниматься организация), во-вторых, определяются главные, количественно обоснованные цели на перспективу.
Установление таких целей является наиболее легкой задачей. Решив ее, необходимо определить пути достижения этих целей. Для этого необходимо выработать стратегию и составить планы, которые формируют ядро бизнес-плана. Хорошо составленный бизнес-план, как правило, является существенным фактором длительного выживания организации и его прибыльности.
Бизнес-план помогает решить вопросы финансирования, то есть он может стать средством привлечения капитала, необходимого для осуществления проекта (развития организации). При составлении бизнес-плана необходимо представить, какие препятствия могут возникнуть на пути к успеху. Может случиться так, что эти препятствия слишком серьезны и на предлагаемой идее нужно ставить крест. Разумеется, это не самый приятный вывод, но лучше его сделать, пока проект на бумаге, а не тогда, когда на его создание уже потрачены деньги и время.
Таким образом, бизнес-план дает возможность понять общее состояние дел на данный момент; ясно представить тот уровень, которого может достичь проект (организация), планировать процесс перехода от одного состояния в другое.
В наше время бизнес-план становиться для предпринимателя все более важным документом. Ни одна организация не сможет выразить цели своего существования или получить финансирование без грамотно разработанного бизнес-плана.
Бизнес-план помогает:

- принимать важные деловые решения,
- подробно ознакомиться с финансовой стороной вашего дела
- получать важную информацию по вашей индустрии и маркетингу
- предвидеть и избегать препятствий, которые часто встречаются в схожем бизнесе
- поставить конкретные задачи, осуществление которых будет свидетельствовать о сделанном прогрессе
- расширяться в новых и перспективных отраслях
- быть более убедительным при поиске финансирования

Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой он относится.
Примерный состав бизнес-плана:
1. Вводная часть (резюме). Обычно она пишется в последнюю очередь и является обобщением и кратким изложением бизнес-плана

1) название и адрес организации

2) учредители

3) суть и цель проекта

4) стоимость проекта

5) потребность в финансах

6) ссылка на секретность.

2. Анализ положения дел в отрасли

текущая ситуация и тенденции развития отрасли
1) направление и задачи деятельности проекта

3. Существо предлагаемого проекта

продукция (услуги или работы)
1)технология

2)лицензии

3)патентные права

4. Анализ рынка

потенциальные потребители продукции
а) потенциальные конкуренты

б) размер рынка и его рост

в) оценочная доля на рынке

5. План маркетинга

цены
1) ценовая политика

2) каналы сбыта

3) реклама

4)прогноз новой продукции

6. Производственный план

1) производственный процесс

2) производственные помещения

3) оборудование

4) источники поставки сырья, материалов, оборудования и рабочих кадров

5) субподрядчики

7. Организационный план

1) форма собственности

2) сведения о партнерах, владельцах организации

3) сведения о руководящем составе

4) организационная структура

8. Степень риска

1) слабые стороны организации

2) вероятность появления новых технологий

3) альтернативные стратегии

9. Финансовый план

1) план доходов и расходов

2) план денежный поступлений и выплат

3) балансовый план

4) точка безубыточности

10. Приложения

1) копии контрактов, лицензии и т.п.

2) копии документов, из которых взяты исходные данные

3) прейскуранты поставщиков.

Разумеется, это общие рекомендации. В конкретных бизнес-планах некоторые разделы могут быть объединены или вообще исключены и заманены другими. Различна и детализация разделов и подразделов в зависимости от функций бизнес-планов. (http://www.webkursovik.ru/kartgotrab.asp?id=-138409)

Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество.

Один подход состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные рыночные ниши потенциальных конкурентов; разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь; предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам; приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо, чтобы предотвратить возможность его покупки конкурентами; отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами; постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов и т.д.

Подобные шаги не только укрепляют текущие позиции компании на рынке, но и заставляют конкурентов "стрелять по движущейся мишени".

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке.

Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, по крайней мере, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существующую долю рынка;

заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит пыл конкурентов предпринимать решительные действия до полной проверки достоверности информации;

проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании и т.д. .

Когда прибыльность фирмы или отрасли чрезмерно высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна, в связи с этим фирма может отказаться от краткосрочных прибылей и используя учетные механизмы, показать сравнительно низкую доходность.

На данном этапе развития отрасли фирма занимает 1 сегмент из 4, фирме наиболее целесообразно использование наступательной стратегии упреждающих ударов, которая включает шаги, направленные, в первую очередь, на сохранение выгодной позиции на рынке и предупреждение действий конкурентов или копирования продукции.

Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хорошую стратегическую позицию.

Расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности. Когда конкуренты, испугавшись расширять производственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях низкоприбыльной экономики и недогрузки мощностей, останутся на прежних позициях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов (в нашем случае ЗПМ составляет 70% по сравнению со среднеотраслевой 66%).

Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию "назад".

- Обеспечить себя престижной клиентурой.

- Продукция фирмы имеет высокие качественные характеристики, удовлетворяя разнообразным требованиям потребителя.

- Создать у потребителя сильный психологический имидж компании.

- Репутация фирмы находится на высоком уровне. (http://www.vevivi.ru/best/Strategicheskii-menedzhment-Razrabotka-strategii-stroitelnoi-kompanii-ref160945.html)

Заключение.
Рассмотрим факторы определяющие структуру рынка. Рынок имеет сложную структуру и охватывает своим влиянием все сферы экономики. Экономическая структура определяется:
- формами собственности (государственная, частная, коллективная, смешанная);
- структурой товаропроизводителей (государственные, арендные, кооперативные, частные предприятия, предприятия индивидуальной трудовой деятельности), которая зависит от удельного веса в целостной экономике той или иной формы хозяйствующих субъектов;
- особенностями сферы товарного обращения;
- уровнем приватизации и разгосударствления структурных подразделений хозяйства;
- видами торговли, используемыми в стране.
Так как объектом исследования является структура рынка строительных услуг, необходимо установить специфические факторы структуры рынка в данной отрасли. Основная цель конкурирующих субъектов на рынке строительных услуг — реализовать свою продукцию с целью удовлетворения потребностей общества и получения наибольшей прибыли.
Для правильного выбора стратегии конкуренции каждой строительной организации необходимо владеть методикой оценки своей конкурентоспособности, а также учитывать те существенные отличительные факторы, которые свойственны самому рынку строительных услуг и присущим ему конкурентным отношениям. К ним, прежде всего, относятся:
- услуги в инжиниринге и строительстве, связанные как с разработкой проектов и собственно сооружением, так и с руководством строительства. Строительные фирмы могут базировать свою конкурентную стратегию как на основе специализации и концентрации, так и диверсифицируя свою деятельность;
- рынок строительных услуг и тесно связанный с ним рынок недвижимости, структурной занятости населения, законодательной базой; конкуренция отечественных строительных услуг как на внутреннем, так и на внешнем рынке.
При разработке стратегии конкуренции строительной фирмы необходимо учитывать конкурентнообразующие факторы в условиях рыночных отношений. Все факторы, влияющие на конкурентоспособность продукции и услуг, разделяют на внешние и внутренние.
К внешним факторам, прежде всего, относится маркетинг (предпродажное и послепродажное обслуживание покупателей строительной и ремонтно-строительной продукции), т.е. проведение маркетинговых исследований в части получения заказов на выполнение строительных работ.
Строители должны оценить свою конкурентоспособность, и эта оценка вплотную должна связываться с изучением стратегических альтернатив: ограниченный рост объемов строительных работ, цены на товары и услуги, все виды информации и т.д., а также необходимо учитывать фактор риска и фактор времени.
К внутренним факторам относятся: технология, техника, организация строительного производства и экономические факторы.
Организация строительного производства позволяет рационально использовать людей, оборудование, предметы труда и создавать условия для осуществления прогрессивного строительного производства с наименьшими затратами. На организационном этапе большое значение имеет ускорение оборота времени производственных фондов. Поэтому непрерывность производства, его ритмичность, пропорциональность использования средств труда рассматриваются как основные измерители эффективной организации строительного производства. (http://rinoko.ru/ryinok-uslug/ryinok-stroitelnyih-uslug-10.html)

Приложение.

Рис.1 Факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия в рамках рыночного подхода формирования конкурентной стратегии:

Рис.2 Пять сил конкуренции: резюме основных стимулов.

Рис. 1.3 Схема стратегического планирования

Список литературы.

1) Гуськов, Ю. В. Стратегический менеджмент : учебное пособие / Ю. В. Гуськов. - Москва : Альфа-М: ИНФРА-М, 2011. - 192 с. http://znanium.com/go.php?id=230506

2) Д. В. Николаев Методика формирования стратегии организации на базе оценки активности конкурентного окружения \\ Вестник ТОГУ. 2011. № 3 (22) с.119-129

3) Исаев, Р. А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг : научное издание / Р. А. Исаев. - Москва : ИНФРА-М, 2011. - 400 с. http://znanium.com/go.php?id=224246

4) Стратегический менеджмент : учебное пособие для студентов вузов / Н. А. Казакова [и др.] ; ред. Н. А. Казакова. - Москва : ИНФРА-М, 2012. - 320 с. http://znanium.com/go.php?id=261613

5) Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент : учебник для вузов / А. Н. Фомичев. - Москва : Дашков и К°, 2011. - 468 с.

6) http://rinoko.ru/ryinok-uslug/ryinok-stroitelnyih-uslug-10.html

7) http://www.vevivi.ru/best/Strategicheskii-menedzhment-Razrabotka-strategii-stroitelnoi-kompanii-ref160945.html

8) http://www.webkursovik.ru/kartgotrab.asp?id=-138409