Основные этапы применения swot-анализа
| Анализ текущей ситуации (диагноз) | Анализ будущего (прогноз) |
| 1. Анализ критических внутренних и внешних факторов | |
| 2. Оценка внешних факторов (экспертиза) | 5. Прогнозирование тенденций развития для каждого (выбранного)внешнего фактора |
| 3. Оценка внутренних факторов (экспертиза) | 6. Разработка требований к рекомендациям, которые усиливают преимущества и устраняют недостатки каждого из внутренних факторов |
| 4. Кто мы есть и какие наши конкурентные преимущества (недостатки)? | 7. Каким мы хотим и можем быть ? |
| 8. Формулирование стратегии для каждого направления хозяйственной деятельности |
Необходимость обработки больших массивов информации обосновывает применение разных статистических методов анализа данных: одно- и многофакторные, описываемые и индуктивные методы, методы анализа зависимостей и методы анализа взаимосвязей. На многих предприятиях при использовании SWOT-анализа широко используется регрессивный, вариационный, дискриминационный, факторный и кластер-анализ. Применение того или другого метода зависит от уровня градации на зависимые и независимые изменения, а также от содержания явления или проблемы, которая является объектом анализа. Качество осуществленного анализа обеспечивает достоверность бытовых прогнозов на его основе.
Наиболее важными функциями прогнозирования в системе стратегического планирования является:
1) определение возможных целей и направлений развития объекта прогнозирования;
2) оценка социальных, экономических, научных, технических и экономических последствий реализации каждого из возможных вариантов развития объектов прогноза;
3) определение содержания способов, которые обеспечивают реализацию возможностей и снижение рисков, которые могут возникнуть в процессе развития прогнозируемых событий;
4) оценка необходимых затрат и ресурсов для внедрения разработанных средств и последствий, возникших в системе «время-деньги».
В стратегическом прогнозировании используют прогноз в различных вариантах:
- построение системы прогнозов для различных соотношений «продукт-рынок»;
- оценка влияния разных факторов на развитие ситуации, в том числе по отдельным рынкам (например, влияние новых технологий производства, изменения в потребностях отдельных групп потребителей и т.д.);
- выявление вероятностей «точек зрения» в макро-, мегасистемах и влияние на них отдельных факторов (например, увеличение спроса на определенный вид товара, в следствии увеличения доходов потребителей);
- изменения в соотношениях «возможности-риски» (например, нереализованная возможность может стать угрозой, если ее использует в определенной мере конкурент);
- разработка целей и альтернативных стратегий их достижения.
Однако некоторые предприятия для принятия решений о будущем организации или вообще не используют прогнозы, или применяют их определенной мерой. Как правило такие фирмы функционируют не долго, потому что, даже такие изменения в среде, которые можно предусмотреть, становятся неожиданностью: предприятие не готово для полной реализации возможностей, которые предоставляются внешней средой, или терпит поражение, в следствии любой, даже не значительной угрозы.
Опыт процветающих предприятий свидетельствует о ограниченности экстраполяционных и интуитивных прогнозов. Тенденции, выявленные на основе анализа информации действий, происходивших в недалеком прошлом, могут быть не надежными индикаторами будущих тенденций.
Цель любого прогноза – выявить процессы и предусмотрение развития будущих событий. Основными методами прогнозирования, которые используются в стратегическом прогнозировании являются:
ü методы экстраполяции – базируются на предположении о неизменности или относительной стабильности существующих тенденций развития. Иначе говоря, гипотеза экономического предусмотрения базируется на совпадении и схожести глобальных условий существования предприятий в прошлом, настоящем и будущем;
ü экспертные методы- состоят из 5 условий группового выбора:
- универсальность, то есть наличие достаточного разнообразия возможностей выбора экспертов и возможностей определения для них индивидуальных профилей преимуществ;
- наличие позитивной связи коллективных и индивидуальных преимуществ;
- независимость не связанных альтернатив;
- наличие суверенности экспертов;
- отсутствие диктаторства.
ü метод моделирования – представляет собой достаточно широкий спектр экономико-математических, эконометрических и других моделей, имеющие общую черту – попытка построить модели объектов реальной действительности, особенно их динамики, чтобы на их основе создать «почву» для отработок полученных управленческих решений.
В стратегическом управлении наибольшего развития получила разработка сценариев развития действий.
В процессе подготовки сценария необходимо учитывать следующие факторы, походя через некоторые этапы:
1. Создание представления о своей системе, включая ее цели, окружения, ресурсы, которые используются, решения, которые принимались и принимаются, и все наиболее важные элементы системы, для которой составляется сценарий, в их взаимодействии и взаимозависимости.
2. Точное определение «отправной точки», с которой начинается сценарий разрабатываться.
3. Развитие систем базовых предпосылок и критериев.
4. Определение целей разработки каждого сценария и возможностей его использования конкретными заказчиками в определенных условиях
5. Выбор типа сценария, включая «отправные точки» и методологию разработки.
6. Сбор представительских выборок необходимой информации для определения стратегических выявленных проблем.
7. Точное определение механизмов, с помощью которых система может изменяться.
8. Разработка сценария или сценариев.
Методы разработки сценариев выражены в:
1) Метод предпосылок – используется система предпосылок, на базе которых создаются заключительные выводы про возможность развития предприятия или организации.
2) Метод системы диаграмм – применяют систему диаграмм, которые дают возможность описать стратегию координации и сценарий развития каждой из подсистем, которые влияют на структуру и содержание стратегии.
3) Метод критических полей – базируется на изучении структуры принятия решений системы.
4) Метод «заголовок газет» - разработчик сценария записывает один или несколько гипотетичных заголовков для некоторые будущих действий, дальше разработчик сценария определяет причины, приведшие к таким действиям и затем предлагает возможные решения изменений ситуации, произнесенный в заголовке.
5) Метод «логики возможного развития» - используется, как дополнение к другим методам.
6) Матрица перекрестного влияния действий – дает возможность отменить возможные наступления событий, при условии, что все события будут осуществляться одновременно (предусмотреть развитие взаимозависимых, но противоречивых событий).