Преимущества и недостатки конкретной политической тактики (по I. MacMillan, 1978)
| Тактика | Преимущества | Недостатки |
| Побуждение | Разрушает сопротивление изменению. Служащие могут видеть некоторые выгоды изменения. Отдельные менеджеры положительно относятся к изменению. Ситуация под контролем | Может принести организации дополнительные расходы. Необходимо отработать побуждения. Может все же оказываться сопротивление изменению. Успех зависит от предыдущих инициатив по изменениям |
| Принуждение | Руководство контролирует ситуацию. Подходит в ситуациях, где необходимо принимать быстрые решения для выживания. Руководство использует свои прерогативы | Принуждение будет иметь дисфункциональные последствия. Служащие обычно найдут пути сопротивления изменению. Делает будущие изменения очень сложными, так как создает негативный прецедент |
| Убеждение | Необходимость изменения обговаривается. Делаются попытки подготовить организацию к мысли о необходимости перемен. Имеется лучшая возможность реализации изменения. Это способ осуществить нежелательное изменение | Служащие могут не поверить сделанным обещаниям. Доверие руководству может быть невысоким. Мероприятие может быть дорогостоящим для организации. Уменьшает темп стратегического изменения |
| Обязательство | Не предполагает дополнительных затрат организации. Подходящая тактика там, где существует высокая степень приверженности организации. Изменение может вводиться быстро | Результат всего скорее будет негативным. Служащие могут понимать, на что направлена тактика. Служащие будут ожидать вознаграждения в ответ на их приверженность |
В заключение рассмотрения проблемы силы и влияния в аспекте стратегического управления обратим внимание на тот очевидный факт, что разные подразделения организации способны вносить различный вклад в принятие организационных решений. Мнение одних подразделений непременно учитывается, других может и игнорироваться. Это различие называется позиционной степенью влияния подразделений в организации
Итоги и выводы
Стратегическое планирование и управление предполагают использование стейкхолдеров (групп влияния), которые могут воздействовать или подвергаться воздействию со стороны организации. Основными группами влияния являются следующие: держатели акций, институциональные инвесторы, менеджеры высшего звена, работники организации, потребители, распространители, поставщики, финансисты корпорации, представители государственной и муниципальной властей, социальные и общественные группы. Цели и интересы стейкхолдеров и корпорации могут не совпадать, что является потенциальным источником конфликтов. Существует ряд способов предотвращения конфликтов: воздействие на членов групп влияния с целью изменения их решений, давление на членов групп угрозой нанесения им урона или формирования коалиций с другим группами, умиротворения групп за счет выполнения их требований или формирования особых отношений с ее членами. Группы влияния могут оказывать свое влияние на корпорацию путем внесения вклада в процесс стратегических изменений, уклонения от сотрудничества, попыток изменить ход стратегического процесса. Эффективными способами согласования интересов стейкхолдеров и организации является «наведение мостов» — бриджинг и создание сетевых структур.
На успех стратегического планирования и осуществления влияют властные отношения в организации. Выделяются следующие источники власти, доступные для внутренних групп влияния: меновая власть, положение в организации, личные качества и влияние, власть лиц, имеющих доступ к принятию решений, возможность поощрять и вознаграждать, воспринимаемая власть, пограничное управление, контроль над стратегическими ресурсами. Источники власти, доступные для внутренних групп влияния, являются следующими: создание отношений зависимости, специальные знания и навыки, связи с внутренними группами влияния, концентрация внешних групп поддержки, вовлечение в процесс реализации стратегии.
Использование власти при принятии стратегических решений предполагает применение ряда стратегических приемов: побуждение (способность контролировать ситуацию и доказывать ее выгодность для окружающих); принуждение (угрозы увольнения, прекращения повышения по службе или отмену льгот и привилегий); убеждение (обещание вознаграждений, продвижения по службе, больших гарантий занятости, больших полномочий и ответственности); обязательство (призыв сотрудников поддерживать изменения на основе принятых ими ранее обязательств).
Контрольные вопросы и задания
1. Объясните значение термина «стейкхолдеры».
2. Перечислите основные внутренние и внешние группы влияния.
3. Перечислите некоторые из распространенных конфликтов между группами влияния.
4. Объясните, как члены групп влияния могут воздействовать на процесс стратегических изменений.
5. Какие преимущества для организации и стейкхолдеров предоставляют бриджинг и создание сетевых структур?
6. Как в стратегическом менеджменте определяется сущность власти?
7. Каковы источники власти, доступные внутренним группам влияния?
8. Объясните, как власть влияет на стратегические решения.
Литература
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М., 1997.
Воропаев В. И. Управление проектами в России. М., 1997.
Дункан В. Путеводитель в мир управления проектами. Екатеринбург, 1998.
Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 1999.
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.
Финансово-промышленные группы: проблемы становления, функционирования и моделирования. Новосибирск, 1997.
Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. М., 1987.
Alen R., Madison D., Porter L, Reiwick P., Mayers B. Organisational politics: tactics nut characteristics of its actors //California management rev. 1979. Vol. 22.
Allison G. Essence of decisions: exploring the cuban missile crisis. Boston, 1971.
Baumol W. Modern microeconomics. Heinemann, 1980.
Cyert Т., March H. A behavioural theory of the firm. Cambridge, 1989.
Drucker P. The practice of management. N.Y., 1968.
Johnson G., Scholes K. Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989.
Harrison J., John C. Strategic management of organizations and stakeholders. N.Y., 1996.
MacMillan L Strategy formulation: political concepts. N.Y., 1978.
Mintroff I. Stakeholders of the organization. N.Y., 1984.
Mintzberg H. Power in and around organizations. N.Y., 1983.
Newbould G., Luffman G. Successful business politics. L., 1989.
Pfeffer J. Power in organizations. Boston, 1987.
Porter M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. N.Y., 1985.
Salancik G., Pfeffer J. Who gets power and how to hold on to it: a strategiscontingency model of power //M.L. Tushman and W. Moore (eds). Readings in the management of innovation. L., 1982.