Проблемы при диверсификации
И приобретениях
Диверсификация должна осуществляться с большой осторожностью. Она требует сбора большого количества информации с целью убедиться, что приобретение верно. Финансовый анализ часто является единственным видом исследований, проводимых для обоснования диверсификации, однако существует необходимость сосредоточиться и на другой информации. Трудность состоит в том, что конкретная информация может быть недоступна до тех пор, пока диверсифицирующее приобретение не состоится. В табл. 11 представлены виды информации, имеющейся в распоряжении до и после приобретения.
Таблица 11
Информация, доступная до и после диверсификации (приобретения)
| До | После |
| Структура организации и каналы связи | Ожидания, ценности и культура организации |
| Информация по основному персоналу, особенно по заработной плате | Качество основного управленческого персонала |
| Состав советов директоров и информация по основным директорам | Система вознаграждений организации |
| Детальная информация по продукту | Типы принятия решений, действующие в организации |
| Подробная информация об активах | Политика организации и любые скрытые конфликты |
| Финансовые показатели предшествующих периодов | Характер индивидуальных задач |
| Образ корпорации | Уровни приоритета и отношений |
Проблема принятия решения относительно приобретения является весьма сложной. Здесь трудно дать однозначный рецепт или положиться на мнение экспертов. Последнее объясняется также тем, что эксперты, как правило, односторонне исследуют ситуации, чаще всего с точки зрения собственной специализации. Например, мнения экспертов по финансам и кадровой работе могут быть диаметрально противоположными в каких-то конкретных случаях. В конечном счете, выбор остается за руководством компании. Для того чтобы его все-таки облегчить, Дж. Томпсон (1992) предлагает следующую рациональную модель принятия решений, представленную в виде вопросов:
• Как приобретающая компания должна перестроить свою структуру, чтобы интегрировать новую фирму?
• Какое воздействие интеграция будет иметь на трудовые ресурсы приобретающей компании и ее существующие направления бизнеса?
• Какой уровень риска может позволить принять на себя компания?
• Как будет оцениваться предполагаемое приобретение и сколько придется платить?
• Каковы размеры предприятия, которое будет приобретать компания?
• Каким образом предприятие может решить вопросы отношений во время переговоров, чтобы обеспечить эффективную стабильность?
• Как быстро будет производиться слияние?
• Какой вид отношений отчетности должен быть установлен и какой уровень независимости должен быть предоставлен новой компании?
• Понадобится ли новая команда управляющих?
Это — серьезные вопросы, имеющие важное значение для стадии осуществления стратегии, и они должны внимательно рассматриваться приобретающей компанией.
Имеется также значительное количество исследований, которые определяют факторы, ведущие к успеху или провалу интеграции. Р. МакЛин (1985) предлагает их обобщить следующим образом:
• Существует необходимость активного руководства со стороны приобретающей компании. Это руководство будет определяться с точки зрения взаимосвязи ожиданий и задач и управления процессом изменения структуры.
• Необходимо внимательно регулировать культурный аспект, для этого создавать совместные правила и нормы, а также определять направления интеграции культур.
• Должна быть определена форма взаимного обмена управленцами.
• Диверсификация должна проводиться систематически и постепенно. Это требование предоставляет приобретающей компании время для того, чтобы узнать больше о потенциальном приобретении.
• Важным является поддержание связей с покупателями в то время, когда принимаются решения о будущих продуктах и рынках.
• Изменение не должно воздействовать на приобретаемую компанию.
Эти важные поведенческие проблемы должны иметь тот же приоритет, что и экономические и финансовые.
Итоги и выводы
Корпорация стоит перед выбором из следующих возможностей: оставить все без изменений; выбрать стратегию внутреннего роста; выбрать стратегию внешнего роста; выбрать стратегию выхода на международный рынок; выбрать стратегию изъятия вложений.
Стратегии внутреннего ростапредполагают реализацию следующих направлений: более глубокое внедрение на рынок (концентрация), развитие рынка, разработка товара, обновление.
Стратегии внешнего ростаскладываются из следующих направлений: горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, концентрическая диверсификация, конгломератная диверсификация.
Стратегииупадка или изъятия вложенийпредполагают выбор из следующих альтернатив: экономия как осуществление действий по оздоровлению, сдвиг как принятие новой стратегической позиции для товара или услуги, изъятие вложений, означающее продажу части предприятия, ликвидация — продажа предприятия целиком или по частям.
Использование финансов отличается на разных стадиях жизненного цикла продукта или услуги, а также при выборе той или иной стратегии.
Выбор стратегических альтернатив определяется многими факторами,которые можно определить следующими вопросами: 1) будут ли инвестиции обоснованы увеличенной долей рынка и дадут ли задействованные средства результат, выраженный в реальном росте и положительной отдаче; 2) обеспечит ли реинвестирование в текущие операции и производительность лидерство продукта и положительный поток денежных средств; 3) позволит ли достичь желаемой прибыли на активы сосредоточение на управлении активами, повышении производительности и сокращении затрат; 4) желательна ли скорая отдача; 5) желательны ли ликвидация продукта или части предприятия или уход с рынка; 6) следует ли принять во внимание новую технологию для улучшения качества продукта, увеличения срока его службы, удобства обслуживания или для других источников конкурентного преимущества; 7) увеличит ли объединение с другой компанией шансы проникновения на рынок или усиления рыночных позиций существующих товаров; 8) имеются ли лучшие методы распределения товаров для получения большей доли внутреннего и иностранного рынка; 9) как стратегия должна подходить к конкурентам, поставщикам или покупателям для поддержания постоянного конкурентного преимущества; 10) необходимо ли увеличить расходы на исследования и разработки, рекламу или изучение рынка; 11) необходима ли перестройка структуры организации; 12) необходимо ли изменить портфель хозяйственных единиц, чтобы поддержать конкурентное преимущество; 13) улучшит ли конкурентное положение фирмы приобретение новых продуктов или предприятий; 14) постоянно ли ощущают покупатели разницу между продуктами и услугами компании и ее конкурентов?
Контрольные вопросы и задания
1. Определите основные направления стратегического развития предприятия.
2. Перечислите ключевые вопросы, на которые нужно ответить для определения стратегии.
3. Объясните, что понимается под внутренним развитием и когда его целесообразно проводить.
4. В чем состоит различие между развитием рынка, проникновением на рынок, разработкой товара и совершенствованием продукта?
5. Определите, что понимается под стратегиями внешнего роста.
6. Перечислите основные причины, по которым организация может развиваться за счет внешних средств.
7. Как анализируются финансовые результаты стратегий внешнего роста?
8. Как определяется целесообразность реализации стратегий диверсификации и внешних приобретений?
Литература
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб., 1999.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М., 1997.
Бэкман Л. Разработка стратегии для производственных предприятий //Современное управление /Под ред. Д. И. Карпухина и Б. 3. Мильнера. Т. 2. М., 1997.
Виханский О. С. Стратегическое управление. М., 1995.
Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.
Тренев Н. Н. Стратегическое управление. М., 2000.
Luffman et al. Business policy: an analytical introduction. Oxford, 1991.
McLean R. How to make acquisitions work//Chief executive. 1985. April.
Porter M. Competitive strategy: techniques for analysing industries and competitors. N.Y., 1980.
Porter M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. N.Y., 1985.
Thompson J. Strategic management: awareness and change. L., 1992.
Глава 7
Корпоративные стратегии слияния