Координатная сетка руководства

Полученные в Университете штата Огайо и Мичиганском университете результа­ты легли в основу разработанной Робертом Блэйком и Джейн Моутон (Техасский университет) двухмерной теории лидерства (так называемая координатная сетка руководства (управленческая сетка)¹⁴. Двухмерная модель и пять из семи основ­ных стилей руководства приведены на рис. 15.3. Каждая из осей сетки представля­ет собой 9-балльную шкалу, где единица означает низкий, а 9 - высокий уровень

ориентации.

Стиль «управление командой» (9,9) считается наиболее эффективным в силу того, что выполнение рабочих задач основано на совместных усилиях членов орга­низации. Стиль «управление загородным клубом» (1,9) означает, что основной ак­цент делается на потребности сотрудников, а не на результаты труда. «Основанное на полномочиях управление» (9,1) возникает, когда менеджмент ориентируется преж­де всего на эффективность операций. Стиль «срединное управление» (5,5) отражает равное внимание как к сотрудникам, так и к производственным проблемам. «Убогое управление» (1,1) означает отсутствие философии руководства и управления; i правленные на поддержание межличностных отношений и выполнение рабочих за­даний усилия менеджмента минимальны.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА В КОМПАНИЯХ М/А-СОМ И TENNECO В условиях постоянных перемен и стрессовых ситуаций руководитель-гуманист жен уметь находить баланс между производственной нагрузкой сотруднике] хом. Рику Гессу, президенту компании М/А-Сот (производство СВЧ-оборудо] оборонной промышленности), прекрасно известно, с какими проблемами сопр тижение такого равновесия. Обычно он и его служащие работают по 12 ч и Р. Гесс знает, что одна из его важнейших забот - не дать сотрудникам «переп работе. У президента дружеские отношения со служащими, он вместе с ними of неделю играет в футбол, ему не безразлична их внеслужебная жизнь. Когда у рас компании рождается ребенок, сотрудник переводится на «щадящий» режим. « амое у шее — дать человеку задание, превышающее его возможности, — считает Р. Гесс. —

Рис. 15.3.Координатная сетка руководства

вращайте людей в "тяжеловозов". Дайте возможность технически одаренному молодому человеку самому общаться с заказчиками, и тогда он никогда не остановится в развитии». А теперь обратимся к управленческой манере Дана Мида, президента компании Теппесо, бывшего профессора Военной академии (Вест Пойнт). Д. Мид руководствуется девизом керала Джорджа Паттона: «Планировать не спеша, исполнять молниеносно». Его напо-стый стиль руководства состоит в постановке менеджерам отделов сверхзадач по всем 1ектам рабочего процесса — от окупаемости капиталовложений до техники безопасности ia рабочих местах. Если подчиненные уже знают, как добиться нужного результата, Д. Мид ет, что задача оказалась слишком легкой и не потребовала полной отдачи. А если они гея в затруднении? Долгое время в кабинете Д. Мида висела веревка (которая исчезла осле протестов сотрудников). Президент любил повторять: «Первый же глава отдела, кото-'и доложит о невыполнении плановых показателей, примерит ее на своей шее»¹⁵. Для стиля лидерства Р. Гесса характерна высокая концентрация на сотрудниках ¹ средняя — на производстве, для стиля Д. Мида — повышенное внимание к издер­жкам и производству и низкое — к людям. Оба руководителя добились успеха, поскольку применяемые стили руководства соответствовали обстоятельствам.

Часть 5. Лидерство

Глава 15. Лидерство

Ситуационные подходы

Проблемы взаимосвязей стилей руководства и конкретных рабочих ситуаций при­влекают повышенное внимание исследователей. Разработка моделей лидерства в различных обстоятельствах осуществляется в русле ситуационного подхода(мо­дель Фреда Фидлера, ситуационная теория Пола Герси и Кеннета Бланчарда, теория «путь-цель» Мартина Эванса и Роберта Хауса и концепция субститутов лидерства).

ТЕОРИЯ Ф. ФИДЛЕРА

Теория Ф. Фидлера — одна из первых, но весьма продуктивная попытка построить стройную систему, объединяющую стили руководства и организационные ситуа­ции ¹⁶. Основная идея проста: определение наиболее адекватного конкретным об­стоятельствам стиля лидерства.

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА.Краеугольным камнем ситуационной теории Ф. Фид­лера является ориентированность руководителя на взаимоотношения или на вы­полнение задачи. Руководитель, ориентированный на взаимоотношения, прежде всего учитывает потребности сотрудников (что характерно и для описанного выше стиля внимания к подчиненным). Ориентированный на задачи лидер в первую оче­редь заинтересован в выполнении рабочих заданий (напоминает стиль «иницииро­вания структуры»).

По Ф. Фидлеру, стиль руководства определяется с помощью шкалы «наименее предпочитаемого сотрудника». Шкала НПСпредставляет собой мотивационную систему поведенческих предпочтений руководителя и состоит из 16 противопо­ложных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-балльной шкалы. Вот некоторые используемые Ф. Фидлером в шкале НПС биполярные определения.

Если руководитель, описывая наименее предпочитаемого сотрудника, использу­ет прилагательные с положительным значением, считается, что он ориентирован на

взаимоотношения (заботливый, уважающий чувства других людей менедж^р).

И наоборот, если лидер использует преимущественно отрицательнь

принято считать, что он уделяет основное внимание рабочим задачам. _

СИТУАЦИЯ.Конкретные ситуации анализируются по трем парам* ство взаимоотношений руководитель-подчиненные, структура задач элж тные полномочия. Каждый из них рассматривается с точки зрения лидера благоприятный, либо как неблагоприятный.

1. Взаимоотношения руководитель—подчиненный — оцениваются атмосфера в коллек­
тиве и отношение подчиненных к менеджеру. Если сотрудники доверяют лидеру,
уважают его, уверены в нем, взаимоотношения руководитель—подчиненные оцени­
ваются как хорошие.

2. Структура задачи отражает качество формулировки поставленного перед группой
рабочего задания, необходимость выполнения специфических процедур и наличие
ясных, четких целей. Монотонные, четко определенные задачи (из разряда стоящих
перед рабочими сборочного конвейера) имеют высокий уровень структуры. Креатив­
ные, плохо структурируемые задачи, например исследования и развитие или страте­
гическое планирование, характеризуются низким уровнем структуры. Когда структу­
ра задачи высока, ситуация рассматривается как благоприятная для руководителя;
низкий уровень структуры означает более сложную ситуацию.

3. Должностные полномочия — это уровень формальной власти руководителя над подчи­
ненными. Широкие должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет пра­
во планировать работу сотрудников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и
наказывать сотрудников. Ограниченные полномочия лидера означают, что он не име­
ет права оценивать работу подчиненных или поощрять их. Как благоприятная оцени­
вается ситуация, когда менеджер обладает широкими должностными полномочиями.

Комбинация этих параметров позволяет идентифицировать восемь ситуаций ру-

|

ководства (см. рис. 15.4). Ситуация I наиболее благоприятна для менеджера, так как имеют место хорошие взаимоотношения руководитель—подчиненные, рабочая зада­ча структурирована, а лидер обладает широкими должностными полномочиями. Си­туация VIII наименее благоприятна для менеджера (плохие отношения руководи­тель—подчиненные, рабочая задача плохо структурирована, должностные полномочия ограничены). Остальные варианты описывают различные промежуточные ситуации. СИТУАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ.Ф. Фидлер проанализировал взаимосвязи между стилями руководства, степенью благоприятности ситуации и выполнением задачи коллективом и представил их в виде схемы (см. рис. 15.5). Менеджеры, ориентиро­ванные на задачу, демонстрируют наиболее высокую эффективность либо в очень благоприятной, либо в очень неблагоприятной ситуациях. Руководители, ориенти-

Часть 5. Лидерство

Глава 15. Лидерство

рованные на взаимоотношения, показывают наиболее высокие результаты в про­межуточных ситуациях.

Ориентированный на задачу лидер чувствует себя как рыба в воде в благо ной ситуации, так как перед ним стоит четко сформулированная задача, othol с сотрудниками безоблачны, он наделен всеми необходимыми полномо-В данном случае менеджер обязан взять на себя ответственность и определит ретные задания для сотрудников. Аналогично в случае, когда ситуация но-неблагоприятный характер, руководитель должен структурировать задачу и, зуя имеющиеся полномочия, координировать действия подчиненных, в неблагоприятной ситуации взаимоотношения руководитель-подч* плохие, сильная ориентация на задачу не влияет на популярность лидера.

Успехи ориентированного на взаимоотношения лидера в промежутс
циях обусловлены тем, что в такого рода обстоятельствах на первый
умение общаться с людьми. Наделенный широкими полномочиями _Mei
ет возможность эффективно контролировать ход выполнения низю
ванных задач, а навыки взаимодействий с сотрудниками способствуют
ванию позитивной атмосферы и улучшению взаимоотношении, про
структуры задачи и установлению должностных полномочии. ,_агярт

Практическое использование ситуационной теории Ф. Фидлера пред во-первых, определение менеджером соответственного стиля руководи тация на взаимоотношения или на задачу) и, во-вторых, идентификацик (решить, благоприятны или неблагоприятны для нее существующие вз; шения руководитель-подчиненные, структура задачи и должностные п Выбор адекватного ситуации стиля руководства, как правило, при нию показателей производительности.

ПОЧТОВАЯ СЛУЖБА США

В 1992 г. Марвин Раньон стал 70-м по счету генералом американской почтовой службы. Генеральские погоны — атрибут, полностью соответствующий стилю его руководства. Ра­ботая председателем компании Tennessee Valley Authority, он приобрел репутацию руководите­ля, ведущего суровую борьбу за сокращение издержек, и прозвище «Карвин-Марвин» («Ре-зак-Марвин»). М. Раньон считает, что задачи, которые ему приходится решать на новой должности, сопоставимы по сложности с проблемами разве что президента США, числен­ность сотрудников и платежи его ведомства превосходят суммарные показатели корпора­ций IBM и GM. С какими проблемами столкнулся «Резак»? Здесь и высокие издержки, и разгневанные клиенты, и придирчивые профсоюзы, и возрастающая конкуренция (появ­ление электронной почты, телефаксов, круглосуточные службы доставки).

Основную ставку М. Раньон сделал на сокращение управленческого аппарата. Столь «оригинальная» инициатива привела в ярость начальников почтовых отделений, президент профсоюза которых заявил: «Мы знали, что необходимо некоторое хирургическое вмешатель­ство, но вместо доктора мы получили Фредди Крюгера». За первые шесть месяцев «Резак» сократил внутренний документооборот и всевозможные излишества, включая бесплатную доставку во все почтовые отделения ведомственной газеты. В результате усилий по сокраще­нию расходов в 1992 г. М. Раньон стал первым государственным служащим, получившим от Национальной ассоциации менеджеров США звание «Руководитель года»¹⁷.

Опыт работы М. Раньона иллюстрирует модель Ф. Фидлера: ориентированное на задачи руководство оказалось единственно возможным в трудной, неблагопри­ятной ситуации.

Итак, Ф. Фидлер выходит за рамки отдельно взятых стилей лидерства и анализа конкретных обстоятельств. Его модель демонстрирует, что соответствие стиля ру­ководства и рабочей ситуации способствует повышению производительности. К недостаткам данной модели, как правило, относят следующие. Представляется неоправданным упрощением использование в качестве критерия оценки ориента­ции менеджера на взаимоотношения или на задачу шкалы НПС. Не вполне ясна оценка действия модели Ф. Фидлера во времени. Например, если ориентирован­ный на задачу лидер оказывается в неблагоприятной ситуации и успешно ее разре­шает, существует вероятность того, что организационные обстоятельства изменят­ся в лучшую сторону, возникнет благоприятная для управления ситуация. Иными словами, по мере совершенствования организации деятельности Почтовой службы отношения руководитель—подчиненные и структура задачи улучшаются и жест­кий стиль М. Раньона может перестать соответствовать новой ситуации. В таком случае М. Раньону придется либо изменить стиль руководства, либо перейти на работу в другую, отягощенную аналогичными проблемами организацию.