Организационные аспекты маркетинговой деятельности
Организационное планирование.
Важное значение для реализации планов маркетинга и предпринимательского проекта в целом имеет организационное планирование, которое должно осуществляться при непосредственном участии маркетологов.
В процессе его реализации формируется оргструктура пред-тия, направленная на установление четких взаимосвязей между его отдельными подразделениями: определяется количество и размер цехов, СХП, их взаимоподчиненность, размеры и организационная структура обслуживающих и управленческих подразделений (маркетинга, материального обеспечения, сбыта и т.д.), а также администрации
Основными характеристиками организационной структуры являются: численность управленческого персонала по функциям управления, численность линейного управленческого персонала, кол-во уровней иерархии системы управления предприятием, кол-во структурных звеньев на каждом уровне, степень централизации управления.
Структуры : линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная, адаптивная
Отделы маркетинга могут быть организованы по разным принципам. Каждая фирма создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению ее маркетинговых целей.
Функциональная организация. Самой распространенной схемой является функциональная организация службы маркетинга. В этом случае специалисты по маркетингу руководят разными функциями маркетинговой деятельности. Они подчиняются директору по маркетингу, который координирует их работу. Н-р, в отделе может быть 5 таких специалистов: управляющий службой маркетинга, управляющий службой рекламы и стимулирования сбыта, управляющий службой сбыта, управляющий службой маркетинговых исследований и управляющий по новым товарам. Кроме них могут быть еще управляющий службой сервиса для клиентов, управляющий службой планирования маркетинга и управляющий службой товародвижения.
Основное достоинство функциональной организации - простота управления. Но по мере роста товарного ассортимента и рынков фирмы эта схема теряет свою эффективность. Становится все труднее разрабатывать особые планы для каждого отдельного рынка или товара, а также координировать маркетинговую деятельность фирмы в целом.
Организация по географическому принципу. В компаниях, торгующих по всей территории страны, подчиненность продавцов нередко организована по географическому принципу. В отдел маркетинга фирмы входит управляющий общенациональной службой сбыта. Он руководит управляющими региональными службами сбыта, в подчинении которых находятся местные торговые агенты. При организации по географическому принципу торговые агенты живут в пределах обслуживаемых ими территорий, лучше знают своих клиентов и более эффективно работают.
Организация по товарному производству. Фирмы, имеющие широкую товарную номенклатуру и разнообразие марок товаров, используют организацию по товарному или товарно-марочному производству. Она не заменяет функциональной организации, а является еще одним уровнем управления. Всем товарным производством руководит управляющий по товарной номенклатуре, которому подчиняются несколько управляющих по группам товаров, которым в свою очередь подчиняются менеджеры по товару, ответственные за производство и реализацию конкретного товара. Каждый менеджер по товару разрабатывает собственные производственные планы, следит за их выполнением, контролирует результаты и при необходимости пересматривает эти планы.
Организация по товарному производству оправдывает себя в тех случаях, когда выпускаемые фирмой изделия значительно отличаются друга от друга или когда разновидностей этих товаров так много, что при функциональной организации маркетинга управлять всей этой номенклатурой уже не под силу.
Организацию по принципу товарного производства впервые применила в 1927 году фирма "Проктер энд Гэмбл". Ее новое мыло "Камей" плохо шло на рынке, и одному из молодых руководите- лей - Нейлу X. Макэлрою, впоследствии президенту компании, - поручили целиком сосредоточиться на доработке этого товара и стимулировании его сбыта. Работа увенчалась успехом, и вскоре в компании появились и другие менеджеры по товарам.
У организации по товарному производству есть ряд преимуществ. Во-первых, управляющий по товару координирует все маркетинговые мероприятия по этому изделию. Во-вторых, он может быстрее других специалистов реагировать на проблемы, возникающие на рынке. В-третьих, не обойдены вниманием и более мелкие, второстепенные по значению марки товаров, поскольку производством каждого из них может руководить отдельный менеджер. В-четвертых, управление производством товара - это прекрасная школа для молодых руководителей. На этой работе они вовлечены почти во все сферы оперативной деятельности фирмы.
Система управления по товарным производствам часто обходится дорого из-за расходов на оплату труда работников. Но опыт показывает, что в критических ситуациях это самый эффективный метод.
Организация по рыночному принципу. Многие фирмы продают товар на разных по своему характеру рынках. Например, АО "Кузнецкий металлургический комбинат" продает сталь и железнодорожным организациям, и предприятиям промышленности строительных материалов, и многим другим. Использование организации по рыночному принципу желательно в тех случаях, когда покупательские привычки или товарные предпочтения на разных рынках различны.
Организация по рыночному принципу аналогична системе организации по товарному производству. Управляющий по рыночной работе в отделе маркетинга руководит деятельностью нескольких менеджеров по отдельным рынкам. Управляющий по работе с рынком отвечает за разработку перспективных и годовых планов по сбыту и прочим видам функциональной деятельности. Основное достоинство этой системы заключается в том, что фирма строит свою работу применительно к нуждам потребителей, составляющих конкретные сегменты рынка. Многие фирмы перестроили свою структуру по этому принципу.
Организация по товарно-рыночному принципу. Фирмы, продающие множество разных товаров на множестве разных рынков, могут воспользоваться либо системой организации по товарному производству, которая требует от менеджеров по товарам знания сильно отличающихся друг от друга рынков, либо системой организации по рыночному принципу, при которой менеджеры по работе с рынками обязательно должны быть знакомы с самыми разными товарами, приобретаемыми на их рынках. Возможен и третий вариант: на фирме одновременно работают и менеджеры по товарам, и менеджеры по рынкам. Такая организация называется матричной.
Контроль в маркетинге
При управлении любой системой одной из стадий процесса управления является стадия контроля. Контроль призван обеспечить правильную оценку реальной ситуации и тем самым обеспечить внесение необходимых корректив в процесс управления, поэтому контроль выступает одним из главных инструментов в механизме выработки решений в любой системе управления в целом.
На современном этапе развития маркетинговая деят-ть основана на рыночной концепции управления сбытовой, производственной, научно-технической деятельностью производителя, направленной на максимальное удовлетворение нужд потребителей.
Функция контроля является одной из составляющих комплексной функции управления и контроля и обеспечивает реализацию процесса контроля в маркетинге.
Контроль позволяет выявлять и предупреждать различные отклонения, ошибки и недостатки, находить новые резервы и возм-ти развития, а так же адаптации к изменяющимся условиям внешней и внутр-й среды.
Процесс контроля – это заключительная стадия цикла управления маркетингом, завершающий этап процесса принятия и реализации управленческого решения.
Контроль позволяет выявлять и предупреждать различные отклонения, ошибки и недостатки, находить новые резервы и возм-ти развития, а так же адаптации к изменяющимся условиям внеш. и внутр. среды.
Функция контроля играет важную роль в реализации и обеспечении маркетингового процесса.
Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Контроль в деятельности предприятия может быть трех видов:
Предварительный контроль обеспечивается через реализацию формального планирования и создание организационных структур. Обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил и осуществляется до фактического начала работ. Прежде всего, применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.
Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов действий фирмы, направленных на достижение желаемых результатов. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Заключительный контроль дает информацию для планирования аналогичных работ и может способствовать мотивации субъектов внутренней и внешней среды.
Процесс контроля включает в себя три четко различных этапа:
* выработка стандартов и критериев;
* сопоставление с ними реальных результатов;
* принятие необходимых корректирующих действий.
Таблица. Типы маркетингового контроля
| Типы контроля | Цель контроля |
| Контроль за выполнением годовых планов | Убедиться в достижении намеченных результатов |
| Контроль прибыльности | Выяснить, на чем фирма зарабатывает деньги, а на чем теряет их |
| Стратегический контроль | Выяснить, действительно ли фирма использует лучшие из имеющихся у нее маркетинговых возможностей и как эффективно она это делает |
Конечным результатам контроля является выработка корректирующих воздействий, направленных на управляемые факторы, а также выработка рекомендаций или модели поведения пред-тия по отношению к неконтролируемым факторам с целью отказа от неэффективных или некорректных методов управления и повышения эффективности маркетинговых процессов.
Основные задачи контроля маркетинга, которые заключаются в объективном определении степени достижения определенных целей, выяснении возможностей и резервов для оптимизации деят-ти и выяснении адекватности поведения пред-тия по отношению к окружающей среде.
Объектом контроля маркетинга является вся система маркетинга пред-тия, выразить которую можно через различные характеризующие ее показатели: объем продаж, размеры прибылей и убытков, реакцию покупателей на новые товары и услуги и т.д.
Контроль результатов может быть направлен на проверку правильности и эффективности реализации концепции маркетинга путем сравнения плановых и реальных величин производственно-коммерческой деят-ти пред-тия и выяснения причин вызывающих возможные отклонения.
Целью контроля результатов является выявление возникших отклонений и вызывающих их причин.
1. Контроль сбыта.
2. Контроль доли рынка.
3. Контроль результатов деятельности службы быта.
4. Контроль неэкономических показателей.
5. Контроль информации.
6. Контроль целей и стратегий.
7. Контроль мероприятий.
8. Контроль организационных процессов и структур.
Контроль необходим в проверке правильности принятых решений с целью сделать выводы из отклонений между плановыми и реальными экономическими результатами. Предметом анализа могут быть такие разнообразные аспекты как продукты, территориальные рынки, группы клиентов, каналы сбыта и т. д.