Управление организациями
Анри Фaйоль
Анри Файоль (1841-1925) был по образованию горным инженером. Будучи французом по происхождению, он провел трудовую жизнь во французском горно-металлургическом синдикате Сommentry-Fourchamboult-Decazeville, сначала в должности инженера, а затем, с раннего тридцатилетнего возраста, в главном управлении. С 1886 по 1918 годы он был управляющим директором синдиката.
Файоль достиг известности благодаря своим идеям, которые стали известны слишком поздно. Только когда ему стало под семьдесят, он опубликовал эти идеи в такой форме, что они стали доступны широкой публике. Он написал технические заметки по горному делу и пару предварительных статей об администрации, однако лишь в 1916 году в Бюллетени общества горной промышленности был опубликован труд Файоля «Основные черты промышленной администрации – предвидение, организации управление, координация, контроль». Его репутация опирается на одну единственную коротенькую публикацию которая часто переиздается отдельной книгой, а другие его работы известны мало.
Английский перевод этой книги появился под названием «General and Industrial Management». Он был выполнен Сounstauce Storrs и впервые опубликован в 1949 году. Разгорелись настоящие дебаты по поводу расширенного толкования названия работы, в частности в связи с трактовкой французского слова «администрация» термином «менеджмент». Это аргументировалось тем, что Файоль был связан только с управлением в промышленности, тогда как в его собственном предисловии говорится, что «Менеджмент играет чрезвычайно важную роль в управлении предпринимательством, причем любым предпринимательством: малым или большим, промышленной, торговой, политической, религиозной или любой сферах».
Действительно, в последние годы своей жизни он изучал проблемы государственной сферы общественных услуг, а также читал лекции в Высшей Школе Военного Министерства. Таким образом, можно признать, что его цель состояла в том, чтобы приступить к проведению теоретического анализа, охватывающего большое количество различных организаций.
Файоль полагает, что: «Любая деятельность, которая приводит предпринимателя в промышленности к успеху, может быть разбита на следующими группы:
1. Техническая деятельность (производство, обработка, применение).
2. Коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен).
3. Финансовая деятельность (поиски и оптимальное использование капитала).
4. Обеспечение безопасности (защита собственности и людей).
5. Отчетная деятельность (инвентаризация, балансовый отчет, расходы, статистика).
6. Деятельность по управлению (планирование, организация, распоряжение координация, контроль).
В предпринимательстве, в простом или сложном, большом или малом, всегда присутствуют эти шесть групп деятельности, или их существенные функции».
Большинство из этих шести групп деятельности будут присутствовать в большинстве работ, но в различной мере. При этом, в частности, элементы управления будут занимать значительное место в деятельности высшего управленческого персонала и значительно меньшее (или вообще отсутствовать) в деятельности персонала, непосредственно занятого в производстве или младшего управленческого персонала. Специально подчеркивается, что управленческая, деятельность универсальна для любой организации. Однако, напрашивается банальный вопрос: Что есть менеджмент (управление)? Является ли управление чем-то таким, что могло бы быть идентифицировано и существовать самостоятельно, или это всего лишь слово этикетка, которая не имеет в сущности?
Ответ Файоля был уникальным для того времени. Сердцевиной его вклада в теорию менеджмента стало его определение менеджмента, которое включает в себя пять элементов:
1. Предвидеть и планировать (по-французски прозорливость): «изучение будущего и набросок плана действия».
2. Организовать: «выстраивание структуры предпринимательства, как материальной, так и человеческой».
3. Отдавать распоряжения: «Поддержание активности в среде персонала».
4. Координировать: «работать вместе, тесно связанными, объединив усилия и гармонически действуя».
5. Контролировать: «наблюдение за тем, чтобы все происходило в соответствии с установленными правилами и сделанными».
По представлению Файоля, управление означает взгляд вперед, который делает процесс предвидения центральным предпринимательской деятельности. Менеджмент должен «оценивать будущее и предвидеть его». Для адекватного функционирования организации нуждается в плане, который обладает характеристиками: единством, неразрывностью, гибкостью, точностью.
Проблема планирования, которые должны быть преодолены управлением состоят в следующем: придать уверенность в том, что цели каждой части организации прочно спаяны вместе (единство), использовать как краткосрочное, так и долгосрочное предвидение (неразрывность), обладать возможностью адаптировать план в свете изменяющихся обстоятельств (гибкость), пытаться точно предсказать направления действия (точность). Сущность планирования состоит в том, чтобы представить возможность оптимального использования ресурсов. Интересно, что Файоль в 1916 году аргументировал необходимость разработки правительством национального плана Франции.
Организовать – означает «выстраивать структуру предпринимательства как материальную, так и человеческую». Задача управления состоит в том, чтобы построить организацию, которая даст возможность реализовать основные действия организации оптимальным образом. Центральным моментом здесь является наличие структуры, в которой планы эффективно разрабатываются и выполняются. Здесь должно быть обеспечено единство распоряжения и указания, ясное определение ответственности, точное решения, поддержанное эффективной системой отбора и обучения менеджеров.
Третий элемент системы Файоля логически следует за первыми двумя. Организация должна начинаться с плана, определения ее целей. Затем должна быть построена организационная структура, соответствующая достижению этих целей. Путем распоряжения, поддерживающего активность среди персонала, организация должна быть вовлечена в движение. Благодаря возможности отдавать распоряжения, менеджер получает наилучшее из возможных выполнение от подчиненных. Это может быть сделано посредством примера, знания о деле, знания о подчиненных, непрерывного контакта с персоналом, а также посредством поддержания широкого взгляда на управленческие функции. Таким способом управляющий поддерживает высокий уровень активности через внушение исполнения миссии.
Распоряжение относится к взаимоотношениям между управляющим и подчиненными в рамках непосредственной задачи. Однако организации обладают разнообразным спектром задач для выполнения, поэтому становится необходимой координация усилий, «спаянность вместе, единство и гармония всей деятельности и усилий». Существенно, что это придает уверенность в том, что усилия какого-то подразделения взаимосвязаны с усилиями других подразделений, и сохраняются все действия, направленные на перспективу по отношению к общим целям организации. Это может быть достигнуто только путем постоянной циркуляции информации и организации регулярных встреч управляющего звена.
И, наконец, контроль, – логически конечный элемент, который осуществляет проверку того, что другие четыре элемента в действительности выполняются хорошо: «наблюдать за тем, чтобы все происходило в соответствии с установленными правилами и точными распоряжениями». Для того чтобы быть эффективным, контроль должен осуществляться быстро и должна быть предусмотрена система штрафных санкций.
Самый наилучший способ обеспечить это заключается в том, чтобы отделить все функции, связанные с проверкой, от функций производственных отделов, чью работу необходимо проверить. Файоль полагался на независимый, беспристрастный штатный отдел. Файоль использует эту классификацию для разделения на то, как администрировать и, как управлять. Поэтому, вероятно, что когда он написал «доктрина административного руководства», он подразумевал не только выше упомянутую теорию, но и дополнение теоретического анализа опытом с целью формирования доктрины хорошего управления.
Файоль суммировал уроки своего собственного опыта в перечне Основных принципов менеджмента. Это – его собственное правила, и он не предполагал, что они необходимы в качестве универсального применения, а также, что они в любой ситуации являются весьма неизменными. Тем не менее, большинство из них стали частью секретов менеджмента, а многие из них считаются фундаментальными принципами.
Файоль описал следующее четырнадцать принципов:
1. Разделение работы: специализация позволяет индивидууму быть более квалифицированным и по этому быть более продуктивны
2. Власть: право отдавать распоряжения, с помощью которых должна осуществляться равнозначная ответственность за свои действия.
3. Дисциплина: которая является двухсторонней, для сотрудников следовать только тем распоряжениям, при которых управление обеспечивает
хорошие руководства.
4. Единство команд: в противовес концепции функциональной власти Тейлора Файоль был уверен, что каждый работник должен подчинятся лишь одному руководителю, чтобы не допускать конфликта при распоряжении. Этот принцип, провозглашенный Файолем, нашел много приверженцев среди менеджеров.
5. Единство направления действий: люди, занятые в одних и тех же сферах деятельности, должны обладать и одинаковыми целями при выполнении единого плана.
6. Подчинение индивидуальных интересов общим интересам: управление должно видеть, что цели фирмы всегда первостепенны.
7. Вознаграждение: зарплата представляет собой важный стимул, хотя, анализируя ряд систем стимулирования Файоль отметил, что совершенной системы стимулирования не существует.
8. Централизация или децентрализация: снова ответ зависит от условий бизнеса и квалификации занятого персонала.
9. Скалярная цепочка: иерархия необходима для единства направления действия, но горизонтальное общение является также фундаментальным поскольку высшее руководство знает, что такие коммуникации имеют место.
10 Порядок: как материальный порядок, так и социальный порядок необходимы. Первый из них минимизирует потери рабочего времени и обеспечивает рациональное использование материалов. Последний достигается посредством организации дела и отбором персонала.
11. Справедливость: в продвижении дела необходимо объединение доброты и справедливости в обращении с сотрудниками, если только справедливость может быть достигнута».
12. Стабильность пребывания в должности: это в значительной мере, зависит от времени и расходов, затраченных на обучение хорошему менеджменту. Файоль полагает, что успешный бизнес склонен иметь более стабильные управленческие кадры.
13. Инициатива: предоставление, возможности всему персоналу демонстрировать свою активность (инициативу) является источником силы этой организации, даже если это может повлечь за собой возникновение "жертв тщеславия» среди части управляющих.
14. Дух корпорации: менеджер должен благоприятствовать нравственности своих сотрудников и, цитируя Файоля, «необходим настоящий талант, чтобы координировать усилия, поощрять увлеченность, использовать возможности каждого работника и награждать каждого по его заслугам без пробуждения возможной зависти и нарушения гармонии отношений».
Заслуга Файоля в этой области связана не с его принципам относительно того, как управлять, хотя они остаются неизменными, а с его определением, что же такое менеджмент. Он является самым ранним известным исследователем, давшим теоретический анализ управленческой деятельности – анализ, который выдержал полувековую критическую дискуссию. Лишь немногие писатели не находились позже под влиянием этого анализа, а его пять принципов обеспечили возникновение системы понятий, с помощью которых менеджеры могут пояснить свои идеи о том, чем им в действительности приходится заниматься.
Библиография
Fayol, Н., General and industrial management. Pitman, 1949.
Питер Друкер
(Peter F. Drucker)
Питер Друкер родился в Австрии. Он получил юридическое образование и работал журналистом в Германии вплоть до прихода нацистов. Проведя некоторое время в Лондоне, он переехал в Нью-Йорк в 1937 году. Он был экономическим консультантом по банкам и советником по коммерческой политике и менеджменту в большом количестве американских корпораций. Множество его книг по различным направлениям бизнеса сделало его одним из ведущих авторов в области менеджмента. Много лет он работал в школе бизнеса Нью-Йоркского университета, и с 1971 года он был профессором общественных наук в Claremont Graduate School в Калифорнии.
Работы Друкера начинались с взгляда на высший менеджмент и его роль в представительских институтах современного индустриального общества, больших корпорациях. Впоследствии он определял менеджмент как глобальную проблемную область, и менеджеров как динамический элемент в любом бизнесе. Именно менеджеры через их контроль за структурой принятия решений в современных корпорациях вдыхают жизнь в организации и общество. Менеджерам даны человеческие и материальные ресурсы для работы, и именно они создают продуктивное производство, которое ведет к здоровому обществу.
Справедливость этого утверждения возрастает, так как мы движемся в эру интеллектуальных технологий, делающих возможности человека особенно важными для эффективного производства в организациях. Однако, как указывает Друкер, менеджеры, будучи наиболее важным ресурсом бизнеса, являются более дефицитными, более дорогими и наиболее недолговечными. Принимая это во внимание, исключительно важно, чтобы менеджеры использовались настолько эффективно, насколько возможно при настоящем состоянии знаний практики и назначения менеджмента. Здесь Друкер обращается к проблеме эффективности менеджмента.
Найти рецепты эффективности можно только в том случае, если, мы сначала поймем роль менеджера в организации; если мы узнаем, что представляет из себя работа менеджера. По словам Друкера, существует два параметра задачи управления – экономический параметр и временный параметр. Менеджеры отвечают за деятельность коммерческих организаций (это отличает их от администраторов вообще). Таким образом, они должны добиваться в первую очередь экономичности производства; конечная оценка их деятельности – экономические результаты, что не характерно для администраторов вообще. Второй параметр – время – присутствует во всех системах принятия решений.
Управление всегда связано с учетом применения решений в настоящем, ближайшем и далеком будущем. Это, конечно, связано с экономическим аспектом. Сводя все это вместе, приходим к выводу, что менеджеры оцениваются с точки зрения их экономической производительности в настоящем, ближайшем и далеком будущем.
Менеджмент, таким образом, это работа по организации ресурсов для достижения удовлетворительного качества исполнения; это деятельность на основе материальных и человеческих ресурсов. Согласно Друкеру, это не означает максимального увеличения прибыли. Для менеджера прибыль – не причина поведения, ориентированного на коммерцию или на рациональное принятие решения с точки зрения получения максимальной прибыли во всех случаях. Но прибыль – это проверка правильности или успеха деятельности коммерческого предприятия. Цель любого коммерческого дела – получить достаточное количество прибыли, чтобы можно было покрыть предпринятые риски, и избежать потерь.
Центральный вопрос для Друкера – как лучше управлять бизнесом, чтобы обеспечить прибыль и успешную деятельность предприятия. Хотя и можно сформулировать всеобщие цели очень простым и коротким способом, любая действующая организация имеет разнообразные потребности и цели. Нереалистично рассматривать предприятие как имеющее единственную цель. Эффективное управление всегда включает жонглирование, уравновешивание различных целей, расстановку приоритетов по множеству целей, которые имеет организация. Из-за этого, и благодаря сложной природе бизнеса, целевое управление жизненно важно. Это существенно в процессе, для того, чтобы обеспечить компетентное мнение, основанное на информации. Это заставляет менеджеров изучать имеющиеся альтернативы и предоставляет надежные средства для оценки эффективности управления.
В частности, требуемые результаты в коммерческом предприятии позволяют менеджерам объяснять, предсказывать и контролировать свою деятельность таким образом, который невозможен при использовании таких простых идей как максимизации прибыли.
· Во-первых, они позволяют организации интерпретировать широкий спектр коммерческих явлений в небольшом количестве общих утверждений.
· Во-вторых, они позволяют испытать эти утверждения на практике.
· В-третьих, становится возможным предсказание поведения.
· В-четвертых, значимость решений может быть проверена в процессе их принятия, а не после этого.
· В-пятых, производительность в будущем может быть улучшена путем анализа прошлого опыта. Это возможно потому, что требуемые результаты заставляют планировать в деталях, что должен достичь бизнес, и выработать пути эффективного достижения целей.
Целевое управление включает расшифровку того, что такое управление бизнесом. Выполнение этого и постоянная проверка результатов делает возможной реализацию пяти вышеперечисленных преимуществ.
Но по-прежнему остается неясным, какими должны быть цели коммерческой организации. Процитируем Друкера: «Цели необходимы в любой области, где производительность и результаты прямо и жизненно влияют на выживание и процветание бизнеса». Более конкретно, существует восемь областей бизнеса, где могут быть установлены цели производства. Это:
· установление рынка;
· нововведения;
· продуктивность;
· физические и финансовые ресурсы;
· прибыльность;
· эффективность и развитие менеджмента;
· производительность и поведение рабочих;
· общественное признание.
При решении, как установить цели для этих областей, необходимо принимать во внимание возможность установления реальных временных параметров и их измерение. Средства измерения важны, так как они делают вещи видимыми и «реальными». Они говорят менеджеру, на чем ему сфокусировать внимание.
К сожалению, способы измерения во многих областях бизнеса остаются на очень примитивном уровне. При рассмотрении временных параметров целей существенна природа бизнеса. В лесной промышленности сегодняшние посадки – это возможности производства на пятидесятилетний период. При производстве одежды промежуток времени в несколько недель может быть долгим будущим.
Возможно, наиболее важной частью целевого управления является его эффект, оказываемый на отдельных менеджеров, что позволяет организации развивать ее наиболее важный ресурс – менеджеров. Это происходит из-за развития самоконтроля менеджеров, ведущего к более сильной мотивации и более эффективному обучению.
Сущностью этого стиля управления является то, что все менеджеры приходят к установке реалистичных целей для своих подразделений и для самих себя. Эти цели должны расшифровывать, какой вклад менеджер внесет в достижение общих целей фирмы во всех областях бизнеса.
Необходимо, чтобы поставленные цели были проверенны вышестоящими уровнями управления – чтобы убедиться, что они достижимы (не слишком высоки и не слишком низки). Но важность вовлечения отдельных менеджеров в установление целей, в качестве мотивационного фактора не может быть переоценено. Если менеджеры действительно желают быть способными улучшить их производительность и извлечь соответствующие преимущества из системы, им необходимо давать прямую информацию, которая позволяла бы им оценивать их собственные достижения. Это значительно отличается от условий на некоторых фирмах, когда некоторые группы, в частности учетчики, работают как «секретная полиция» исполнительного руководства.
Необходимость для отдельных менеджеров устанавливать свои собственные цели сдерживается природой современного бизнеса и тем, что Друкер называет тремя силами неправильного руководства (forces of misdirection). Это: специализация работы большинства менеджеров, наличие иерархий и различия в видении происходящего в бизнесе. Все это повышает возможность нарушения работы и возникновения конфликтов в организации.
Целевое управление – это способ обойти эти трудности за счет увязывания задачи каждого менеджера с общими целями компании. Реализация этого учитывает важные аспекты современного бизнеса. Управление больше не является делом одной персоны. Даже генеральный директор (СЕО) не работает в изоляции.
Менеджмент – это групповая деятельность, и наличие целей подчеркивает вклад, вносимый каждым менеджером в дело всей группы. Задача исполнительного руководителя состоит в подборе наилучшей управляющей группы, и если есть цели со встроенной системой оценок, то это дает возможность сделать правильный выбор.
Целевое управление позволяет административным работникам быть эффективными. Важным моментом является возможность учиться эффективности. Друкер настаивает на том, что саморазвитие управляющего персонала является центральным для непрерывного развития организации, так как квалифицированный работник становится главным ресурсом. Система целей дает возможность менеджерам оценивать их собственную эффективность и, таким образом, усиливает процесс обучения. Это делается за счет указания на сильные стороны человека и на то, как они могут быть сделаны более продуктивными (за счет переопределения старых приоритетов или установления новых и путем улучшения моделей принятия решений). Регулярный обзор целей и эффективности позволяет менеджерам знать, в чем их наиболее эффективный вклад, и как этого можно достичь. В результате они смогут развить свои умения в соответствующих областях.
Более того, целевое управление помогает преодолеть некоторые из сил, которые пытаются расщепить организацию, путем ясной привязки задачи каждого менеджера к общим целям компании. Это позволяет осуществлять обучение и в результате приводит всех менеджеров к наилучшей реализации их индивидуальных способностей. И, наконец, что наиболее важно, это увеличивает мотивацию менеджеров и развивает их участие в деятельности организации. В результате цели, поставленные организацией, достигаются обычными людьми, добивающихся необычной производительности.
Библиография
Drucker, P. The practice of management. Harper and Row, 1954
Drucker, P. Managing for results. Harper and Row, 1964
Drucker, P. Managing in turbulent times. Heinemann, 1980
Drucker, P. The frontiers of management. Heinemann, 1987
Вильям Оучи
(William Ouchi)
Вильям Оучи – американский профессор японского происхождения, который работает в Аспирантской Школе Менеджмента в Калифорнийском Университете, Лос-Анджелес. Согласно Оучи, ключевой момент, с которым встречается американский (и вообще западный) бизнес – это как их менеджеры будут реагировать на один факт – «японцы умеют управлять лучше, чем это делаем мы».
Оучи и его коллеги выполнили детальные исследования путей, которыми работают японские компании как в Японии, так и в Соединенных Штатах. Он выявил специфическую японскую организационную культуру (относящуюся и происходящую от общей культуры японского общества), которая в большей степени приводит к больше производительности, чем типичные западные организационные культуры.
Он характеризует рабочую культуру, используя слова, которые могут звучать абстрактно, «мягко», даже «сыро» для ушей западных менеджеров, но которые срабатывают в качестве ключей к японскому успеху. По сравнению с западными фирмами, японская организационная культура основана на большем доверии, большей утонченности и большей интимности рабочих отношений.
Японские рабочие и менеджеры доверяют своим руководителям значительно больше, чем западные сотрудники. Это важный ключ к продуктивности и росту. Например, как американские, так и японские менеджеры хотят быть успешными, но для японских это означает смотреть в будущее на более длительный период.
Для американца успехом может быть здоровая итоговая цифра в конце этого финансового квартала, даже если она является причиной потерь в других частях организации: «это их проблемы!» может быть типичной реакцией.
Японские менеджеры готовы принести жертву, если общая прибыль фирмы может быть увеличена, веря в то, что они получат признание и компенсацию при будущих возможностях. В любом случае их приносимая домой зарплата будет подвержена влиянию общей производительности фирмы, а не ее определенной секции.
Большая тонкость во взаимоотношениях проявляется руководителями, которые знают личные свойства своего персонала и могут использовать эти знания для объединения в рабочие команды с максимальной эффективностью, не встречая возражений в работе от профессиональных или профсоюзных органов. Интимность выражается заботой, поддержкой и дисциплинированным бескорыстием, которые делают возможной эффективную общественную жизнь даже на работе. На Западе эти характеристики традиционно были присущи только семье, может быть дополнительно нескольким старым друзьям. В Японии с традицией пожизненного найма экономическая и социальная жизнь объединены в единое целое. Люди, которые живут в рабочем поселке компании, играют в спортивной команде компании, служат в комитетах и рабочих партиях той же компании и знают, что они будут продолжать так делать до конца трудовой жизни, по необходимости становятся более близкими друг другу. Они не могут, например, позволить себе эгоистичное или нечестное поведение, так как им придется долго и близко сосуществовать с последствиями этого.
Наиболее важная характеристика японской организации – это пожизненный найм, так как это фактор, для которого многие грани жизни и работы объединены. Пожизненный найм, хотя желаемый рабочими и являющийся целью нанимателей, не является универсальным в Японии. Он применяется только к мужчинам; от женщин ожидается уход в отставку при замужестве.
Даже для мужчин не все фирмы могут создать экономическую стабильность, необходимую для поддержки такой системы, но все большие компании и правительственные подразделения используют это. Множество новых сотрудников набирается организацией прямо из школы или университета один раз в год, даже если – и это типично – для всех из них нет работы сразу. Соответственно, продвижение находится полностью внутри этой системы и те, кто имеет опыт работы в одной компании, не будут представлять интереса для найма в другую. Будучи нанят, новый сотрудник будет оставаться с фирмой до достижения установленного возраста отставки – 55 лет. Этот относительно низкий возраст действует для создания возможностей продвижения более молодым людям. После отставки сотрудник не будет уволен, за исключением, если совершит уголовное преступление, и увольнение – это суровое наказание, так как такой человек не будет иметь возможности найти работу в сравнительно большой организации и должен будет обратиться в маленькие фирмы с низким заработком.
Таким образом, стремление быть в курсе требований организации и удовлетворять их очень сильно. И для менеджеров эти требования не прекращаются в 55 лет. После отставки менеджера, в дополнение к предоставлению очень большого денежного пособия, помещаются в одну из фирм-поставщиков сателлитов, какие окружают каждую главную компанию. Работа в той фирме неполный трудовой день в течение от одного до десяти лет способствует тому, что поставки должны удовлетворять качеству и временным требованиям главной фирмы. Это важное задание, так как фирмы получают каждый компонент только от одного поставщика; здесь не используются двойные источники поставок.
Этот подход сильно отличается от западного с его рынками труда для всех уровней работ и квалификации и где переход из фирмы в фирму совершенно приемлемый. Существование этих рынков труда требует, чтобы менеджеры, в частности, искали возможности для быстрого продвижения и в связи с этим должны иметь относительно быструю оценку производительности.
С другой стороны, японские менеджеры «мужчины с чрезвычайно редкими исключениями» имеют защиту пожизненного найма. Они являются частью системы, которая имеет очень медленную модель производительности и оценки. В течение первых десяти лет его жизни в организации менеджер будет ожидать получение таких же увеличений в оплате и такого же продвижения, как и другие, которые пришли на фирму одновременно с ним. Это отбивает желание к краткосрочным «играм», так как у менеджера нет причин продвигать свою карьеру за чей-нибудь счет и поощряет открытую расположенность к кооперации. Типичная открытая природа японского офиса с несколькими управленческими уровнями в одной и той же комнате так же поощряет открытость, так как каждый может видеть, кто с кем взаимодействует, кто слушает, кто имеет влияние и т.д.
Пожизненный найм так же позволяет неспециализированные пути карьеры. Начинающий менеджер будет направлен на службу во все подразделения предприятия. И не только на короткий период практики перед выбором специализации, как в некоторых западных системах обучения, а для приобретения разнообразных навыков на протяжении нескольких десятилетий. На западе это может довольно сильно помешать менеджеру, который не имеет достаточно опыта в специальности, с которой он выходит на рынок труда. Универсалы с большим знанием одной компании и ее работы во многих областях не имеют таких рыночных перспектив для других компаний. В Японии им это и нужно.
Один важный эффект практики подготовки универсалов, объединенный с методом оплаты, который основан на достижениях не конкретного человека или подразделения, а всей компании, заключается в том, что организационные структуры могут быть гораздо более гибкими. Намного менее существенно, кто точно отвечает за определенную операцию и гораздо более существенна коммуникация и принятие решений путем консенсуса.
Существует преднамеренная неоднозначность относительно принятия решений, которая поощряет коллективную ответственность. Важные решения, таким образом, требуют больше времени для принятия, так как осуществляются консультации со всеми менеджерами, кто может быть подвержен решению относительно возможных действий. Согласие, когда оно достигнуто таким образом, порождает большое количество участия. Это физически демонстрируется таким фактом, что, например, документ, предлагающий изменения в процедурах, может иметь утверждающие визы двадцати или более менеджеров, прежде чем директор поставит под него свою окончательную визу.
Такое проявление коллективных ценностей проходит через всю японскую организационную культуру. У японцев является обычным фактом жизни, что все важное происходит в результате командной работы и коллективных усилий. По американским стандартам, японские системы стоимости и учета относительно недоразвиты. Центры прибыли, наценки на передачу и распределение затрат обычных служб на определенные подразделения намного менее важны в японских фирмах. Первостепенными являются всеобщие достижения, а не относительные позиции составляющих частей.
Американские компании, работающие в Японии, обнаружили, что их схема поощрения предложений не работала до тех пор, пока они не устранили американскую практику поощрения отдельных сотрудников, сделавших предложение, и не предложили вместо этого групповые премии. Они были использованы всей группой для семейной вечеринки или группового отдыха, подчеркивая холистский характер культуры.
Таким образом, японская модель организации очень отличается от американской модели по очень важным сторонам, что суммируется в следующем списке:
Японские организации Американские организации
Пожизненный найм Краткосрочный найм
Медленная оценка и Быстрая оценка и
продвижение продвижение
Неспециализированная Специализированная
карьера карьера
Неявные механизмы Явные механизмы
контроля контроля
Коллективное принятие Индивидуальное принятие
решений решений
Коллективная ответственность Индивидуальная ответственность
Холистские отношения Раздельные отношения
Американские и западные организации не могут превратиться в японские – и не захотят этого, потому что их культура ориентирована на индивидуальность и значительная часть внимания к коллективу подавляется. Есть ли, тем не менее, элементы японского стиля, которые могут быть успешно применены на Западе? Оучи считает, что есть. Он подробно рассказывает случай, что когда он описывал этот стиль, то услышал возглас одного менеджера: «Вы понимаете, что IBM работает точно так же?» Предполагается, что другие компании имеют некоторые из этих характеристик, включая Proctеr and Gamble, Eastman Kodak, вооруженные силы и многие меньшие силы.
Оучи использует термин “теория Z” для описания японской модели как адаптированной к Западу. Его терминология относится к “теории Х” и “теории Y” Дугласа МакГрегора. Теория Z устанавливается и действует за пределами МакГрегоровской теории Y путем использования идей из работ японских организаций. Так американские Z-организации имеют долгосрочный найм (хотя не обязательно пожизненный в японском стиле), обширные инвестиции в обучение сотрудников, которые таким образом развивают специфические для компании навыки и относительно медленное продвижение (по американским стандартам – почти ничего, подобно десяти годам в Японии). Хотя они осуществляют финансовый анализ и анализ операций, они используют в большой степени «мягкую» информацию при принятии решений и уделяют много внимания тому, является ли действие приемлемым с точки зрения культуры компании.
Такое «притирание» очень важно, они имеют намного более однородные управленческие группы и имеют более холизматический и направленный на равноправие взгляд.
С другой стороны, считается, что Z-организации очень трудно поддаются изменениям если не изменять их культуры, что требует времени. Они неизбежно испытывают потерю профессионализма, тенденцию к предвзятости по половому и расовому признаку при наборе кадров, так как предпочитают набирать людей себе подобных.
Даже при этом они находятся среди длительных преуспевающих организаций и находятся среди «питающих» компаний, за которыми охотятся вербовщики, знающие, что они достигают необычайно большой части молодых людей среди успешных главных менеджеров.
Библиография
Ouchi, W., Theory Z: How American business can meet the Japanese challenge. Addison-Wesley, 1981.
16
Розабет Мос Кантер
(Rosabeth Moss Kanter)
Розабет Мос Кантер является профессором коммерческой администрации по Гарвордской школе бизнеса и консультантом во многих организациях. Социолог, работающий в традициях Макса Вебера, она провела историческое исследование американских рабочих коммун. Она была удостоена наград Guddeenheim Fellowship и McKinsey Award в 1979 году за статью «Harvard Bisiness Review» под названием «Провалы власти в управленческих кругах». Ее детальное исследование человеческих аспектов функционирования основных американских производственных компаний в настоящее время, «Мужчины и женщины в корпорации», было в 1977 году удостоено премии C. Wright Mills за лучшую книгу на общественные темы.