Внедрять или не внедрять?

Но для всех ли ситуаций и типов производств необходима эта система и всегда ли она хорошо работает, если рассматривать ее относительно рынка, и самое важное, подходит ли она к нашей компании. Она очень хорошо работает, если производство ориентировано на рынок, где существует жесткая конкуренция. Но если какое-то время компания выступает на рынке в качестве монополиста, выпускает новый продукт или возникает дефицит, тогда в полной мере может работать и выталкивающая система, при которой производитель выталкивает на рынок столько продукции, сколько может произвести.

В Японии стали вводить вытягивающую систему в 50-х годах, но американцы не спешили перестраиваться. Поскольку американская промышленность была единственной, не разрушенной в войне, вся продукция, которую они производили, находила сбыт. Японцам же в условиях жесточайшего кризиса и конкуренции (если говорить о производстве автомобилей, то на японском рынке тогда присутствовали все ведущие мировые производители автомобилей, и компания «Toyota» на этом фоне выглядела плачевно) приходилось экономить ресурсы. Но внедрение вытягивающей системы в Японии дало ошеломляющие результаты, и Япония довольно быстро начала составлять конкуренцию крупным европейским и американским компаниям. С того времени система развивалась, совершенствовалась и продолжает развиваться до сих пор.

Некоторые российские предприятия, которые пошли по этому пути, достигли значительных результатов. Разумеется, до серьезных высот еще далеко, но сдвиги есть. Из фактически убыточных предприятий всего за три-четыре года возникают заводы, которые работают эффективно, с прибылью и продолжают наращивать свои обороты. В качестве примера хотелось бы привести Павловский автобусный завод, который в течение года увеличил объемы продаж на 40%. Внедрение системы не проходило гладко, были серьезные проблемы вплоть до серии забастовок рабочих.

В этой ситуации негативную роль играло местоположение завода. Он находится в небольшом городке, и рынок труда там очень ограничен, поэтому приходится работать с теми людьми, которые есть (нам это не грозит, т.к. производство и сбыт на начальном этапе будет в Москве и близлежащих населенных пунктах). Но тем не менее при отсутствии вложений в модернизацию производства и ограниченном фонде заработной платы руководство сумело справиться с трудностями внедрения и провести серьезные изменения в налаживании процесса за счет собственных средств завода.

Опрос среди руководителей российских предприятий показал, что 80% руководителей российских предприятий не знакомо с системой Kanban и вообще с идеологией бережливого производства, частью которой является вытягивающая система. Однако другие, почти 20%, активно внедряют эту систему! Есть руководители производств, которые раздумывают над необходимостью внедрения. Некоторые просто гонятся за модой.

Общая мировая статистика (и российская статистика с ней совпадает) свидетельствует, что через год работы в этом направлении приверженцами идеи остаются лишь 15% компаний. Основная проблема в том, что руководство предприятий не видит моментальных серьезных изменений. Однако практика показывает, изменения должны накопиться, и реальных сдвигов можно ожидать через полтора, два, а то и три года. Не все готовы так долго ждать, ищут другие пути усовершенствования производства. В основном все сводится к локальному вычищению потерь, что само по себе не дает должного эффекта. Это видно на примере Горьковского автозавода, где усовершенствовали производство кузовов, но в целом весь завод работает по старинке. Но все дело в том, что машина состоит не из одного лишь кузова.

Большинство российских предприятий начали совершенствование производства не так давно. В основном предприятия находятся на стадии наведения порядка в цехах, на рабочих местах. Но есть уже и некоторые успехи. Уральский машиностроительный завод проводит модернизацию производства по вытягивающей системе и довольно успешно. Увеличилась производительность, улучшилось качество машин «Урал». Если раньше они расходовали 100 л бензина на 100 км, то сейчас 27 л!

Ряд предприятий холдинга «Русский алюминий» значительно продвинулся на этом пути. Наладили перемещение грузов, поработали с информативными потоками, наладили систему Kanban.

Самая серьезная проблема внедрения идеологии Lean на российских производствах « барьер в сознании людей. Словам мало кто верит, тем более что в нашей стране людей обманывали постоянно. Если к тому же завод находится в зоне, где рынок труда ограничен, необходимо воспитывать людей, обучать их. Рационализацию надо начинать снизу, с тех рабочих, которые задействованы в процессе. Кроме того, нельзя применять революционные методы. Все изменения должны проходить маленькими шажками. Во-первых, постепенно вводить модернизацию легче, во-вторых, постепенно изменяется сознание людей, в-третьих, это является подготовкой к качественным изменениям, которые потребуют инвестиций. Но результат, хотя бы небольшой, но заметный, можно получить довольно скоро. В нашей компании эту систему мы можем внедрить изначально, что позволит подстроить сотрудников непосредственно под данную систему.

Есть сигнал с рынка - завод работает, нет сигнала - система замерла в ожидании

Поскольку необходимо быстро реагировать на сигнал с рынка, на предприятии все-таки есть запас в виде незавершенного производства.

Сигнальная система Kanban - первый шаг во внутренней логистике компании, направленный на оптимизацию информационных потоков, поскольку сам Kanban - это передача информации