От бережливого производства к бережливому предприятию

Осенью 1990 года мы совершили мировое турне, посвященное выходу в свет нашей предыдущей книги, The Machine That Changed World (Машина, которая изменила мир). В его ходе мы пытались пробудить компании, а также их менеджеров, сотрудников и инвесторов от спячки, в которой они находились, работая по архаичной технологии массового производства. Огромный объем бенчмаркинговой информации*, содержащейся в этой книге, показывал, что существует лучший способ организации поставок, разработки продукта, производства и управления взаимоотношениями с потребителями. Этот новый подход разработала фирма Тоуоtа после окончания Второй мировой войны. Мы назвали его бережливым производством, так как оно способно давать все больше и больше, а потреблять при этом все меньше и меньше.

Мы начали наше турне с Северной Америки и продолжили его в Японии (где массовое производство еще существовало), Корее и Европе. Однако мы были крайне обеспокоены тем, что почти нигде нас не желали слушать. Неужели массовое производство могло настолько сильно затуманить людям сознание? Это особенно удивительно в свете того, что книга The Machine That Changed World стала бестселлером¹: было продано более 400 000 экземпляров на одиннадцати языках (не считая трудов китайских пиратов)**. Хотя большинство принимало нас весьма прохладно, пренебрегая нашими находками и отвергая наши советы, встречались, тем не менее, люди, которые советовали нам продолжать продвигать идеи бережливого производства и отвоевывать для них место под солнцем. Они задавали нам один простой вопрос: как создать такое производство?

Они не хотели слышать о конкретных методиках, например, о том, как создавать команды, как использовать структурирование функции качества при проектировании продукции или как включить в производственный процесс «защиту от дурака» (японская система «пока - ёкэ»). На эти темы написана уйма великолепных книг. Нас спрашивали о том, какими основными принципами следует руководствоваться. Как менеджеры, сотрудники, инвесторы, поставщики, потребители могут вытащить фирму из болота массовой технологии и сделать ее бережливой? Некоторые задавали еще более сложный вопрос: «Что будет дальше?» Каков следующий шаг для фирмы, которая смогла бы стать такой же эффективной, как Тоуоtа?

*Бенчмаркинг — способ сопоставимой оценки деятельности какой-либо фирмы (а также ее отдела или бизнес-процесс и) с любой другой фирмой (отделом или бизнес-процессом), считающейся лучшей в своем классе. - Прим. пер.

**Мы знаем, что не только китайских. - Прим. ред.

По правде говоря, мы не знали ответов. Пятнадцать лет мы собирали бенчмаркинговую информацию но производствам всего мира. The Machine ставила целью дать описание крупных агрегированных процессов, таких, как проектирование, продажи, производство. Книга не уделяла должного внимания общим принципам, а также тому, каким образом следует трансформировать организацию массового производства в организацию бережливого производства. Более того, мы так увлеклись эволюцией производства от массового к бережливому, что у нас даже не было времени подумать, куда теперь движутся такие фирмы, как Тоуоtа.

Идея создания данной книги возникла под влиянием именно этих вопросов. Во-первых, мы поняли, что надо выделить самые важные принципы бережливого производства, чтобы они могли стать своего рода «путеводной звездой», руководством для менеджеров, стремящихся к преодолению повседневного хаоса массового производства. Для большинства читателей создать такие принципы самостоятельно было сложно. Ведь японцы, зачинатели бережливого производства, действовали снизу вверх. Они говорили и думали в основном о конкретных методах, применимых к конкретным действиям, в технологических бюро, в отделах закупок, службах продаж, на производстве. Эти методы применялись в командах по разработке продукции, при планировании целевых цен, при сглаживании производственного графика и в ячеистом производстве. Японцами было написано множество книг, посвященных отдельным методам, а также несколько концептуальных работ (например, мемуары Тайити Оно)². Однако до сих пор никто не связал все эти работы воедино. В результате многие менеджеры, с которыми мы общались лично, с головой погружались в изучение деталей и активно брались за работу по внедрению изолированных «кусочков» бережливого производства, не имея в голове целостной картины.

Изучив мнения множества людей, мы решили, что суть бережливого производства можно изложить в виде пяти принципов.

Первый - определить ценность конкретного продукта.

Второй - определить поток создания ценности для этого продукта.

Третий - обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.

Четвертый - позволить потребителю вытягивать продукт.

Пятый - стремиться к совершенству

Максимальную выгоду от внедрения бережливого производства можно получить, если хорошо понять эти принципы и применять их в комплексе, тем самым обеспечив единство направления. Этим принципам, а также применению их на практике посвящена первая часть данной книги.

Что касается самого процесса преобразований, то нам был известен один, но героический пример, связанный с прорывом, совершенным фирмой Тоуоtа сразу после Второй мировой войны, да и то лишь в общих чертах. Наш самый любимый пример, который мы приводили к книге The Machine, - это создание японцами в 80-е годы производств на Западе буквально «в чистом поле». Это было очень важным достижением. Оно развеяло доминировавшее до того времени убеждение, что реально работающее бережливое производство можно создать только в атмосфере японской культуры. Эти «бережливые» заводы, построенные из особых кирпичей и на особом растворе, с новым оборудованием, обслуживаемым хорошо обученными сотрудниками, мало походили на знакомые всем «унылые» предприятия массового производства, на которых большинство менеджеров пытались приступить к процессам преобразований. Чтобы начать движение, нашим читателям понадобится четкий план, учитывающий реальную ситуацию и способный работать в любой отрасли.

Из нескольких отраслей промышленности ведущих стран мира мы отобрали фирмы, которые либо уже перешли, либо находились в процессе перехода от массового производства к бережливому. Наблюдая за их деятельностью, мы надеялись выработать общие принципы перехода к бережливому производству. Мы не собирались обобщать результаты и изучать деятельность «средних» по уровню фирм. Нашей целью было проанализировать самые выдающиеся организации, которые ушли намного дальше других в деле построения бережливого производства.

Но где же найти такие организации? Мы хорошо изучили автомобильную промышленность. Но нам были нужны примеры из самых различных отраслей, включая сферу обслуживания. Мы хотели сравнить малый бизнес и гигантов индустрии, сопоставить фирмы с мелкосерийным производством с фирмами, обладающими огромными производственными мощностями (такими, как производители автомобилей), дополнить информацию о высокотехнологичных фирмах компаниями, работающими в области традиционных технологий.

В результате больших усилий и не без помощи счастливого стечения обстоятельств в Северной Америке, Европе и Японии нам удалось-таки найти людей - руководителей высокого уровня, поддерживавших принципы бережливого производства. Мы смогли из первых рук получить опыт их личных вкладов в малые промышленные компании. Более чем за четыре года мы изучили в общей сложности свыше 50 фирм из самых разных отраслей. Мы глубоко проанализировали все трудности, которые стояли перед людьми на пути преобразования массового производства в бережливое. Нашим находкам, а также описанию практического плана преобразований посвящена вторая часть книги.

К нашей радости, как только мы начали искать примеры для изучения, еще не написанная книга стала своеобразной ареной для дискуссий единомышленников со всего мира. Этим людям, страстно верящим в свои идеалы и желающим, чтобы они получили всеобщее признание, удалось распространить наши идеи в своем окружении. В конце книги мы приводим список фирм, с которыми мы сотрудничали, и их руководителей, которые поделились с нами своими секретами. Мы выражаем им искреннюю признательность за то время (иногда измерявшееся неделями), которое они потратили на общение с нами.

Поскольку нам нужен был взгляд па фирму в целом, на весь поток создания ценности, от сырья до готового изделия, от заказа до поставки, от концепции до выпуска продукции, а также потому, что в ходе работы нам постоянно приходилось сталкиваться с конфиденциальной коммерческой информацией, мы придумали несколько необычный способ сотрудничества. После получения любой информации о фирме, в том числе после проведения интервью с поставщиками, потребителями или профсоюзами, мы просили тех, кто предоставил нам эту информацию, проверить и, если надо, откорректировать наши черновые записи. Мы с самого начала предупредили всех, что любой материал, который фирма - респондент сочтет нежелательным для публикации, будет удален. Следовательно, если интересы сохранения коммерческой тайны (или имиджа) потребовали бы удалить детали, доказывающие правильность наших идей, мы обязательно убрали бы из книги всякое упоминание о такой фирме. В итоге мы не потеряли никого.

Метод работы в роли инсайдеров и аутсайдеров* (который, скорее всего, пятьдесят лет назад впервые использовал Питер Друкер в своем знаменательном исследовании General Motors, The Concept of the Corporation³)) предполагал особые требования к «прозрачности» работы авторов. В наше время книги по бизнесу вызывают значительную долго здорового скептицизма потому, что они обещают немедленные результаты, а также потому, что их авторы - консультанты или профессора университетов - финансово связаны с фирмами, про которые они пишут. Поэтому мы спешим заверить вас, что у нас не было никаких финансовых отношений, а также никаких консалтинговых проектов с фирмами, их работниками и всеми теми, кто так или иначе упоминается в нашей книге ⁴. Мы также уверяем вас, что лично проверили все фактические данные, представленные в книге.

*Инсайдер (здесь), буквально - свой человек, то есть сотрудник, работающий на фирме и имеющий информацию «из первых рук». Аутсайдер - это посторонний, чужой человек, не являющийся сотрудником фирмы и не посвященный в детали ее деятельности. - Прим, пер.

В большинстве случаев мы проводили такую проверку лично, прогуливаясь по производственным цехам, а также проводя достаточно времени в отделах проектирования, маркетинга, продаж, технической поддержки, закупок и общаясь с членами команд по разработке продукции.

Чтобы обеспечить полную независимость исследования, на протяжении всех четырех лет нас финансировало издательство Simon and Schuster*. Кроме того, мы использовали собственные сбережения.

Когда мы начали описывать результаты наших исследований того, как традиционная организация массового производства может сделать шаг к бережливому производству, мы стали понимать, что не только возможно, но даже нужно пойти дальше, чем самая лучшая фирма. Для того чтобы совершить следующий шаг, нужны новые представления о роли фирмы, ее функциях, карьере сотрудников, которые способны направить поток создаваемой фирмой ценности по новому руслу - от концепции до выпуска изделия, от заказа до поставки, от сырья до изделия - прямо в руки потребителя. Концепция бережливого предприятия, о которой идет речь в этой книге, может серьезно настроить поток создания ценности на поиск совершенства. Мы кратко упоминаем об этом подходе в первой части книги и довольно подробно рассматриваем его возможности в третьей. Там же мы позволили себе немного помечтать о следующем шаге, который пока еще никто не сделал. Возможно, его предстоит сделать кому-то из наших читателей.

После четырех лет изучения бережливых организаций по всему миру мы знаем, как добиться успеха в деле построения бережливого производства. У нас есть подкрепленные примерам и рецепты того, как следует осваивать методы бережливого производства и свойственного ему мышления в организациях самых разных отраслей, как производственных, так и сферы услуг. Более того, мы представляем себе, пусть в общих чертах, как будет выглядеть следующий шаг развития «самых-самых», На страницах этой книги мы подробно расскажем, что и почему нужно делать. Ваша задача, следовательно, становится очень простой: просто сделать это!**

*Simon & Schuster - издательство, выпустившее первое издание данной книги. - Прим. пер.

**Авторы намекают на известный рекламный слоган фирмы Niке - «Just do it». - Прим. пер.

ЧАСТЬ I_____________

ПРИНЦИПЫ

БЕРЕЖЛИВОГО

ПРОИЗВОДСТВА

ВВЕДЕНИЕ

Бережливое производство как средство против муда

Муда. Это одно из японских слов, которое вам просто необходимо знать. Оно звучит несколько странно, не так ли? Но так оно и должно звучать, ибо муда означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности*. Это ошибки, которые надо исправлять. Это производство изделий, которые никому не нужны (в результате чего готовая продукция горами скапливается на складах). Это выполнение действий, без которых вполне можно обойтись. Это перемещение людей и грузов из одного места в другое безо всякой цели. Это задержка выполнения определенной стадии процесса из-за того, что запаздывает реализация предыдущей стадии. Наконец, это товары и услуги, которые не отвечают требованиям потребителя.

Тайити Оно (1912-1990), исполнительный директор Тоуоtа, будучи самым ярым борцом с потерями, которого только знал белый свет, установил семь типов муда. Мы добавили еще один¹. Возможно, существуют и другие типы муда. Но сколько бы их ни было, трудно не согласиться, что муда есть буквально повсюду. Достаточно посмотреть на то, как протекает простой рабочий день в любой типичной организации. Когда вы, изучив эту книгу, научитесь лучше видеть муда, то обнаружите, что потерь вокруг столько, что вам и не снилось.

*Английское слово «value» имеет много значений, одно из которых — «ценность». Товар или услуга имеют ценность для потребителя только потому, что удовлетворяют какую-то его потребность. Синонимом этого слова на русском языке служит слово «полезность». Весьма распространенный в управленческой литературе перевод данного термина как «стоимость» в данном контексте неприменим. - Прим. пер.

На наше счастье, есть бережливое производство - великолепное средство борьбы с муда. Оно помогает определять ценность, в наилучшей последовательности выстраивать действия, ее создающие, выполнять работу без лишних перерывов и делать ее все более и более эффективно. Бережливое производство именно потому и называется бережливым, что позволяет делать все больше, а затрачивать при этом все меньше - меньше человеческих усилий, меньше оборудования, меньше времени и меньше производственных площадей, - в то же время приближаясь к тому, чтобы предоставить потребителю именно то, чего он желает.

Бережливое производство позволяет получать удовлетворение от работы, так как обеспечивает немедленную обратную связь, и люди узнают, как в результате их усилий муда преобразуется в ценность. Разительно контрастируя с практикой реинжиниринга, по которой все еще недавно сходили с ума, бережливое производство способно создавать новые рабочие места, а не просто сокращать численность сотрудников под видом борьбы за эффективность.

Определение ценности

Отправная точка бережливого мышления — это ценность. Ценность [товара, услуги] может быть определена только конечным потребителем. Говорить о ней имеет смысл, только имея в виду конкретный продукт (товар или услугу или все вместе), который за определенную цену и в определенное время способен удовлетворить потребности покупателей.

Ценность создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Тем не менее, по ряду причин производителю очень сложно точно определить, в чем состоит ценность товара или услуги. В презентациях, проводимых топ-менеджерами американских фирм, обученными в школах бизнеса, они уделяли много внимания рассказам об организации, технологиях, ключевых компетенциях и стратегических намерениях. Затем, уже за обедом, менеджеры рассказывали нам о конкурентах, которые не позволяли получить желаемую прибыль, и о своих проектах по сокращению затрат. Эти проекты включали изощренные способы сокращения персонала, «вытягивания» дополнительной прибыли из потребителей и «опускания» поставщиков. (Поскольку мы всегда ассоциировались с концепцией бережливого производства, наши собеседники имели большой соблазн навесить на свои проекты ярлык «бережливого производства» - им просто этого хотелось.) На десерт нам предлагалась порция рассказов о должностной неразберихе и карьерных проблемах в эпоху тотальных сокращений.

Если из всех этих разговоров выделить то, что беспокоит людей больше всего, то это будет конкретный продукт, который, как полагает производитель, потребитель должен приобрести по определенной цене и тем самым продлить срок существования фирмы на рынке, а также способ, которым можно улучшить качество продукции и повысить эффективность производства при одновременном стабильном снижении основных составляющих затрат. Существенно проясняли ситуацию несколько простых вопросов, которые мы при случае всегда задавали руководству: «Можете ли вы представить себя в роли разработчика проекта и посмотреть, как он изменяется от стадии разработки концепции до выпуска изделия? Можете ли вы представить себя на месте исполнителя заказа, который трансформирует полученную от покупателя информацию в готовый продукт? Можете ли вы представить себе, как из сырья получается физический продукт который потом попадает к потребителю? Наконец, можете ли вы описать, что будет при этом происходить с вами на каждом этапе?» После этих вопросов обычно воцарялась тишина. Если мы не упорствовали в получении ответов, данная тема отходила на второй план, и все внимание опять возвращалось к агрегированным финансовым показателям. Неотложные нужды акционеров и финансовые устремления высших руководителей начинали доминировать над вполне реальной потребностью определения и создания ценности для потребителя.

Побывав некоторое время назад в Германии, мы обнаружили, что там понимание ценности иначе подверглось значительному искажению. Большую часть времени, прошедшего после Второй мировой войны, исполнительные руководители частных компаний или фирм, находящихся под контролем банков, могли не обращать особого внимания на краткосрочные финансовые показатели. Они с радостью рассказывали нам о своих продуктах и технологических процессах. Даже самые высокопоставленные менеджеры могли в деталях расписывать все особенности производства, на совершенствование которого у них ушли годы.

Но кто, в конце концов, определял ценность продуктов? Инженеры компании! По их мнению, чем сложнее проект и оборудование, которое использовалось при изготовлении продукта, тем лучше для производственного процесса, и уж тем более для потребителя. Но где доказательство этого?

Если идти дальше, получается вот что. Люди, возглавлявшие немецкие фирмы, как правило, были великолепными техническими специалистами. Работать «по-настоящему» означало для них снабжать продукт разными техническими «наворотами», которые на самом деле для кого, кроме самих этих специалистов, интереса не представляли В ответ на наши замечания мы слышали следующие возражения: «Покупатель обязательно захочет это взять, ему лишь надо все хорошенько объяснить». Свои неудачи «специалисты» объясняли тем, что «покупатель был недостаточно квалифицированным, чтобы понять все преимущества нашего замечательного продукта».

Главной чертой кризиса немецкой промышленности в период после окончания «холодной войны» было то, что сложные, уникальные продукты и мудреные технологии, за которые ратовали немецкие инженеры, были не только дорогостоящими, но и часто не имеющими отношения к реальным нуждам потребителей.

Сравнительно недавно совершив поездку в Японию, мы обнаружили еще одно искажение понимания ценности. При определении ценности японцам было очень важно решить, где конкретно она создается. Большинство руководителей даже таких фирм, как Тоуоtа (которая, напомним, была создателем концепции бережливого производства), начинали процесс определения ценности с ответа на вопрос, каким образом они могут спроектировать и сделать продукт у себя (в Японии). Так они пытались оправдать ожидания общества, связанные с обеспечением долгосрочной занятости, и сохранить стабильные отношения с поставщиками. На деле же почти все потребители предпочитают продукты, спроектированные с учетом местных особенностей. А это очень сложно сделать, находясь за тридевять земель. Многие потребители хотели бы, чтобы продукты, изготовленные в точном соответствии с их заказом, были доставлены им немедленно. Если же все доставлять из Страны восходящего солнца, сделать это не представляется возможным. Потребителям все равно, где спроектирован и сделан продукт. Главное - насколько он им нужен, чем он для них ценен.

Укрепление иены заставило высших менеджеров задуматься о том, что делать товары «у себя дома, чего бы это ни стоило» невыгодно, постепенно истощались финансовые ресурсы, которые требовались для разработки новой продукции. Текущие нужды сотрудников и поставщиков взяли верх над потребностями покупателей, которые, собственно, всегда были основой стабильного успеха любой фирмы.

Если отвлечься от национальных особенностей (три из которых мы только что изложили, не считая других, которые есть в каждой стране, то можно сказать, что понятие ценности искажено почти везде, где доминируют традиционные организации и технологии, а также устарелые представления об экономии на масштабах. Менеджеры по всему миру говорят: «Это мы умеем делать при помощи того оборудования, что у нас есть. Если потребителям не нравится, мы будем снижать цены или «поднимем шум» (то есть устроим громкую рекламную кампанию)». Хотя на самом деле следует радикально переосмыслить понятие ценности, взглянув на нее с точки зрения потребителя.

Один из лучших (и самых впечатляющих) примеров такого неправильного понимания ценности преподнесла современная индустрия авиаперевозок. Будучи давними клиентами авиакомпаний, мы имели возможность записывать свои наблюдения и анализировать, насколько наше понимание ценности отличалось от того, что мы видели вокруг. Наше определение ценности было очень простым: попасть из одного места в другое безопасно, с минимальными сложностями и по разумной цене. Авиалинии, похоже, понимали ценность иначе. Главным для них было максимально эффективноиспользовать существующие активы, даже если это означало, что для того, чтобы перелететь из пункта А в пункт Б, пассажиру пришлось бы совершить пересадку у черта на рогах. Чтобы как-то сгладить подобные неудобства, авиалинии предлагали пассажирам разные дополнительные услуги типа комнат отдыха для высшего руководства или различные игровые системы, встроенные в каждое сиденье.

Как раз сегодня, когда пишутся эти строки, одному из нас для того, чтобы рассказать группе промышленников о бережливом производстве, пришлось проделать в общей сложности 350 миль. Из своего летнего дома, расположенного в Джеймстауне, в западной части штата Нью-Йорк, ему нужно было попасть в Холланд, штат Мичиган, перебравшись по пути через оз. Эри. Оба населенных пункта имеют небольшие аэродромы, и между ними вполне можно было бы открыть прямой недорогой рейс, однако реально он мог выбрать либо чрезвычайно дорогой чартер из Джеймстауна до Холланда (общее время в пути — два часа), либо следу­ющий вариант: сначала восемь миль по шоссе до аэропорта в Буффало, штат Нью-Йорк, далее по воздуху до Детройта (где находится огромный пересадочный пункт компании МоПгтейегп АЫшез), где произвести пересадку на другой рейс •— до Гранд-Рэпидса, штат Мичиган, и, нако­нец, еще сорок миль по шоссе до места назначения.

При минимальной стоимости подобное путешествие занимало семь часов. Почему бы авиакомпаниям, подобным Nordwestern Airlines (и ее глобальному партнеру КLМ), а также авиастроительным фирмам типа Воing или Аirbus в своем стремлении снижать затраты и улучшать сервис вместо того, чтобы все больше и больше наращивать грузоподъемность аэробусов, не применять маленькие самолеты? Таким образом можно увеличить оборачиваемость самолетного парка и обходиться небольшими аэропортами (вместо огромных терминалов размером с Тадж-Махал, которых понастроили посте дерегулирования авиалиний). Подобное происходило в Европе и Восточной Азии, но уже по политическим соображениям, согласно которым маршруты всех государственных авиакомпаний должны пролегать через столицы. Один из тех семи часов, которые прошли в пути, был потрачен на рулежку самолета по летному полю в аэропорту Детройта, а второй — на ожидание в здании аэровокзала.

Некоторые авиакомпании и авиастроительные фирмы крайне агрессивно отстаивают свое понимание ценности. Это происходит потому, что каждый день их менеджеры начинают с мысли о том, как наиболее эффективно использовать уже имеющиеся дорогие машины и инфраструктуру аэропортов, а также как применить существующие знания инженеров, инструменты и оборудование для производства других авиагигантов. Устаревшее представление об эффективности заставляет их думать, что лучшее применение активов и технологий состоит в том, чтобы, используя дорогие пересадочные центры, перевозить большие партии людей на больших самолетах. Такой подход к расчету эффективности акцентирует внимание только на двух элементах процесса перевозки — на самолетах и пересадочных центрах. Неудивительно, что при этом теряется видение ситуации в целом. С точки зрения ценности для пассажира подобные расчеты — это «попадание в молоко». Из-за того, что последние 15 лет в США господствовал именно такой подход, пассажиры потеряли всякую радость от путешествий (ведь их понимание ценности сильно отличалось от понимания авиакомпаний), авиастроители не смогли заработать достаточно денег (так как авиакомпании не могли позволить себе покупать новые самолеты), а авиакомпании (кроме Southwest и некоторых других, которые, хотя и использовали большие самолеты, применяли более разумную стратегию авиаперевозок) на целый десяток лет провалились в такую финансовую яму, что были недалеки от банкротства. Европа и частично восточная Азия находились в похожей ситуации.

Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и стоящего определенную цену. Все это надо делать путем диалога с определенными потребителями без оглядки на существующие активы и технологии компании. Путь к этому - при помощи командной работы переосмыслить всю деятельность фирмы, связанную с выпускаемыми продуктами. Также нужно пересмотреть роль технических экспертов (подобно тем немецким инженерам, которые видели только ситуацию внутри фирмы), а также географического расположения самого предприятия. Ясно, что ни один менеджер не сможет сделать все это сразу. Однако очень важно иметь четкое видение того, что следует предпринять. Иначе понимание ценности неизбежно будет искажено.

Говоря кратко, определение ценности — первый и самый важный этап в организации бережливого производства. Производить не те товары или оказывать не те услуги правильным способом - верный путь создания муда.